Skalierte agile Organisation: Das übergreifende Arbeitsmodell als Führungsinstrument

Im klassischen Führungsparadigma soll eine Führungskraft vermitteln, was wie zu tun ist, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Damit verbunden ist die Kontrolle: Erledigen meine Mitarbeiter die vorgegebenen Aufgaben? Demgegenüber liegt dem agilen Führungsverständnis die Annahme zugrunde, dass sich die Organisation automatisch in die „richtige“ Richtung bewegen wird, wenn das Management durch den Sinn – die Vision, das „Warum“ – eine grobe Richtung vermittelt und die Rahmenbedingungen (die Constraints) vorgibt.
Obwohl die Forderung nach einer Vision banal klingt, haben Unternehmenslenker große Mühe, sich auf dieses neue Führungsverständnis einzulassen. Bereits die Definition einer Vision ist eine Herausforderung. Die Frage, weshalb das „Warum“ so wichtig ist (allen voran Simon Sinek) und wie eine Vision entsteht („Geheimnisse einer wirklich guten Vision“) wurde in den entsprechenden Diskussionen hinlänglich bearbeitet. Anders sieht es beim Setzen der Rahmenbedingungen aus: Wie gelingt es dem Management, einen Rahmen vorzugeben, innerhalb dessen die Organisation die Lieferfähigkeit erhöhen und gleichzeitig ein hohes Maß an Transparenz schaffen kann?
Die erste Hürde ist, sich von einem nach wie vor weit verbreiteten Irrglauben zu verabschieden: Agilität bedeutet nicht, Teams ohne Kontrolle und Vorgaben einfach machen zu lassen, in der Hoffnung, es werde schon etwas Gutes dabei herauskommen (Video: Agilität – das Managen von Unsicherheiten). Sicherlich gibt es hoch performante agile Teams, bei denen es genügt, eine Vision zu kommunizieren. Gerade beim Change in einer klassischen Organisation ist es jedoch umso wichtiger, neben einer griffigen Vision auch klare Rahmenbedingungen zu definieren. Demnach bedeutet Agilität nicht, die Freiheit zu haben alles zu tun, sondern vielmehr, die Freiheit zu haben, sich innerhalb der gesetzten Rahmenbedingungen in Bezug auf die Vision selbst zu organisieren.
Der Entwurf eines Arbeitsmodells ist ein bewährtes Mittel, um Teams in die Selbstorganisation zu führen.

Was ist ein Arbeitsmodell?

Ein Arbeitsmodell an sich ist nicht mehr als die Beschreibung der in einem Unternehmen gelebten Scrum-Rollen, -Meetings und -Artefakte. Scrum selbst gibt diese zwar vor, jedes Unternehmen lebt die Rollen, deren Skalierung, die Meetings und Artefakte allerdings anders. Meetings finden in unterschiedlichen Taktungen mit unterschiedlichen Teilnehmerkreisen und Formaten statt. Während in dem einen Unternehmen als Artefakt lediglich ein Taskboard existiert, schwören andere Unternehmen auf einen Releaseplan und ein übergreifendes Unternehmensbacklog, während andere pflichtbewusst alle Artefakte anwenden, die Scrum definiert.
Ein übergreifendes Arbeitsmodell ist die Sammlung und Konsolidierung der bestehenden Rollen, Meetings und Artefakte, um daraus Best Practices abzuleiten. Das Arbeitsmodell ist ein lebendes und somit lernendes Artefakt, das veränder- und anpassbar ist und auf neue Erkenntnisse im Sinne einer verbesserten Zusammenarbeit reagiert und diese abbildet.
Unsere Erfahrung ist, dass idealerweise ein Scrum-of-ScrumMaster die Verantwortung für die Erstellung des Arbeitsmodells übernimmt. Er erhält durch die Arbeitsmodelle der einzelnen Teams, die von seinen ScrumMastern erstellt werden, einen Einblick in die Arbeitsweise der Teams und ist somit in der Lage, daraus ein übergeordnetes Arbeitsmodell zu erstellen.

Wozu dient das Arbeitsmodell?

Das Arbeitsmodell unterstützt dabei, Transparenz, Einheitlichkeit und eine Meetingkultur zu schaffen sowie den Prozessframework kontinuierlich zu optimieren.

Gleichzeitig ist das Arbeitsmodell ein lebendes Dokument, das auf Veränderungen und neue Erkenntnisse in der Arbeitsorganisation reagieren kann und diese abbildet. Es dient den ScrumMastern zur Reflexion und ist somit selbst Gegenstand der kontinuierlichen Verbesserung.
Das Arbeitsmodell kann also zu einem wichtigen Instrument des Change werden, indem es Orientierung gibt und die übergreifende Zusammenarbeit der ScrumMaster fördert. Es bietet eine Alternative zu Hierarchien, da es dem Unternehmen eine Arbeitsorganisation auf Teamebene anbietet, die nicht auf der Ableitung von Führungsebenen beruht.
Im Idealfall erzeugt ein Arbeitsmodell einen Rhythmus, der das iterative Arbeiten unterstützt und eine Art Taktung für das Unternehmen erzeugt.

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