Neues Führen – die Basis des Erfolgs in Plattformökonomien

Im Kontext von Agilität und wenn es um das neue Führen in Unternehmen geht, beschäftigen wir uns in der Regel mit Verhaltensänderung. Diese Betrachtung geht vor allem davon aus, dass man mit Mitarbeitern neu und anders umgehen muss, sozusagen einen anderen Führungsstil entwickelt. Wir bewegen uns also auf der vertikalen Achse von Führung. Top down.
Dabei ist der Ansatz des neuen Führens noch viel radikaler. Die Betrachtung und Veränderung vertikaler Führung ist eigentlich irrelevant oder zumindest nur für kurze Zeit interessant: nämlich am Übergang unserer Wirtschaft von der analogen Maschine zur digitalen Plattformwirtschaft. Viel entscheidender ist, wie sich Führung angesichts veränderter Wertschöpfungsprozesse konstituieren und ausgestalten muss.

Vertikal ausgerichtete Führung ist von gestern – horizontale Führung prägt die Zukunft

Die Entwicklung geht von linearer Wertschöpfung bzw. linearen Wertschöpfungsprozessen hin zur Plattform- und Netzwerkwertschöpfung. Das verändert schon heute sichtbar das Zusammenspiel von Unternehmen und Mitarbeitern im organisationsübergreifenden Zusammenwirken. Ansteuerung und Führung bleiben als wichtige Funktionen erhalten, müssen sich aber strukturell komplett neu aufstellen. Vertikal organisierte Führung ist in Netzwerken nicht mehr opportun und produktiv. Ich würde sogar behaupten, dass das vertikale Führungssetup stark dysfunktional wirkt und die Wertschöpfung mindert. In der Gegenwart und Zukunft ist laterale Führung also Führung auf Augenhöhe unter Gleichberechtigten – eine horizontale Führung, bei der nicht mehr (per Position/Organigramm) klar ist, wer wen führt, sondern situativ entschieden wird, wer welche Führungsfunktion in dem jeweiligen Kontext auszuüben hat, damit das Zusammenspiel funktioniert. Dieser Führung gehört der Erfolg, und eben diese Führung gilt es zu lernen. 

Situativ selbst führen und sich führen lassen – die Kernkompetenz agiler Teams

Im St. Galler Management-Modell wird von Führung als reflexiver Managementpraxis in Management Communities gesprochen. Im Kontext digitaler Plattformökonomie und Netzwerkunternehmen ist die Management Community als die Gemeinschaft der Managenden zu verstehen, nicht als das Gremium der als Manager benannten. So müssen wir Führung neu verstehen und diese Reflexionsarbeit sowohl vertikal als auch horizontal bis hin zu diagonal erneuern.
Agile Teams leben das schon heute. Product Owner oder ScrumMaster und Development Team sind Teil des Scrum Teams. Oft ist zu beobachten, dass Unternehmen zuerst einmal der höchsten Hierarchiestufe – einem Team- oder Abteilungsleiter – die Rolle des Product Owners zuschreiben, wenn sie agile Vorgehensweisen etablieren oder einführen. Die nächste Hierarchiestufe bekommt den Job des ScrumMasters und das Team wird eben zum Scrum Team. Damit re-inszeniert das Unternehmen die klassische Hierarchie mit neuen Namen unter dem Deckmantel der Agilität.
Richtige agile High-Performance-Teams sind anders organisiert. Product Owner, ScrumMaster und Development Team rangieren gleichwertig auf einer Ebene. Sie repräsentieren die drei grundlegenden Führungsfunktionen und Management-Aufgaben, die für die erfolgreiche Produktentwicklung nötig sind:

Wer führt nun wen? Ganz einfach: Jeweils der, dessen Aspekt gerade gefragt ist, führt die anderen. Mal ist es der ScrumMaster, mal das Development Team oder ein Vertreter daraus, oder eben auch der Product Owner. Und die anderen ordnen sich dieser Führung unter. Führen und sich führen lassen. Das ist die Fähigkeit agiler High-Performance-Teams.

Die Reorganisation von Führung

Entscheidend ist nun: Wenn wir über neues Führen sprechen, adressieren wir nicht nur einen Führungsstil, wir sprechen nicht nur über neue Erfahrungen, Umgangsformen und Instrumente, sondern greifen konsequent auch die Organisationsstrukturen an und verändern sie. Horizontale Führung funktioniert nur dann richtig, wenn sie auch in horizontal ausgerichteten Netzwerkorganisationen gelebt wird.
Einige Organisationen unserer Kunden haben damit begonnen, große Pools oder Schwärme zu installieren, die ohne wirkliche Hierarchie im Raum oder in der Organisation auskommen. Sie organisieren sich rund um Aufgaben, legen dann in der jeweiligen Arbeitsstruktur im Arbeitsmodell fest, welche Rollen gebraucht und welche Führungsfunktionen aus welchen Rollen geliefert werden. In seiner sozialen Bedeutung ist Führung damit nicht mehr ein Verdienst, nicht eine Auszeichnung oder ein Recht. Führung wird zu dem, was es ist: eine Funktion in einer Arbeitsgruppe, in einem Team, in einem Unternehmen.

