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„Leistet mein Team gute Arbeit?“ Eine Frage, die viele Führungskräfte in Unternehmen umtreibt, wie zahlreiche Anfragen nach Projektbesuchen und Assessments beweisen. Doch braucht es Fragebögen, Interviews oder stundenlange Post-Mortems, um eine Antwort zu finden? Die Frage lässt sich häufig mit einer scheinbar einfachen Methode beantworten: durchs Beobachten.
Wenn ich zum ersten Mal ein Team besuche, das bereits agile Arbeitsweisen wie Scrum oder Kanban nutzt, achte ich bewusst und unbewusst auf viele kleine Hinweise, um eine Hypothese über den Teamerfolg und das Verhalten des Teams und des Unternehmens zu bilden. Ich versuche bewusst, nicht in Aktionismus zu verfallen und sofort alles auf links zu drehen. Denn es gibt Gründe, warum die Menschen so arbeiten, wie sie es gerade tun. Es geht also nicht darum, nach wenigen Tagen einen detaillierten 12-Punkte-Aktionsplan zu haben, sondern ein tiefes Verständnis für die Arbeitsweise der Menschen im Unternehmen zu entwickeln.
Erfahrungsgemäß ist die Stehung, das Catch Up, Stand Up oder Heads Up, oder wie auch immer Sie das tägliche kurze gegenseitige Update im Team, also das Daily Scrum, bezeichnen, eine tolle erste Möglichkeit, um diese Beobachtung durchzuführen. Neben dem üblichen Teilnehmerkreis, der Dauer und der Häufigkeit des Dailys sagt die Position der Teammitglieder vor dem Taskboard sehr viel über die Kultur und den Teamspirit aus.
In den zahlreichen Unternehmen und Projekten, die ich gesehen habe, zeichneten sich einige Muster immer wieder ab. 12 davon zeige ich Ihnen hier. Zur Erklärung: Der orange Kreis ist der ScrumMaster, Gelb symbolisiert die Teammitglieder, in Grün sehen sie den Product Owner und blau ist der Manager.

Muster 1 – das einsame Taskboard


Niemand kommt zum Daily. Man hat sich zwar die Mühe gemacht, die Arbeit sichtbar zu machen, doch das Hilfsmittel wird nicht genutzt. Wahrscheinlich wird das Taskboard nicht als hilfreich erachtet. Offensichtlich sind Zusammenarbeit und Koordination in diesem Team nicht notwendig.

Muster 2 – die Leere


Kein Taskboard, keine Gespräche, kein Treffen. Ob das besser oder schlechter ist, als das „einsame Taskboard“ sei mal dahingestellt.

 

Muster 3 – kein Taskboard


Das Team unterhält sich mehr oder weniger strukturiert. Das ist ein guter Anfang. Der Hauptzweck des Meetings – die kurze, zielgerichtete Unterhaltung zwischen den Teammitgliedern funktioniert. Ein Taskboard kann helfen, diesen Austausch zu fokussieren und zu strukturieren.

Muster 4 – das Zentrum

Die Teammitglieder berichten an den ScrumMaster. Der ScrumMaster steht viel zu sehr im Fokus und verhindert, dass sich die Teammitglieder offen und ehrlich austauschen. Das Team hat den Nutzen des Dailys für sich selbst wahrscheinlich noch nicht erkannt. In besonders schlimmen Fällen fragt der ScrumMaster die Teammitglieder einzeln ab und verlangt eine Rechtfertigung, wenn etwas nicht klappt. Selbstorganisation muss hier noch beigebracht werden.

Muster 5 – das alternative Zentrum


Die Teammitglieder berichten an den Product Owner. Ein Wort – Micromanagement. Anscheinend vertraut der Product Owner dem Team nicht ausreichend. Der ScrumMaster scheint auch schwach zu sein.

Muster 6 – die spanische Inquisition


Product Owner und ScrumMaster sitzen hinter einem Schreibtisch vor dem Taskboard und erwarten den Bericht der Teammitglieder. So ziemlich das Schlimmste, was einem Team passieren kann. Noch schlimmer wäre es nur mehr, wenn die Teammitglieder mit verbundenen Augen vor einer Wand stünden.

Muster 7 – das Meeting


Offensichtlich ist die alte Meetingkultur noch tief verankert. Die Teammitglieder sitzen an den Tischen. Im „Idealfall“ klappt jeder noch seinen Laptop vor sich auch und tippt wild vor sich hin. Es geht um Anwesenheit, nicht um Ergebnisse. Langeweile ist vorprogrammiert, Leidenschaft werden wir in so einem Meeting vergeblich suchen. Kann noch gesteigert werden durch das nächste Muster.

