Selbstorganisation gleich Selbstorganisation?

In seinem Buch ,Spielräume‘ macht Tom DeMarco (2001, S. 32) Managern deutlich, dass es nicht allein um zeitliche Spielräume geht, wenn eine flexible Organisation entstehen soll. Kontrollspielräume sind ebenso wichtig. Kontrolle bewahren sei nur durch Kontrolle abgeben möglich. Die Mitarbeiter brauchen das Gefühl, dass sie selbst und ihre Kollegen in der Abteilung den Großteil an Kontrolle haben und nicht alles beim Manager zentralisiert ist. „Sie müssen Ihre Autorität so sparsam ausüben, dass niemand merkt, dass Sie sie überhaupt ausüben.“ (DeMarco, 2001, S. 32) Auch wenn sich Kontrolle und Selbstorganisation auf den ersten Blick zu widersprechen scheinen, beschreibt DeMarco meiner Meinung nach genau das: Management bei Selbstorganisation. Aber warum? Bei der Selbstorganisation funktioniert doch alles von selbst … oder?

Autogene Selbstorganisation

Ja, zumindest bei der Form der Selbstorganisation, die Elisabeth Göbel (1998, S. 21) autogene Selbstorganisation nennt. Eine Ordnung, die ,von selbst‘ entsteht. In der erwünschten, sich positiv auswirkenden Ausprägung sorgt die „immanente Rationalität selbstorganisierter Prozesse“ (Göbel, 1998, S. 21) für die ,richtigen‘ Ergebnisse. Es ist daher nicht notwendig, aktiv zu gestalten, sondern es gilt die Selbstorganisation zu respektieren. Sich selbst organisierende Prozesse können jedoch in der Form der autogenen Selbstorganisation auch nicht erwünschte, negative, dem Ziel der Unternehmung zuwiderlaufende Muster hervorbringen. In diesem Fall rät Göbel (1998, S. 21), die Selbstorganisation zu kanalisieren.
Die autogene Selbstorganisation ist somit nicht absichtlich herbeigeführt, wird also nicht im Sinne einer Planung von einzelnen Personen in der Organisation gemacht. Vielmehr wächst sie, bildet sich und reflektiert dabei Verhaltensregelungen (erwünscht wie unerwünscht), die sich entfalten.

Autonome Selbstorganisation

Die autonome Selbstorganisation hingegen ist absichtlich. Sie geschieht jedoch von den Organisierten selbst und dabei selbstbestimmt. (Göbel, 1998, s. 102) Die Organisationsmitglieder bekommen einen angemessenen Handlungsspielraum. Innerhalb dieses Spielraumes können sie an der Ordnung mitwirken, die sie selbst betrifft. Durch die Möglichkeit der Anpassung an die eigenen Bedürfnisse wird die entstehende Ordnung effizienter. Der Appell an den Manager von Göbel könnte wohl auch gleichermaßen von DeMarco stammen: „Kreiere die Selbstorganisation!“ (Göbel, 1998, S. 21)
Das Schwierige bei der Umsetzung ist wohl die Dosierung, die Nutzung des eigenen Handlungsspielraums durch den Manager. Wie groß muss der Handlungsspielraum in der autonomen Selbstorganisation sein, dass er als solcher anerkannt und genutzt wird? Und wo müssen die Grenzen verlaufen, sodass die Selbstorganisation nicht zu weit in die unerwünschte autogene Form abdriftet?
 
Obwohl ich der Meinung bin, dass es wichtig ist, sich über die unterschiedlichen Formen bewusst zu sein und ich den Wunsch der Manager, die Reaktion des Systems vorhersagen zu können, durchaus verstehen kann, gilt wohl einmal mehr:
 
Probieren geht über studieren!
 
 
Göbel, E. (1998): Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse Band 111, Duncker & Humblot.
 
DeMarco, T. (2001): Spielräume. Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn. Hanser.