Neues Führen am Beispiel borisgloger consulting

Ich möchte hier ein Beispiel aus unserem eigenen Unternehmen anführen und erzählen, wie es uns damit geht. Wir sind ein Beratungsunternehmen mit knapp 50 Mitarbeitern. Ein Team aus Beratern, Trainern, Coaches, Geschäftsführung, Buchhaltung, Vertrieb, Marketing, HR und Administration. Wie sind wir organisiert? Würde man ein klassisches Organigramm für uns zeichnen, dann hätte man ein zweistufiges Modell: die Geschäftsführung, eine Stabsstelle, die zentrale Prozesse aufbaut (organisiert als Team), einen CEO für Marketing, Sales, Finance und Recruiting und dann die Berater der Company alle auf gleicher Ebene.
Wie sieht unsere Struktur aber wirklich aus? Wir gruppieren uns nicht im Sinne eines Organigramms, sondern in einer zentralen Ausrichtung rund um unsere Vision. Rund um diese Vision etablieren wir unsere Services (Beratung, Training, Coaching) in Form von Teams, die autonom organisiert sind. Mit Unterstützung unserer Zentralfunktionen leisten die Teams von Marketing, Sales über Beratung, Training, Coaching bis hin zum Recruiting alle unternehmerischen Aufgaben selbstständig.
Für die Koordination haben wir unterschiedliche „Gremien“ (so würde man im klassischen Sinne sagen), in denen wir uns organisieren. Diese sind für alle im Unternehmen zugänglich und mitgestaltbar. Technisch lösen wir das über Microsoft Teams. Alle Informationen werden für alle im Unternehmen transparent gemacht, damit jede der ausgeübten Führungsfunktionen in jedem Team zu jedem Zeitpunkt handlungs- und führungsfähig ist.
Diese Informationsinfrastruktur und -architektur spielt im neuen Führen eine zentrale Rolle. Sie ermöglicht uns, Führung auf jeder Ebene in jedem Erfahrungslevel zu jeder Aufgabe zu verorten und miteinander zu verhandeln. Damit sind wir sehr erfolgreich. Wir managen komplexe Kundenprojekte, unser beständiges Wachstum und unseren wirtschaftlichen Erfolg. Und das bei extremen Freiheitsgraden, niedrigem Strukturanteil und wenigen Regeln im Sinne einer Corporate Governance.

Unser Geheimnis des Erfolgs

Warum funktioniert das? Nun, die erste Vermutung wäre, dass wir ein starkes Führunginstrumentarium besitzen – schließlich sind wir auch Methodik-Experten. Eine weitere Vermutung wäre, dass wir vielleicht eine Struktur etabliert haben oder abgestimmte Routinen fixieren konnten. Ein Stück weit ist das auch richtig. Viel entscheidender aber ist der Umstand, dass wir eine stringente starke Unternehmenskultur ausgeprägt haben und leben, die die Führung ausrichtet. Wir haben so etwas wie ein implizites, unausgesprochenes Übereinkommen, wie Führung passiert und wir verhandeln das laufend neu.
Alle zwei Monate trifft sich die gesamte Company für zwei Tage zum Austausch. Natürlich arbeiten wir an Inhalten und Fragestellungen. Aber vor allem nehmen wir uns Zeit dafür, miteinander in den Austausch zu kommen, unsere Kultur zu pflegen, voneinander zu lernen und miteinander zu sein. Das ermöglicht uns, im Alltag Führung zu leben. In dieser Zeit prägen wir Führung jedes Mal neu aus. Sowohl in der aktiven Funktion von Führung als auch in der zweiten, passiven Form von Führung – zu folgen, sich unterzuordnen. Erst in diesem eingeübten Zusammenspiel, bei dem jeder beide Formen gleichermaßen praktiziert und verinnerlicht, also nicht festgelegt ist, können wir laterale Führung tatsächlich etablieren. Und das braucht eben Zeit.
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass neues Führen in einer lateralen Ausrichtung, die vertikal, horizontal und diagonal wirkt, auf drei Erfolgsfaktoren aufbaut:

  1. Auf einem signifikanten Purpose, einer Vision, die stark ist und den Menschen anspricht.
  2. Auf einer Kommunikations- und Informationsinfrastruktur, die vollflächig Transparenz ermöglicht.
  3. Auf einer Kultur, die wirksam ist, die gelebt wird und die die Basis für alles Führen bildet und natürlich auch Werte und Prinzipien enthält.