Vom Umgang mit sozialer (Un)Ordnung und Struktur in agilen Systemen

Zentrale Aufgabe von Führungskräften aller Ebenen im Umgang mit Scrum ist das Gestalten und Steuern von Veränderungsprozessen. Im Veränderungsgeschehen werden zwangsläufig bisherige soziale Ordnungen und Strukturen in Frage gestellt, verändert, aufgelöst und neu konfiguriert. In dieser Dynamik des Wechsels von Instabilität und Stabilität muss Führung bewusst und gezielt Kommunikation und Zusammenarbeit anstoßen und nutzen, um Schwächen in der Ordnung zu beheben. Viele Probleme in Teams und im Unternehmen haben ihren Ursprung in unklaren Ordnungsmustern. Dafür braucht es zum einen „soziale Antennen“, um die entsprechenden Signale wahrzunehmen und zu erkennen. Zum anderen braucht man aber auch Modelle, um diese Informationen einzuordnen und entsprechend zu handeln. Meist helfen dabei Modelle aus dem psychologischen und beraterischen Kontext.
Ein solches Modell ist die „systemische Organisationsaufstellung“, die Führungskräften eine interessante analytische Perspektive bieten kann, um soziale Ordnungsmuster und Strukturen in Teams, Bereichen, Abteilungen usw. zu untersuchen und bei Bedarf zielgerichtet einzugreifen. Die folgenden Fragestellungen und Antworten darauf können dabei helfen, das Ordnungs- und Strukturgefüge des eigenen Systems besser zu verstehen und bei Bedarf gezielt zu steuern:

Werden einzelne oder mehrere dieser Ordnungsprinzipien verletzt, führt das häufig zu Störungen im System. Führungskräfte können das an Symptomen wie Unzufriedenheit, Demotivation, Konflikten, Leistungsabfall oder Fluktuation erkennen. Hier gilt es offen wahrzunehmen, Informationen zu sammeln, aus der Diagnose Hypothesen zu entwickeln und steuernd einzugreifen. In „Unordnung“ geratene Systeme können so wieder geordnet und strukturiert werden.

Zwei kurze Beispiele aus der Scrum Praxis

  • Problem: Verletzung des Zugehörigkeits- und Leistungsprinzips.
  • Mögliche Lösungen: Offene Würdigung seiner langjährigen Zugehörigkeit durch ScrumMaster, Team und Management und ggf. Vorrang bei besonderen Aufgabenstellungen, z.B. Unterstützung des ScrumMasters beim Beseitigen von Impediments.
  • Problem: Die aktuelle Tatsache, dass sich das Team nicht in der Lage sieht, den eskalierenden Konflikt selbstorganisiert zu regeln, wird von der Führung (ScrumMaster/Management) nicht angenommen.
  • Mögliche Lösungen: Der ScrumMaster drängt im Team konsequent auf  eine rasche Konfliktklärung und bietet sich als Moderator für die Konfliktparteien an (nicht das ganze Team). Oder er verlangt eine Führungsentscheidung vom Management, wie man die Situation bearbeiten und lösen kann – z.B. durch eine externe Mediation oder ggf. ein Trennung der Konfliktparteien.