Agile in Automotive: Ob ihr wirklich richtig steht, …

… seht ihr, wenn das Licht angeht. Wer in den 1970er- und 1980er-Jahren aufgewachsen ist, erinnert sich daran. Jedenfalls mussten die Kinder in dieser Sendung bis zum Ende des Spruchs durch den Sprung auf ein mit „1“, „2“ oder „3“ markiertes Feld die Antwort zu einer Frage wählen. Dieses Hineinspringen war also das Voting.
Zuerst gab es immer die Exposition der Frage. Das Thema wurde vorgestellt, mal durch einen Videoclip, mal durch Studiogäste. Dann die Frage. Dazu drehte sich am Ende jedes Antwortfelds jeweils eine Drehtür mit einer Antwortoption um. Jetzt war es an den Kindern, die richtige Antwort zu finden. Da wurde zwischen den Feldern hin und her gesprungen, mal wurden die Standpunkte auf Mehrheitsfähigkeit getestet, mal wurde der Mehrheit gefolgt und dann wieder der eigenen Überzeugung oder dem eigenen Wissen. Sobald der Moderator sein Sprüchlein aufgesagt hatte, wurde es dunkel, die Kinder standen auf dem gewählten Feld und warteten mit Spannung. Und dann ging das Licht beim richtigen Antwortfeld an. Jubelnde Kinder liefen zu einer mit Bällen gefüllten Plexiglasschale und holten sich ihre „Punkte“ ab. Dann ging es auf ins nächste Thema. Und wieder Ratespaß mit Bewegung.
So ähnlich lässt sich aus meiner Sicht die Situation der Agilität in Unternehmen im Automotivebereich (vom OEM bis zum Zulieferer) beschreiben. Die Fragen reichen von Digitalisierung über New Work bis Innovation, vom Schwarm bis zu Selbstorganisation. Vor etwa drei Jahren erfolgte der Benchmark unter den über Jahrzehnte als „Peers in Industry“ Betrachteten, ob nun innerhalb des deutschen Dreigestirns oder international. Seit 2016 weitet sich das Benchmark-Sample stark gen Westen ins Silicon Valley und gen Osten nach China aus, je nach Disziplin unterschiedlich gewichtet.

Das Spiel der Agilität: Wer hat die richtige Antwort für die Zukunft?

Jetzt also stehen die Unternehmen auf ihren Antwortfeldern. Mal ist Agilität einer von acht Gamechangern (Leadership 2020 von Daimler), mal ist es 100% Agilität (BMW – wer will schon zu den Langsamen im Unternehmen gehören. Sorry, Gartner Group), mal ist es „An Agile Company in a Digital World“ (BOSCH). Aktuell ist vielleicht der Moment, in dem alle Kinder im Spiel gesprungen sind, der Moderator sein Sprüchlein gesagt hat und es finster im Raum ist. Die Potentialität ist somit am höchsten. Es ist der Moment der größten Chance. Wenn das Licht angeht, wird jedoch keiner der Spieler am „richtigen“ Feld stehen, gleich wie die Verteilung ist. Denn es gibt in diesem Spiel der Agilität kein richtiges Feld. Entscheidender ist, dass man sich in dieser Spielrunde durch die Bearbeitung der Fragen jene Beweglichkeit, Steuerbarkeit und Mutationskraft sowie Kreativität zu eigen gemacht hat, die den Sprung in die nächste Spielrunde – zur nächsten Frage – ermöglicht. Dann hat man sich nämlich Agilität angeeignet.
Im Sinne der Einteilung entlang eines Reifegradmodells der Spielfähigkeit, also Agilität von Unternehmen, sei mir die nachfolgende Polemik erlaubt:

Und nun? Alles nur Vorspiel. Aus unserer Sicht. Ein Warm-up, um sich mit Haltung, Mindset, Methoden, Technologien und Organisationsformen vertraut zu machen. Wir stehen vor tiefgreifenden Veränderungsprozessen mit weitreichenden gesellschaftlichen Konsequenzen und schwierigen Spannungsfeldern.
Nicht weniger als den Umbau der „Deutschen Identität Auto“ (siehe den Artikel „Mobiler Autismus“ von Thomas Vašek in Hohe Luft, Ausgabe 6) und ihrer produkthaften Manifestation haben wir gemeinsam vor uns. Gleich, welche Profession wir ausüben und an welcher Stelle wir mitwirken.
Wenn ich auf die Automobilindustrie Deutschlands, auf unsere Kunden blicke, dann sehe ich vor allem die transformierte Zukunft vor mir, in der wir uns in angenehmen Mobilitätsservices bewegen. Ich sehe eine Industrie und Standorte, die die Transformation gut überstanden haben, die Einschnitte und Veränderungen – gleich einer Herztransplantation – mit viel Arbeit, Mut, Phantasie und Erfindergeist und einer gehörigen Portion Disziplin bewältigt haben. Auch wenn ich weiß, dass wir – um im Bild der Herz-OP zu bleiben – erst bei den Vorbereitungen sind. Der tiefe Schnitt kommt erst. So bin ich der festen Überzeugung, dass wir gut daran tun, das Beste an unseren Möglichkeiten in die Vorbereitung und Durchführung dieser Transformation dieser Industrie zu investieren, um die Vision eine künftige Gegenwart werden zu lassen.
Wir für unseren Teil arbeiten an der Leistungs- und Lieferfähigkeit von Organisationen, indem wir die methodischen Kompetenzen stärken und an der Führungsstärke der Führungskräfte bauen – über agile Strategie- und Organisationsentwicklungsprozesse, Coaching und Workshops. Das ist, was wir beitragen können. Getragen von Vision und Zuversicht.