Greift der Management-Hype Agilität zu kurz?
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Der Unternehmensberater Andreas Seitz stempelt in seinem im Manager Magazin erschienenen Gastkommentar unter dem Titel „Stoppt den Agilitätswahn”  die agile Bewegung zur flüchtigen Modeerscheinung und versucht, sie auf diese Weise zu entwerten. Leider – denn anstatt mitzumachen, stellt er die einzigartige Chance ins Aus, die sich der deutschen Wirtschaft gerade bietet. Ironischerweise beschreibt er als seine Idealvorstellung vom frischen Wind im modernen Management aber genau das, was wir zu erreichen versuchen. Herr Seitz versucht, Agilität schlechtzureden und redet eigentlich die ganze Zeit selbst davon.
Ich bin einer dieser ersten Berater, der das Thema Agilität nach Deutschland gebracht hat. Einer, der seit 15 Jahren in Unternehmen aller Größenordnungen eingeladen wird, um mit Scrum, Kanban und agilem Management neue Antworten auf die alten Führungsfragen zu geben. Die Aufgabe lautet, ein neues Mindset zu “lehren”. Denn genau darauf fußen doch alle agilen Frameworks: auf Werten und Haltungen.
Mit der agilen Produktentwicklung und ihren Ausprägungen – Scrum, eXtreme Programming, später Design Thinking, bereichert um Ideen aus dem Lean Management – haben wir begonnen, wertschätzende Arbeitsbedingungen zu etablieren. Wir haben die Mitarbeiter vom Management emanzipiert und haben sie selbst Entscheidungen treffen lassen. Wir haben sie wieder wirksam gemacht und viel Freude in Arbeitsverhältnissen kreiert, in denen es vorher einfach nur langweilig oder zu stressig war. Ja – zunächst dachten wir, es gehe um eine Methode, um besser und schneller arbeiten zu können. Doch wir alle – die Berater, die Kunden und vor allem die Menschen, die diese neuen Prozesse ausprobiert haben – haben das wertschätzende Arbeiten systematisch in deutsche Arbeitskontexte zurückgebracht.
Heute ist agiles Management weit mehr als eine Methode oder ein Prozessmodell. Scrum und abgewandelte Instrumente wie Objective and Key Results (OKR) oder Produktentwicklungsmethoden wie Design Thinking sind als soziale Innovation zu verstehen – nicht als Prozessmodelle. Eine soziale Innnovation, die es erlaubt, sich als Mitarbeiter wirksam zu fühlen und wertgeschätzt zu werden.
Ich schreibe das, weil es schon wieder passiert: Statt mitzumachen, statt die Erfolge dieser Bemühungen zu erkennen und zu sehen, dass sich in der deutschen Wirtschaft gerade zum ersten Mal seit dem Wirtschaftswunder der 1950er etwas wirklich Neues anbahnt, wird gegen diese Bewegung angeschrieben. Offenbar frisst den Autor der Neid. Er sieht, dass da etwas passiert, das ein gigantisches Businesspotenzial hat. Dass Herr Zetsche plötzlich von der Schwarmorganisation (eine Folge der agilen Bewegung) redet und tatsächlich eine Wende in einem der größten Unternehmen Deutschlands einleitet, lässt aufhorchen. Ignorieren kann das natürlich kein Managementberater.
Also wird lieber aus offensichtlichen Eigeninteressen eine Bewegung diffamiert, statt etwas Sinnvolles mit der eigenen Arbeit zu unterstützen. Sicher: Ob alles, was derzeit „New Work“ oder „Das Neue Arbeiten“ oder “Arbeit 4.0” genannt wird, den hohen Ansprüchen einiger Agilisten entspricht oder sich gar agil nennen sollte, ist fraglich. Doch warum nicht gemeinsam an den Idealen arbeiten? Warum nicht gemeinsam die Ideen von Wertschätzung und Potenzialentfaltung, die nicht nur Bodo Janssen, sondern noch viel deutlicher Gerald Hüther zu Recht ausleuchtet, zur Wirkung bringen?
Dabei ist der erhobene Vorwurf, die Führungskräfte müssten bei sich selbst anfangen, ja richtig. Das wird nach wie vor von vielen Führungskräften ignoriert – „agil werden sollen die anderen“. Wir bräuchten keine Berater (weder mich noch Herrn Seitz), wenn die Führungskräfte wüssten, wie es geht und wenn sie dieses Wissen auch selbst anwenden könnten. Doch machen wir uns nichts vor: Es gibt zu wenige Führungskräfte, die sich dieses Wissen selbst aneignen können, und es gibt noch weniger, die es dann auch konsequent umsetzen. Für diese Führungskräfte brauchen wir den Hype – damit Hauslehrer eingestellt werden, die den Führungskräften und Mitarbeitern das neue Verhalten beibringen und es systematisch eintrainieren.
Wer das verstanden hat, wünscht der neuen Bewegung viel Glück – ob wir sie agiles Management, Arbeit 4.0 oder „Das Neue Arbeiten“ nennen. Wer das verstanden hat, hat es nicht notwendig, diese Bewegung als “Buzzword” abzustempeln und damit zu sagen: “Es ist nichts wert.” Wer das verstanden hat, muss gute Ideen nicht schlechtreden, um das eigene Vorgehen zu fördern.
 

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