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Wie bei jeder Reise, die wir unternehmen, wollen wir auch in Veränderungsprozessen wissen, ob wir Fortschritte machen. Wenn wir wissen, wie weit wir schon gekommen sind, können wir eine Prognose darüber anstellen, wie viel mehr Energie wir einsetzen müssen, bis wir unser Ziel erreicht, unsere Vision erfüllt haben. Gehen wir daran, agile Arbeitsmethoden, wie zum Beispiel Scrum, zu implementieren, ist die Einhaltung des Rahmenwerks ein konkreter Indikator dafür, wie vollständig, wie gut ich schon agil „mache“:

  • Führe ich alle Meetings durch?
  • Pflege ich alle vorgesehenen Artefakte?
  • Gibt es einen Product Owner und einen ScrumMaster, die sich zu 100 Prozent auf das Produkt und das Entwicklungsteam konzentrieren können?
  • Ist das Entwicklungsteam multifunktional aufgestellt?
  • usw.

In der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass man nur vollständig agil „machen“ kann, wenn man auch agil ist, d.h. wenn das dahinterliegende Mindset, die Kultur im Unternehmen etabliert ist. Es gibt eine Wechselwirkung zwischen machen und sein. Nun lässt sich das agile Machen – wie oben beschrieben – recht einfach messen: Ich zähle einfach die Häkchen, die ich hinter die verschiedenen Elemente des Rahmenwerks machen kann. Falls ich nicht auf die volle Zahl Häkchen komme, lässt sich interessanterweise mutmaßen, dass es beim Mindset hapert. Anders ausgedrückt: Tatsächlich sind die Hard Facts ein Indikator dafür, ob es bei der Etablierung eines agilen Mindsets in eurem Unternehmen noch Verbesserungspotenzial gibt. Und wie beschrieben, lassen sich die Hard Facts recht leicht messen. Wer sich mit Objectives und Key Results auseinandergesetzt hat, weiß wahrscheinlich, dass Ergebnisziele und Fortschrittsziele zwei verschiedene Dinge sind. Auf unser Anliegen übertragen heißt das: Ich messe den Erfolg der Einführung agiler Methoden anhand der „Treue“ zum Scrum-Framework.

Ja, aber wie messe ich nun die Soft Facts?

Nur wie lässt sich messen, wie weit meine Bemühungen zur Etablierung des Mindsets gediehen sind? Wie messe ich meine Fortschritte auf dem Weg zum Ziel? Wie messe ich Kultur? Für den Start reicht es einmal genau zuzuhören. Zählt einmal, wie oft ihr „Ja, aber …“ in eurem Team und Unternehmen hört – und wie oft ihr selbst „Ja, aber …“ sagt. „Ja, aber“ heißt in Klardeutsch „Nein“. Alles, was hinter dem Aber kommt, negiert die erste Satzhälfte. lehnt damit die Position des anderen ab. Erst wenn ein Team in der Lage ist, verschiedene Standpunkte nebeneinander in der Schwebe zu halten, können dem Spannungsfeld der verschiedenen Sichtweisen neue und kreative Lösungen entspringen. Dann hat das Team dialogische Kompetenz entwickelt – eine wichtige Kulturtechnik für ein agiles Unternehmen. Im praktizierten Pluralismus liegt die Chance zur Schaffung eines neues Ganzen, das größer ist als die Summe seiner Teile.

Was könnt ihr für die Entwicklung dieser Kompetenzen tun? Was sind eure Fortschrittsziele?

In multifunktionalen Teams treffen häufiger Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen aufeinander als in Silo-Teams, deren Teammitglieder meist denselben Beruf gewählt haben. Analysen von Persönlichkeitstypen, wie beispielsweise disc oder der Myers-Briggs-Typenindikator helfen den Teammitgliedern zu verstehen, wie ihre Kollegen ticken. Das erhöht auch die Bereitschaft, Andersartigkeit zu tolerieren und den genannten Pluralismus zunehmend wertzuschätzen. Der ScrumMaster spielt in der Förderung dieser Entwicklung eine wichtige Rolle. Er erklärt den Teammitgliedern die Bedeutung von „ja, aber …“ und spiegelt ihnen, wie sich Kommunikation gestaltet, wenn es verwendet wird oder wenn es ausbleibt.

Geschrieben von

Katja Keller Katja Keller

Um ein Problem lösen zu können, braucht es das Verständnis für die verschiedenen Positionen und daher mehr als eine Perspektive. Das ist die feste Überzeugung von Katja Keller, die sich schon in ihrer Studienwahl widergespiegelt hat: Als Informatikerin und Betriebswirtin kann sie nicht nur die technische Machbarkeit, sondern auch die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit von IT-Lösungen beurteilen. Dazu bringt Katja Keller nicht nur ihren analytischen Verstand, sondern auch die Erfahrung aus anspruchsvollen nationalen und internationalen IT-Projekten ein.

„Commitment“ ist für die Berlinerin der persönlich wichtigste agile Wert. Das bedeutet für sie einerseits, den Dingen auf den Grund zu gehen und Zusammenhänge zu erkennen, andererseits zählt sie dazu auch ihre Eigenschaft, alles Begonnene abzuschließen und Zusagen unbedingt einzuhalten. In diesem Rahmen der Verlässlichkeit liebt es Katja Keller, mit den beteiligten Menschen aus ihren individuellen Beiträgen etwas Größeres zu schaffen, das der Einzelne nicht hervorbringen hätte können.

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