Mikado Staebchen Agilität
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Wer sich mit Agilität als Weg in die Zukunft für das Unternehmen beschäftigt, wird schnell den Eindruck gewinnen, dass alles Bisherige über Bord geworfen werden muss. Aber ist das tatsächlich so?

Eine typische Situation: Ein mittelständisches oder gar großes Unternehmen sucht den Ausweg aus einer Produktentwicklung, die Jahre in Anspruch nimmt – der Markt fordert jedoch kürzere Entwicklungszyklen, häufigere Produktreleases. Das Geschäftsmodell, vor zehn Jahren noch profitabel und innovativ ausgerichtet, scheint eher am Markt vorbei ausgerichtet zu sein und hat unattraktive Renditeziele. 

Eine Veränderung muss her. Es scheint, als steuere das Unternehmen direkt auf sein Ende zu, wenn nicht schnell und umfassend eine Umstrukturierung vorgenommen wird. Hier verspricht Agilität, die als Hype durch deutsche Unternehmen geht, Besserung und Rettung. Also wird ein Projekt aufgesetzt, es soll ja klein begonnen werden. Ein bis zwei Teams werden identifiziert, die für das gesamte Unternehmen die neue Methode ausprobieren. Auserkoren werden solche Teams, die möglichst wenige Schnittstellen zu anderen Bereichen haben, um dieses Experiment möglich zu machen. Es läuft vielversprechend, aber man muss doch vieles für diese Teams anders machen. Durch die Selbstorganisation reichen ein Product Owner und ein Scrum Master als Kommunikatoren ins Unternehmen. Das Team, alles Freiwillige, stürzt sich mit Begeisterung in die Arbeit und kann ungestört „produzieren“.

Nach etwa einem Vierteljahr sind erste Ergebnisse sichtbar und werden im Review vorgestellt. Lange PowerPoint-Präsentationen? Weit gefehlt. Ein MVP wird vorgestellt, ist testbar. Statt eines nichtssagenden Projektstatusberichts kann der Fortschritt „live“ auf dem Board nachvollzogen werden. Product Owner und Scrum Master tun alles, um das richtige Produkt erarbeiten zu lassen und das Team produktiv zu halten. So weit so gut.

Das erfolgreiche Projekt soll mit diesen Erfahrungen nun auf das Unternehmen ausgerollt werden. Bevor ich darauf eingehe, welche Gründe dafür sprechen, das behutsam und mit Blick auf ein gesundes Maß zu tun, hier noch ein paar Punkte zur Agilität.

Wie viel Agilität ist notwendig?

Die Überschrift zu diesem Beitrag ist ein chinesisches Sprichwort. Es gefällt mir deshalb so gut, weil es beschreibt, was passiert, wenn man unreflektiert Agilität verordnet.

Die Prinzipien und Werte des Agilen Manifests sprechen nicht davon, alles Bisherige einfach über Bord zu werfen. Es geht darum, die richtige Mischung zu finden, durch die das Unternehmen transformiert werden kann. Aus meiner Sicht ist es sogar wichtig zu überlegen, wie weit man damit gehen will, denn es wird immer Bereiche geben, die nicht zwangsweise agilisiert werden müssen. So wie man Six Sigma nicht unbedingt im Vorzimmer des Vorstandsvorsitzenden einsetzen wird, ist Scrum nicht sinnvoll, wenn es um klare Prozessabläufe in den Supply Operations geht.
Bei einer Neuausrichtung oder Restrukturierung wird im Unternehmen ja auch geprüft, welche Ressourcen und Fertigkeiten vorhanden sind, welche man aufbauen möchte und welcher finanzieller Spielraum für Investitionen vorhanden ist. Was spricht dagegen, das auch bei der Einführung von agilen Methoden zu tun?

Was vom Alten sollte bleiben?

Auch wenn das Ziel ist, ein „neues“ Unternehmen zu schaffen, so ist es doch nachhaltiger und zielführender, das Vorhandene auf Wiederverwertbarkeit zu prüfen. Die Transition von einem klassischen Unternehmen hin zu einem agilen ist mit enormen Veränderungen verbunden. Nicht nur Material wird dafür benötigt, in erster Linie wirkt es sich auf die Mitarbeiter aus. So verlockend die Idee ist, dass sich Mitarbeiter selbst führen, motivierter und produktiver sind: Es sind Menschen. Sie brauchen dennoch oder gerade in Zeiten der größten Veränderungen, wie zum Beispiel bei der Einführung von selbstorganisierten Teams, viel Führung und Anleitung in der Frage, wie das gehen kann.