Muster 8 – das Klassenzimmer


Ähnlich wie „Das Meeting“, zusätzlich können sich die Teammitglieder jetzt nicht mehr in die Augen schauen. Auch hier arbeiten eher Fachexperten in einer Arbeitsgruppe. Zusammenarbeit gibt es hier wahrscheinlich nicht.

Muster 9 – der Experte


Das Daily findet ausschließlich mit dem ScrumMaster und dem „einzigen Teammitglied, das sich wirklich auskennt“ statt. Ab und zu gibt es auch mehrere Experten, die jedoch getrennt voneinander befragt werden. Die restlichen Teammitglieder werden ignoriert. Teamzusammenarbeit und Austausch wird man in diesem Team vergeblich suchen.

Muster 10 – noch ein alternatives Zentrum


Die Teammitglieder berichten an den Manager – Micromanagement in Vollendung. Der Product Owner ist entweder entmachtet oder nicht da.

 Muster 11 – der Lonesome Rider


Der ScrumMaster macht das Daily mit sich alleine, weil er das Team nicht braucht, um Transparenz zu stiften. Er weiß Bescheid (oder meint Bescheid zu wissen), was im Team gerade läuft. Hat den Sinn des Dailys komplett verfehlt. Offensichtlich hat der ScrumMaster auch wenig Respekt vor den Fähigkeiten der Teammitglieder. Eine alternative Interpretation ist, dass keines der Teammitglieder zum Daily kommt, weil sie den Mehrwert und Sinn nicht sehen. Vergleichbar mit Muster 1 und 2.

Muster 12 – der Reporter


Der ScrumMaster berichtet direkt an den Manager. Teammitglieder werden komplett außen vor gelassen – entweder, weil der ScrumMaster die Teammitglieder als nicht fähig genug einstuft oder diese keine Lust auf das Meeting haben. Vertrauen und Identifikation mit dem Produkt, das entwickelt wird, wird man hier vergeblich suchen.

Die Kraft des Taskboards nutzen: Wie macht man es besser?

Idealerweise stehen alle Scrum-Teammitglieder – also Entwicklungsteam, Product Owner und ScrumMaster – gleichberechtigt vor dem Board. Die Teammitglieder erzählen sich gegenseitig von ihrem Fortschritt, der ScrumMaster moderiert, achtet in den Ausführungen des Teams auf Hindernisse und erzählt auch selbst von den Themen, an denen er arbeitet. Der Product Owner interessiert sich auch für den Fortschritt des Teams und berichtet von den Themen, die bei ihm passiert sind. So gefällt mir das.

Starten Sie an dieser Stelle ein kleines Experiment. Beobachten Sie bei nächster Gelegenheit das Verhalten Ihres Teams. Überprüfen Sie, ob sich der aus der Beobachtung ableitbare Zweck mit der Funktion deckt, die das Team erfüllen soll. Passt das Gesagte mit dem sichtbaren Verhalten zusammen? Damit wird die Beobachtung auch zur Strategiearbeit: Was haben wir uns vorgenommen zu tun und was tun wir tatsächlich? Beobachtung als bewusste Führungsaufgabe benötigt etwas Zeit und Kontakt ins Team, kann aber zur Rekalibrierung des Veränderungsbedarfs führen und zur Steuerung genutzt werden. Konkret könnte das bedeuten, die Beobachtung zu teilen und zusammen mit dem Team in Bezug auf den angestrebten Zweck zu reflektieren.
Kennt ihr noch weitere Muster? Ich freue mich über eure Kommentare.

Geschrieben von

Matthias Wolf-Dietrich Matthias Wolf-Dietrich Matthias Wolf-Dietrich sagt von sich selbst, er habe sich mit Scrum infiziert. Was er den Menschen in den verschiedensten Unternehmen bereits in vielen Implementierungsprojekten erfolgreich näher gebracht hat, ist längst zu seinem Lebensprinzip geworden: iteratives und inkrementelles Arbeiten, schnelles Prototyping und ständiges Feedback. Für den Luftfahrtingenieur fördert Agilität den Mut, den eigenen Verstand zu nutzen – und der funktioniert bei MatthiasWolf-Dietrich blitzschnell. Technisch Neues und Außergewöhnliches zu schaffen fasziniert den gebürtigen Österreicher genauso wie Menschen wieder die Begeisterung an ihrer Arbeit finden zu lassen. Er führt sie dorthin mit dem Blick auf das große Ganze, der Empathie für den Einzelnen, Humor und der Freude an der Veränderung zum Besseren.

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