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Erst vor Kurzem hat unsere interne Gehaltsgilde ein Modell auf den Weg gebracht, wie Gehälter bei uns festgelegt und erhöht werden. Die Prämissen der Aufgabe: Nicht mehr der Geschäftsführer oder HR sollen die Gehälter und Erhöhungen festlegen, sondern ab jetzt soll das im Team erfolgen. Wichtig war auch, die Gehaltsbänder zu harmonisieren sowie Fairness und Ausgeglichenheit sicherzustellen. Für den Prozess haben wir als Unterstützung eine externe Beratung engagiert.
Das Fazit vorab:

  • Unserem Geschäftsführer ist es in der Vergangenheit gut gelungen, Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen bei vergleichbarer Leistung abzubauen – es gibt keine Unterschiede mehr. Und mehr noch: Wir haben ein gutes Verhältnis in der Verteilung männliche/weibliche Executives.
  • Wir starten nun mit einem Modellbetrieb, in dem ein gemischt besetztes Gremium (sowas wie ein maximaler Mix an Levels und Sichten, zusammen mit HR und Finance) über Gehaltswünsche entscheidet. Dieses Gremium wird jedes Jahr anhand von bestimmten Kriterien neu zusammengesetzt. Wer der Meinung ist, es wäre an der Zeit, das eigene Gehalt anzupassen (übrigens in beide Richtungen, je nach Lebenssituation und Möglichkeiten), der/die meldet sich bei der Gehaltsgilde. Dazu gibt es einen intensiven ganzjährigen Feedback-Prozess, der mit einer App unterstützt wird (schon heute sammeln und geben wir intensiv schriftliches Feedback im Kontext der jährlichen Mitarbeitergespräche).

Wenn ich „wir“ sage, muss ich etwas einschränken. Bislang hatten wir Executives sowie die Kolleginnen aus der Zentrale (Operations, Marketing, Sales, HR, Finance) in Sachen Gehaltserhöhung weiterhin Einzelvereinbarungen mit dem Geschäftsführer. Damit waren wir wunderbar außen vor, doch das ändert sich nun. Am kommenden Executive Day (unser Leadership Meeting alle zwei Monate, bei dem wir uns mit uns selbst als Team sowie mit strategischen Fragestellungen beschäftigen) werden wir dieses Mal ein Modell entlang von Holacracy entwickeln, in dem wir als Team miteinander die Gehaltsfrage laufend bearbeiten. Für uns selbst.

Transparenz ist zunächst ein zwiespältiges Gefühl

Und jetzt wird es spannend. Bislang gab es nur eingeschränkte Transparenz zwischen den Executives. Wir hatten es vermieden oder einfach auch nicht für relevant gehalten, unsere Gehälter vor (allen) anderen offen zu legen. Und doch ist genau das, was wir unseren Kunden als Vision mit auf den Weg geben. Jetzt ist es unsere eigene Aufgabe geworden, diese Transparenz gemeinsam herzustellen. Das fühlt sich zuerst mal sehr heikel und sensibel an. Wie wird es den KollegInnen gehen? Wie geht es mir selbst damit? Nicht alles von dieser möglichen Zukunft fühlt sich sofort auch „gut“ an. Bei manchem scheint mein Bauch zumindest noch unschlüssig.
Wir werden uns mit uns selbst auseinandersetzen. Wir werden unsere Werte anschauen, unser Verständnis vom Zusammenwirken als Team und unsere Sicht auf Gehalt, Leistung, Vergütung. Mehr noch: Wir werden auf die innere Zufriedenheit jeder/s Einzelnen/r schauen. Woraus speist sich diese? Welchen Anteil hat das Gehalt und welchen Anteil haben andere Komponenten? Dieser Spiegel, der so klar und deutlich wiedergibt, wer wir sind und was uns ausmacht, wird offenbaren, was bis dato vielleicht verborgen geblieben ist. Also geht es nicht um Zahlen, vielmehr geht es um Kontext und Hintergründe. Hintergründe, die verständlich machen, warum wir welche Bedürfnisse verspüren bzw. bestimmte Ziele verfolgen. Und vielleicht liegt in diesem Offenbaren der eigentliche Schmerzpunkt der Transparenz: Zahlen sind nur Zahlen. Aber Hintergründe zu Zahlen sind – wenn es ums Gehalt geht – ein Fenster in unser Privates. Transparenzfähigkeit ist somit eine Teamangelegenheit. Es gilt, einen sicheren Raum zu gestalten, in dem wir uns füreinander öffnen können. (Vgl. Simon Sinek – “Leaders eat last”)
Die Lösung auf der Sachebene ist dann vermutlich einfacher oder zumindest nachvollziehbar.
Jetzt aber mache ich mich auf den Weg zu unserem internen Executive Day, auf den ich mich schon sehr freue. Am Weg dorthin gibt es noch drei Kundentermine. Nächste Woche werde ich mit einem Stück vertieftem Erfahrungswissen in die Beratung zurückkehren.

Geschrieben von

Jürgen Margetich Jürgen Margetich

Jürgen Margetich weiß aus eigener Erfahrung, was es heißt, ein Unternehmen zu führen und innovative Maßstäbe zu setzen. Seine Expertise in der Produktentwicklung hat er in einer rund 20-jährigen Laufbahn in Online-Medien und Telekommunikationsunternehmen aufgebaut. Seit einigen Jahren unterstützt er als Berater und Business Coach die Führungsebenen namhafter Unternehmen bei strategischen Fragen des Managements.

Im agilen Kontext setzt Jürgen Margetich zwei Schwerpunkte: In agilen Transitionen begleitet er Unternehmen beim Aufbau und der Gestaltung agiler Organisationsstrukturen und beim Setup agiler Projekte. Seine zweite Leidenschaft ist nach wie vor die Weiterentwicklung von Produkten und Lösungen, von der Produktvision bis zur User Story. Mit seinem kritischen Blick für den Kundennutzen ist er daher der ideale Sparring-Partner für Product Owner, die ihre Backlogs erarbeiten.

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