Teambuilding: Retrospektive ist nicht gleich Retrospektive

Die Entwicklung leistungsfähiger und vor allem lernbereiter Teams spielt heute eine entscheidende Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen … und ist eine Priorität für alle ScrumMaster!! Peter Senge beschreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“, auf welche Art und Weise sich Teams in lernende Organisationen verwandeln lassen. Eine lernende Organisation ist idealtypisch ein System, das sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind:

In agilen Prozessen ist die Retrospektive das ideale Mittel zur kontinuierlichen Verbesserung des Entwicklungsprozesses. Um aus der Vergangenheit zu lernen, schauen die Teammitglieder gemeinsam zurück und bewerten, was gut und was schlecht gelaufen ist. Vor allem analysieren sie, WARUM Dinge gut oder schlecht gelaufen sind, um so zu Verbesserungsmaßnahmen zu gelangen. Diese Verbesserungen können in vielen Bereichen stattfinden: effizientere Zusammenarbeit, höhere Produktivität, weniger Fehler, besseres Einhalten von Regeln etc.

Verschiedene Phasen, verschiedene Maßnahmen

Hochleistungsteams oder Spitzenteams fallen allerdings nicht vom Himmel – sie müssen sich erst als solche entwickeln. Dabei gibt es unabhängig vom Kontext eines Teams immer wieder die gleichen Building-Phasen, die ein Team durchlaufen muss: Forming – Storming – Norming – Performing.  Für „Außenstehende“ – zum Beispiel das Management – sind diese Phasen nicht immer gleich erkennbar. Für sie ist das Team bereits ein Team, während es aus der Innensicht noch immer nur eine Gruppe von Menschen ist, die zumindest den guten Vorsatz hat, erfolgreich zusammenzuarbeiten. Mit dem Wissen um die Phasen der Teambildung im Hinterkopf wird auch klar, dass Retrospektiven nicht immer die gleichen Schwerpunkte haben können und für einen Teamcoach wie den ScrumMaster ist es wichtig, zu erkennen, welche Maßnahmen das Team gerade weiterbringen und welche nicht. Welche Maßnahmen haben sich in welchen Phasen bewährt?

Forming – Orientierungsphase

Storming – Konfliktphase

Norming – Stabilisierungsphase

Wenn die Konfliktphase durchlebt ist, sollte gewürdigt werden, was bisher geleistet wurde. Jetzt ist auch die Zeit, um Ziele und Strategien weiterzuentwickeln, Rollenflexibilität zu üben und sich mit der Teamleistung am Benchmark zu orientieren.

Performing – Hochleistungsphase

Teams, die die Hochleistungsphase erreichen, sind in der Lage, durch optimierte Zusammenarbeit Synergieeffekte zu realisieren. Oft werden Hochleistungsteams als Katalysatoren eingesetzt, indem man ihr Know-how und ihre Methodenkompetenz auch anderen Teams zugänglich macht.

Erfolgskriterium Moderation

Egal, in welcher Phase sich ein Team befindet: Das Führen des Teams – oder besser gesagt das Coachen in dieser Rückschau – ist immer eine sensible Aufgabe, weil sich der aktuelle Entwicklungsstand auch in der Meetingsituation „atmosphärisch“ abbildet. Beispielsweise bei einer Retrospektive  muss der ScrumMaster das Gefühl für den Fortschritt des Teams entwickeln und in der Retrospektive selbst den Prozess des Teambuildings fördern. Das kann er, indem er darauf achtet, dass alle Teilnehmer aktiv und gleichberechtigt teilnehmen. Die ideale Retrospektive verläuft angstfrei und energiegeladen. Auch in schwierigen Phasen darf nicht das Jammern im Vordergrund stehen, sondern die Ursachenanalyse der Probleme. Und schließlich soll die Retrospektive nicht nur gute Absichten, sondern umsetzbare Maßnahmen generieren. Wann und von wem etwas umgesetzt werden soll, ist daher die entscheidende Frage, auf die es am Ende jeder Retrospektive eine Antwort geben sollte.