Wider die unsinnige Teamisierung von Leistung

Teamisierung? Gibt es nicht. Ein Kunstbegriff. Für mich beschreibt er ein Phänomen, das seit längerem in Zusammenhang mit der Einführung von agilen Methoden in Unternehmen beobachtbar ist. Ich meine hier nicht die „Sozialisierung“ – darunter versteht man das Vergemeinschaften und Teilen etwa von Belastungen, Gewinnen oder Lernerfahrungen unter den an einer Gesellschaft Beteiligten. Mit „Teamisierung“ meine ich eine leichtfertige Pauschalisierung und Verallgemeinerung von Individuen, die an einem Objekt oder in einer Leistung zusammenwirken. Sie passiert meist unmerklich zunächst auf der sprachlichen Ebene und wirkt sich in weiterer Folge auf die Struktur aus.
Plötzlich gibt es nur noch „das Team“ in seiner äußeren Hülle und Pauschalität – ähnlich indifferent wie „die Gesellschaft“, „die Wirtschaft“ oder „die Wissenschaft“ in politischen oder religiösen Polemiken. Als Hinweis auf eine innere Differenziertheit bleibt maximal das Attribut übrig, dass „das Team“ möglichst „crossfunktional“ besetzt sein soll. Dem Team stehen spezifische Rollen gegenüber: der ScrumMaster, der Product Owner, der Manager, der User, der Kunde. Das Team aber – jedenfalls in der ihm entgegenschlagenden Erwartungshaltung – als amorphe Masse angesprochen und sprachlich behandelt, trägt und erfüllt den hehren Anspruch, im Sinne aller beteiligten Anspruchsgruppen zu handeln, alle Bedürfnisse in sich zu absorbieren und zu verarbeiten. Mit intrinsischer Motivation und methodischer Kompetenz werden alle diese Bedürfnisse in Produktinkrementen iterativ aufgelöst und erfolgreich integriert. „Ask the team“ ist zur Weltformel geworden.
Einst war es eine Aufforderung, die Entscheidungen dorthin zu legen, wo die Information ist. Heute ist es mitunter eine Plattitüde, die einem ungelenken Management in ohnmächtiger Laissez-faire-Manier eine zeitgeistig erscheinende Beschreibung des eigenen – jetzt agilen – Mindsets und Führungsstils ermöglicht. Früher lästerte man vielleicht: „TEAM – toll, ein anderer macht’s.“ Das war wenigstens noch auf die dysfunktionalen internen Teamdynamiken gemünzt und mit einem Augenzwinkern eine freundliche Anmahnung für Zusammenspiel und Teamplay. Ganz nach der Idee des Mannschaftssports.

Leistung ist ein Zusammenspiel von Einzelnen

Aufgaben werden heute teamisiert – in ein Team geworfen – und dort durch das wundersame, unerklärliche Wirken des Teams auf höchstem Niveau bearbeitet und gelöst. Entsprechend wird auch Leistung teamisiert: Also keiner war’s – nicht nur im Negativen (wir erinnern uns an den ahnungslosen Blick kleiner Kinder, die mit dem Fußball eine Scheibe eingeschossen haben. Da war’s auch keiner). Schlimmer noch: Auch im Erfolgsfall war´s keiner. Weil es eben nur das Team gibt. Leistung aber, kommt im Zusammenspiel einzelner Teamplayer zustande. Wir sind kein Schwarm (was für ein grausamer Begriff im Kontext von Agilität), der instinktiv einen Formationsflug oder das Formationsschwimmen meistert. In der Regel sind wir doch höchst spezielle und spezialisierte Wesen mit einem hohen Maße an Differenzierungsmöglichkeiten und Bedürfnissen, die diese Diversität in den Dienst eines gemeinsamen Objekts (vielleicht des Teamworks) stellen. Für den Erfolg ist es noch nicht einmal notwendig, dass wir denselben Benefit aus diesem Zusammenwirken erhalten. Was uns eint, ist der Moment des Erfolgs, in dem wir uns in unseren Anstrengungen, Entbehrungen und Wirken bestätigt sehen.

