Warum auch die Hardware einen Paradigmenwechsel braucht

 
In der Softwareentwicklung hat sich die agile Entwicklung durchgesetzt, weil verschiedene Paradigmen aufgelöst wurden, die sich als nicht mehr sinnvoll erwiesen haben. Wollen wir die Möglichkeiten, die sich durch Scrum bieten, auch in der Hardwareentwicklung voll ausnutzen, ist es ebenfalls notwendig, verschiedene Paradigmen aufzugeben. Welche könnten das sein?
 

Softwareentwicklung einst: Silos und soziale Schichten

In der Softwareentwicklung galt in den 1980ern die Annahme, dass keine Redundanzen erzeugt werden sollen und dass ein System alle Aufgaben lösen muss. Ohne es zu bemerken, hinderte dieses Paradigma die Softwareentwickler daran, schneller und in höherer Qualität zu liefern. Die Softwarearchitektur wurde streng in Frontend, Middleware und Backend geteilt. Diese tiefe Trennung ist bis heute spürbar. Dadurch entstanden mühsame Handover, Abstimmungsaufwände und Koordinationsbedarf, der von den Projektleitern gemanagt werden sollte. Zusätzlich entstanden durch die architektonische Teilung implizit unterschiedliche soziale Wertigkeiten, die zu Spannungen in den Entwicklungsabteilungen führten. Hintergrund für diese Unterteilung waren gemäß dem Gesetz von Conway die Kommunikationsstrukturen im Unternehmen.
Wer entwickeln wollte, schlug sich also um die Plätze im Frontendbereich, es entstanden Wissenssilos mit Spezialisten, die sich nur in ihrem Bereich auskannten und jede Abteilung stöhnte über die Unfähigkeit der anderen. In der Softwareentwicklung wurden Lösungen für diese Probleme gefunden: Mit DevOps gibt es die Möglichkeit zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit, die Handover verringert. Mit den Microservices gibt es eine Architektur, die Unabhängigkeit und Wartbarkeit ermöglicht. Mit Scrum gibt es ein Framework für schnelles und agiles Entwickeln.
 

Hardwareentwicklung: Leben am Limit

Lassen sich solche Lösungswege auch in der Hardwareentwicklung finden? Hier kämpfen wir mit dem Anspruch, maximale Effizienz zu erreichen, einem extremen Preisdruck standhalten zu müssen, Redundanzen und Überkapazitäten zu vermeiden. Kurz gesagt: Die Hardwareentwickler leben am Limit. Erschwerend kommt hinzu, dass es eine noch wesentlich stärkere Rollen- und Wissensteilung gibt. Welcher ScrumMaster hat es jemals geschafft, einen Ingenieur zur Ableitung einer technischen Zeichnung zu bewegen? Zusätzlich werden Produkte heute so ausgelegt, dass sie die Garantiezeiten gerade so überstehen. Ein großer Teil des Gewinns wird im After-Sale gemacht.
Angesichts dieser Situation drängen sich verschiedene Fragen in den Vordergrund:

Wer will, dass die Hardwareentwicklung in den westlichen Wirtschaftsräumen eine Überlebenschance hat, wird darauf Antworten finden müssen. Wie es funktionieren kann, kann man sehr gut anhand dieser fesselnden Doku über das „Silicon Valley der Hardware“ in Shenzhen, China, erkennen.
Übrigens: Was der Softwareentwicklung das Mob Programming ist, ist uns das Mob Blogging. Dieser Blog-Post wurde im Mob geschrieben. Vier Berater haben eine Stunde lang gemeinsam diesen Beitrag verfasst. Wie das Ganze ausgesehen hat, könnt ihr hier im Zeitraffer sehen:
 

Autoren v.l.n.r.: Ronny Jusciak, Matthias Wolf, Paul Haase, Michael Friedmann

Greift der Management-Hype Agilität zu kurz?