Wissen ergänzen

Geprüft sollte auch werden, welches Rüstzeug das Unternehmen mitbringt und dabei sind Investitionen in 3D-Drucker für das Prototyping noch das Konkreteste. Auch hier gelingt die Veränderung am besten, wenn man die Menschen auf diese Reise mitnimmt und sie mit weiterem Können ausstattet. Dabei geht es manchmal einfach darum, das vorhandene Wissen zu ergänzen. Einen Konstrukteur oder Einkäufer wird man selten als Softwareentwickler einsetzen können. Aber in Mob-Programming-Teams können sie dazu beitragen, schneller und qualitativ bessere Produkte zu liefern. Ihre Anforderungen und Expertise gehen direkt in das Produkt ein und umgekehrt nehmen sie Wissen über die Entstehung des Produkts mit.

Säulen der Identität erhalten

Wie in einem Haus, das man renoviert, sollte man die tragenden Elemente suchen und behalten. So lange, bis das Neue trägt und das Alte ersetzt hat. Das können Menschen sein, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren, das können Rituale wie etwa ein Unternehmenstag sein, an dem sich Mitarbeiter mal „privat“ kennenlernen können. Es können altgediente Gebäude sein, die eine Atmosphäre von Vertrautheit verströmen.

Die Transition ins Agile ist emotional. Das liegt daran, dass die Menschen ihr Mindset verändern werden. Der Product Owner kann dem Scrum-Team zum Beispiel keine Anweisungen erteilen. Beim Design Thinking gilt bei der Ideenfindung „kill your darlings“ (töte deine Lieblinge), um wieder zur Pluralität und damit zu den Ideen zu finden, die den Kundenbedarf am besten decken. Die Veränderung betrifft alle unsere Werte, die wir mitbringen und unsere Erfahrungen, die wir bis dahin im Leben gemacht haben.

Unterstützung gezielt einsetzen

Aus diesem Grund kann gezielte Unterstützung durch die Untiefen der Transformation eine wertvolle Hilfe sein. Den Blick von außen und das Wissen um die Möglichkeiten, die agile Methoden bieten, sollten Sie sich an Bord holen. Ein guter Lotse wird ihnen zeigen, worauf Sie gerade Ihre Aufmerksamkeit richten sollten und wo der Hafen liegt. Um es mit Seneca zu sagen: „Wer den Hafen nicht kennt, für den ist kein Wind der richtige.“ Je nachdem, wo Sie auf der Reise gerade sind, kann die praktische, operative Unterstützung zum Beispiel in Methodentrainings oder einem Einsatz als Scrum Master bestehen. Die strategische Beratung durch Agile Coaches in einem Transition Team hilft beim Umsetzen in größeren Maßstäben.

Fazit

Agilität ist für jedes Unternehmen interessant, solange der Wandel mit Augenmaß und wertschätzend geschieht. Es ist keine bloße Formel oder ein Business Case, der sich durchrechnen lässt und zum Zeitpunkt X Rendite abwirft. Aber es ist ein vielversprechender Weg in einer digitalen Welt, die sich immer schneller dreht. Richtig eingesetzt bietet Agilität die Chance, das Beste aus Alt und Neu miteinander zu verbinden.

 

Foto: CCO Creative Commons –Pixabay

Geschrieben von

Christiane Eder Wer komplexe Aufgaben lösen muss, schafft das viel besser gemeinsam als im Leistungswettbewerb. Diese Erfahrung hat Christiane Eder im Projektmanagement für die Entwicklung von Automatisierungslösungen selbst gemacht und die Betonung der Kooperation ist es auch, die sie an agilen Arbeitsweisen überzeugt. Kooperation muss Widersprüche zulassen, aushalten und auflösen – eine Fähigkeit, die Christiane Eder in die Arbeit mit Teams bringt. Sie erkennt die Fähigkeiten, die in einem Team vorhanden sind, und holt sie mit ihrer strukturierten Vorgehensweise auf eine Ebene, auf der sie für das Team nutzbar werden. Wichtig ist Christiane Eder dabei der gegenseitige Respekt: Erst dadurch könne man sich wirklich begegnen, Neues schaffen und nachhaltig etwas verändern.

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