ScrumMaster aufgepasst! Klarheit kommt nicht von allein
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Seit ein paar Wochen bin ich in einem neuen Projekt eingesetzt. Ich darf die ScrumMaster in sechs Scrum-Teams coachen. Eine spannende Aufgabe. Bei einem Kaffeegespräch mit einem meiner Coachees stieß ein Mitglied aus einem der Entwicklungsteams dazu und hörte unserer Unterhaltung neugierig zu. Es ging um den Ablauf des Scrum of Scrums (SoS), also die Plattform, um mehrere Scrum-Teams täglich zu synchronisieren, indem sie auf der Grundlage ihres aktuellen Entwicklungsfortschritts Impediments und Abhängigkeiten zueinander besprechen und an einem Taskboard, dem SoS-Board, transparent machen. Der ScrumMaster hatte schon darüber gelesen, aber bis dato hatte man es noch nicht in Betracht gezogen oder für unbedingt notwendig erachtet, sich über die Teamgrenze hinaus und im Rahmen eines Scrum-Meetings regelmäßig zu treffen. Ich war gerade dabei, dem SM den grundsätzlichen Prozessablauf zu visualisieren, um ein einheitliches Bild auf das SoS herzustellen, da fragte das Teammitglied, ob es sich zu meiner spannenden Idee äußern könne. Ich lud ihn ein, sich zu uns zu setzen und uns an seinem Feedback teilhaben zu lassen. (Ich möchte euch das Gespräch gerne in direkter Rede aufschreiben, weil es die Intentionen besser auf den Punkt bringt).
Teammitglied: Ich finde die Idee absolut klasse und der Prozess bei Abhängigkeiten klingt gut nachvollziehbar und auch irgendwie logisch. Aber… (er unterbrach seine Ausführungen).
Ich (nach einer Weile): Aber?
Teammitglied: Ich habe eine Frage.
Ich: Schieß los.
Teammitglied: …wenn es das SoS zukünftig geben wird, darf ich dann Abhängigkeiten noch außerhalb dieses Meetings mit anderen Teams klären oder bringe ich das alles immer ins SoS mit? Ich frage deshalb, weil ich befürchte, dass Teammitglieder durch die Einführung dieses Meetings nicht mehr in andere Teams gehen, weil es ja dann ein Meeting dafür gibt, das den Weg in ein anderes Team quasi ersetzt.
Ich: (schweigend und verblüfft).
Im ersten Moment war ich mir nicht ganz sicher, ob ich ihn richtig verstanden hatte und paraphrasierte seine letzte Aussage. Und es war genau so, wie ich befürchtet hatte, es verstanden zu haben. Das SoS wurde von dem Teammitglied zwar einerseits als hilfreich angesehen, andererseits vermutete es aber eine Gefahr darin, einen Kommunikationsprozess zu etablieren, der jede weitere Kommunikation mit Teammitgliedern aus anderen Scrum-Teams unterbinden könnte. Aber wie konnte das sein? Wie konnte das Teammitglied in einer echten Chance auf (noch) mehr Kommunikation, in erster Linie eine Gefahr identifizieren?
Was haltet ihr davon? Habt ihr Ideen, worin die Befürchtungen begründet lagen? Ich möchte eine Studie vorausschicken, die Antworten auf die gestellten Fragen geben soll.
Fettarme Milch schmeckt
Zwei Gesundheitsforscher waren auf der Suche nach einer wirksamen Methode, Menschen zu einer gesünderen Ernährung zu bewegen. Die beiden einigten sich darauf, ihren Versuch einer Verhaltensänderung für den Konsum von Milch zu starten. Man entschied sich für Milch, weil Milch zwar einerseits gesund (u.a. calciumreich) ist, andererseits aber einen hohen Anteil an gesättigten Fetten enthält.