Agiles Management führt Individuen

Lange Zeit hatte ich nicht verstanden, warum einige (vor allem Software-) Entwicklungsteams sich Namen wie „Defenders“ (entlehnt von Marvel-Figuren) gaben. Heute verstehe ich das als einen Hinweis auf die Unterschiedlichkeit im Team, als Hinweis darauf, die spezifischen Einzelleistungen und -beiträge im Team zu sehen, sichtbar zu machen und anzuerkennen, statt eine amorphe Masse namens „Team“ zu kreieren. Das ist ein wichtiger Schritt agilen Managements und somit einer agilen Führung und Steuerung: Es geht uns im Team um eine handverlesene Truppe von Charakteren und Profilen – ausgerichtet auf eine Sache. Eine Sache, die in ihrer Art und Natur ein komplexes und hochgradig soziales System der Bearbeitung, Beantwortung und Veränderung erfordert. Als agile Manager sind wir dafür verantwortlich, dieses komplexe, hochgradig soziale System zu etablieren und in eine Kultur der Selbsterhaltung und Selbstorganisation zu führen, um eben jener Sache (Aufgabe) gerecht zu werden.

Team ist Beziehung

Allzu schnell lösen wir den Einzelnen wie eine Brausetablette im Teamwasser auf (was nicht anzuraten ist). Jeder im Team bleibt aber wegen seiner menschlichen Natur immer nur er/sie selbst und wird nicht zu Team. Vielmehr vernetzt er sich in wiederholender, erweiternder und laufender Kommunikation mit anderen, die sie selbst bleiben. Erst diese Kommunikation lässt die Idee des Teams entstehen. Und diese Idee nährt sich aus den Beziehungsleistungen einzelner, die sich selbst in Bezug zueinander und zum ko-konstruierten Ganzen – dem Team – setzen. Entweder positiv inspirierend – dann nehmen wir die anderen Teammitglieder und das Teamkonstrukt positiv erweiternd zu unserem individuellen Wirkraum wahr – als Möglichkeit, über uns hinauszuwachsen. Oder wir erleben es eben als Gegenteil: Als Begrenztsein innerhalb der uns ohnehin schon schmerzlich bewussten Limitationen aus unserem Alleinsein. Durch das Teamkonstrukt erlebe ich mich also noch ohnmächtiger, als ich mich durch meine menschlichen Grenzen ohnehin schon erlebe. Sozialisierung der Limitationen statt Erweiterung der Möglichkeitsräume.

Team ist ein Konstruktionsprozess

Das bedeutet: Team ist immer ein Konstruktionsprozess, ein Work in Progress, der sich im Einzelnen positiv oder negativ nährt. Er wirkt selbstverstärkend dort, wo Konsens in der Beurteilung erlebt wird; energetisierend, wenn die Selbsterhöhung durch andere bestätigt wird; zerstörerisch dort, wo diese Konstruktion als behindernd, verhindernd oder gar lebensbedrohlich empfunden wirkt. Team ist also immer auch eine Einzelleistung, so verrückt das klingen mag. Auch wenn diese Einzelleistung zuallererst in der Konstruktionsbereitschaft des Wirklichkeitskonstrukts Team bestehen mag.Das bedeutet aber, sich nach dem Setup auch der Bedeutung der Einzelnen im Gesamtsystem Team bewusst zu bleiben. Damit kann sich die Schlagkraft, Bearbeitungs-, Beantwortungs- und Veränderungskompetenz und -fähigkeit weiterentwickeln und damit das System Team am Leben erhalten werden.
Konkret heißt das: 

Ich wäre nicht Berater, hätte ich nicht einen Begriff, der einem Executive Summary gleichkäme: Coopetition. Die Verbindung aus Cooperation und Competition. Das „sowohl als auch und und“ – auf Unternehmens-, Bereichs- und eben auch Teamebene. Weil wir eben sind, was wir sind: Individuen, die durch Sozialisierung überlebensfähig werden.