 
Der Unternehmensberater Andreas Seitz stempelt in seinem im Manager Magazin erschienenen Gastkommentar unter dem Titel „Stoppt den Agilitätswahn”  die agile Bewegung zur flüchtigen Modeerscheinung und versucht, sie auf diese Weise zu entwerten. Leider – denn anstatt mitzumachen, stellt er die einzigartige Chance ins Aus, die sich der deutschen Wirtschaft gerade bietet. Ironischerweise beschreibt er als seine Idealvorstellung vom frischen Wind im modernen Management aber genau das, was wir zu erreichen versuchen. Herr Seitz versucht, Agilität schlechtzureden und redet eigentlich die ganze Zeit selbst davon.
Ich bin einer dieser ersten Berater, der das Thema Agilität nach Deutschland gebracht hat. Einer, der seit 15 Jahren in Unternehmen aller Größenordnungen eingeladen wird, um mit Scrum, Kanban und agilem Management neue Antworten auf die alten Führungsfragen zu geben. Die Aufgabe lautet, ein neues Mindset zu “lehren”. Denn genau darauf fußen doch alle agilen Frameworks: auf Werten und Haltungen.
Mit der agilen Produktentwicklung und ihren Ausprägungen – Scrum, eXtreme Programming, später Design Thinking, bereichert um Ideen aus dem Lean Management – haben wir begonnen, wertschätzende Arbeitsbedingungen zu etablieren. Wir haben die Mitarbeiter vom Management emanzipiert und haben sie selbst Entscheidungen treffen lassen. Wir haben sie wieder wirksam gemacht und viel Freude in Arbeitsverhältnissen kreiert, in denen es vorher einfach nur langweilig oder zu stressig war. Ja – zunächst dachten wir, es gehe um eine Methode, um besser und schneller arbeiten zu können. Doch wir alle – die Berater, die Kunden und vor allem die Menschen, die diese neuen Prozesse ausprobiert haben – haben das wertschätzende Arbeiten systematisch in deutsche Arbeitskontexte zurückgebracht.
Heute ist agiles Management weit mehr als eine Methode oder ein Prozessmodell. Scrum und abgewandelte Instrumente wie Objective and Key Results (OKR) oder Produktentwicklungsmethoden wie Design Thinking sind als soziale Innovation zu verstehen – nicht als Prozessmodelle. Eine soziale Innnovation, die es erlaubt, sich als Mitarbeiter wirksam zu fühlen und wertgeschätzt zu werden.
Ich schreibe das, weil es schon wieder passiert: Statt mitzumachen, statt die Erfolge dieser Bemühungen zu erkennen und zu sehen, dass sich in der deutschen Wirtschaft gerade zum ersten Mal seit dem Wirtschaftswunder der 1950er etwas wirklich Neues anbahnt, wird gegen diese Bewegung angeschrieben. Offenbar frisst den Autor der Neid. Er sieht, dass da etwas passiert, das ein gigantisches Businesspotenzial hat. Dass Herr Zetsche plötzlich von der Schwarmorganisation (eine Folge der agilen Bewegung) redet und tatsächlich eine Wende in einem der größten Unternehmen Deutschlands einleitet, lässt aufhorchen. Ignorieren kann das natürlich kein Managementberater.
Also wird lieber aus offensichtlichen Eigeninteressen eine Bewegung diffamiert, statt etwas Sinnvolles mit der eigenen Arbeit zu unterstützen. Sicher: Ob alles, was derzeit „New Work“ oder „Das Neue Arbeiten“ oder “Arbeit 4.0” genannt wird, den hohen Ansprüchen einiger Agilisten entspricht oder sich gar agil nennen sollte, ist fraglich. Doch warum nicht gemeinsam an den Idealen arbeiten? Warum nicht gemeinsam die Ideen von Wertschätzung und Potenzialentfaltung, die nicht nur Bodo Janssen, sondern noch viel deutlicher Gerald Hüther zu Recht ausleuchtet, zur Wirkung bringen?
Dabei ist der erhobene Vorwurf, die Führungskräfte müssten bei sich selbst anfangen, ja richtig. Das wird nach wie vor von vielen Führungskräften ignoriert – „agil werden sollen die anderen“. Wir bräuchten keine Berater (weder mich noch Herrn Seitz), wenn die Führungskräfte wüssten, wie es geht und wenn sie dieses Wissen auch selbst anwenden könnten. Doch machen wir uns nichts vor: Es gibt zu wenige Führungskräfte, die sich dieses Wissen selbst aneignen können, und es gibt noch weniger, die es dann auch konsequent umsetzen. Für diese Führungskräfte brauchen wir den Hype – damit Hauslehrer eingestellt werden, die den Führungskräften und Mitarbeitern das neue Verhalten beibringen und es systematisch eintrainieren.
Wer das verstanden hat, wünscht der neuen Bewegung viel Glück – ob wir sie agiles Management, Arbeit 4.0 oder „Das Neue Arbeiten“ nennen. Wer das verstanden hat, hat es nicht notwendig, diese Bewegung als “Buzzword” abzustempeln und damit zu sagen: “Es ist nichts wert.” Wer das verstanden hat, muss gute Ideen nicht schlechtreden, um das eigene Vorgehen zu fördern.