Ziel war es nun, Menschen dazu zu bringen, ihre Hände von der geliebten Vollmilch zu lassen und stattdessen auf fettarme Milch umzusteigen, weil diese die empfohlene Menge an gesättigtem Fett enthält. Man startete in zwei Gemeinden eine breite Werbekampagne (Radio, Plakate, Radio, Flyer) mit ausdrucksstarken Inhalten Pro-Magermilch, die die Vorteile explizit herausstellte und regelrecht Aufklärung betrieb. Emotionsgeladende Aufklärung, die die Konsumenten wachrütteln sollte. Hierzu wurden u.a. aufwändige Anzeigen geschaltet, die den ungesunden Fettanteil bei Vollmilch detailliert beschrieben und in den Fokus rückten (z.B. ein Glas Vollmilch entspricht fünf Streifen Speck). Die Wissenschaftler konzentrierten sich in den zwei Gemeinden auf acht Geschäfte und verfolgten den Verlauf des Milchvertriebs. Das Ergebnis war bezeichnend: Vor der Kampagne lag der Marktanteil der fettarmen Milch bei verschwindend geringen 18 Prozent, danach waren es 41 Prozent, die sich nach sechs Monaten auf ungefähr 35 Prozent einpendelte (vgl. Reger et. al., 1999, S. 418f.).
Der Schlüssel sind kristallklare Vorgaben
Hätten sich die beiden Gesundheitsforscher darauf beschränkt, zu sagen, dass die Konsumenten sich einfach gesünder ernähren sollen, hätte dies unzählige Interpretationsmöglichkeiten nach sich gezogen, wie gesündere Ernährung denn nun aussehen könnte: weniger Fleisch, weniger Ballaststoffe, mehr Vitamine? Mehr Sport, weniger Cola? Vor diesem Hintergrund wäre eine Veränderung des Konsumverhaltens nie zustande gekommen – viel zu viele Freiheitsgrade. Wenn man will, dass sich Menschen ändern, dann gilt es, “kristallklare Vorgaben” (Heath & Heath, 2010, S. 26) zu liefern. Oder andersherum ausgedrückt wird es wahrscheinlich noch deutlicher: “Was wie Widerstand aussieht, ist oft mangelnde Klarheit” (a.a.O., S. 27).
Dem Teammitglied ging es genauso. Es hatte nur ein paar grobgranulare Informationen über das SoS und leistete auf der Basis der lückenhaften Informationen Widerstand in Gestalt von Zurückhaltung und Befürchtungen. Ohne detaillierte Anweisungen bäumte es sich gegen die Veränderung auf und äußerte Bedenken, die für mich im ersten Moment vollkommen irritierend waren, weil mir kristallklar war, welchen Mehrwert das Scrum of Scrums generieren kann und dass jede Kommunikation außerhalb des Meetings erwünscht und sogar gewollt ist. Das SoS ist eine Art synchronisierender Teaser. Es soll aufzeigen, wo man teamübergreifend steht und wo es ggf. brennt. Das SoS macht transparent, es initiiert und eröffnet Gelegenheiten zur Kommunikation, die außerhalb dieses Meetings zu jeder nur erdenklichen Zeit en detail genutzt werden sollen.
Abschließend eine Unterstützung, die in meinem oben genannten Fall Klarheit gegeben hat. Ich gab kristallklare Informationen zu Purpose (z.B. Synchronisation der Kommunikation zum aktuellen Progress im Sprint über die Teamgrenze hinaus), Outcome (z.B. Impediments und Dependencies), Duration (täglich 15 Minuten nach dem Daily im Team), Setting (je Team ein Teammitglied plus ein ScrumMaster als Facilitator) und Procedure (jedes Teammitglied gibt kurz Info zu Progress, Impediments und Dependencies).
Seitdem treffen sich die sechs Scrum-Teams täglich für 15 Minuten. Noch ist es nicht natürlich, aber die Kommunikation verändert, verdichtet sich. Das Scrum of Scrums lebt.

Literatur

Heath, C. & Heath, D. (2010). Switch. Veränderungen wagen und dadurch gewinnen. Fischer
Reger, B., Wootan, M.G. & Booth-Butterfield, S. (1999). Using Mass Media to promote healthy eating: a community-based demonstration project. In: Preventive Medicine (29), S. 414-421.
www.agilemanifesto.com

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