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Boris, unser Gründer und Geschäftsführer, hatte keine Lust mehr. Er empfand es als belastend, zeitraubend und nicht wirklich agil, dass er über das Gehalt seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheiden sollte. Jedes Jahr aufs Neue kamen sie auf ihn zu und baten um eine Gehaltserhöhung. Während der Kollege oder die Kollegin im Gehaltsgespräch darlegte, weshalb eine Gehaltserhöhung angemessen wäre, mimte Boris den Gegenpart und erörterte, wie er oder sie sich entwickeln müsste, um das verlangte Gehalt zu verdienen. Man traf sich mehr oder weniger in der Mitte und selten waren beide Seiten wirklich zufrieden. Es müsste doch einen anderen Weg geben, um die Gehälter festzulegen. „Ask the team“, dachte sich Boris. Weshalb sollten sich seine Leute nicht selbst Gedanken über dieses komplexe Thema machen und ein Beurteilungssystem entwickeln, durch das sich die Gehälter am Nutzen der jeweiligen Person für das Unternehmen ableiten ließ. Die Gehaltsgilde von borisgloger consulting war geboren.

Gehalt, Bonus, OKR – Warum?

Beurteilungs-, Belohnungs- und Gehaltssysteme stehen in einem engen Zusammenhang. Um die jeweils gewünschten Effekte gezielt steuern zu können, sollten sie jedoch voneinander getrennt betrachtet werden:

  • Das Gehalt an sich ist zunächst einmal die Gegenleistung für die erbrachte Arbeitsleistung.
  • Eine Gehaltserhöhung hingegen ist eine Mischung aus einem Anreiz- und Anerkennungssystem: Einerseits honoriert sie die individuell erbrachte Leistung, andererseits drückt sie die Erwartung aus, dass diese Leistung in der gleichen Qualität beibehalten oder sogar gesteigert wird.
  • Demgegenüber stehen Bonuszahlungen als Belohnung für das Erreichen eines Ziels (klassisch) oder als kollektives Anerkennungssystem für die Team- bzw. Unternehmensperformance, um den Sinn für das gemeinschaftliche Arbeiten zu stärken.

In einem agilen Unternehmen strebt man danach, die Mitarbeitenden nicht mehr auf Basis individueller Zielvereinbarungen (Management by Objectives) auf die Unternehmensziele auszurichten. Vielmehr sollen Teams selbstständig – ausgehend von den Unternehmenszielen – die Ziele für ihren jeweiligen Bereich ableiten (OKR – Objectives and Key Results).

Wer beurteilt wie?

In vielen Fällen ist der disziplinarische Vorgesetzte für eine nachvollziehbare und faire Einschätzung nicht nah genug an der Arbeit des/der einzelnen Mitarbeitenden dran. So können Teamarbeit und die Persönlichkeit des zu beurteilenden Mitarbeiters das Bild verzerren, und ein extrovertierter, aber fauler Kollege rühmt sich mit der tollen Arbeit einer schüchternen, fleißigen und klugen Mitarbeiterin. Es liegt daher nahe, diejenigen die Arbeitsleistung beurteilen zu lassen, die am nächsten an der Arbeit dran sind – also die unmittelbaren Kolleginnen und Kollegen.

Bei borisgloger consulting haben wir uns für ein System des kontinuierlichen Kollegen-Feedbacks entschieden (Continuous Development Feedback/CDF). Viermal pro Jahr hole ich mir dieses Feedback ein und dokumentiere es. Ich suche mir selbst aus, welche KollegInnen mir dieses Feedback geben sollen. Dabei berücksichtige ich, inwieweit die jeweiligen KollegInnen mir tatsächlich konstruktives Feedback geben können, da sie in Projekten oder im Team nahe genug mit mir zusammenarbeiten. Zur Unterstützung dieses Prozesses gibt es verschiedene Apps, wie zum Beispiel Reflektive, TinyPulse, Impraise, Small Improvements. Ein kontinuierliches und somit zeitnahes Feedback bewirkt nicht nur, dass sich der jeweilige Kollege/die jeweilige Kollegin kontinuierlich während des Jahres entlang des erhaltenen Feedbacks entwickeln kann, sondern es bewahrt auch vor psychologischen Verzerrungseffekten.

Von der Beurteilung zum Gehalt – der Gehaltsprozess bei borisgloger consulting

Einmal pro Jahr kommt bei borisgloger consulting die Gehaltsgilde zusammen. Sie rekrutiert sich aus den Product Ownern unserer Teams und jeweils einem gelosten Vertreter aus den verschiedenen Levels (Management, Senior sowie Executive Consultant). Ist das Unternehmensergebnis positiv und sieht auch die Prognose für das kommende Jahr positiv aus, wird ein Topf für Gehaltserhöhungen festgelegt, den es nun zu verteilen gilt.

Die Gehaltsgilde würdigt das CDF jedes Kollegen/jeder Kollegin und gleicht die objektiven Kriterien Auslastung, Publishing, Methoden-Know-how, Führung, Prozesskompetenz und Business Development/Sales. Nachdem auf diese Weise ein Überblick über die zu beurteilenden KollegInnen geschaffen wurde, werden alle KollegInnen in Relation zueinander von den Gildenmitgliedern im Stile von Magic Estimation geschätzt.

Dabei gilt: Je höher der Kollege/die Kollegin innerhalb des Gehaltsbands seines Levels eingestuft ist, umso weniger kann sich das Gehalt innerhalb des Gehaltsbandes erhöhen.

Wurden alle MitarbeiterInnen geschätzt, wird der Inhalt des zuvor festgelegten Topfs in Relation zum jeweiligen Gehalt verteilt.

Wie geht es uns mit diesem Prozess?

Die Gehaltsfindung soll gerecht sein. Doch das Streben nach Gerechtigkeit wird oft von Missverständnissen und persönlichen Ansichten beeinflusst. Nie sind alle zufrieden. Jeder strebt nach mehr. Der Schlüssel zum Erfolg kann hier in einem höchst möglichen Maß an Transparenz, Einbeziehung und Kommunikation liegen, um Entscheidungen nachvollziehbar zu machen. Neben der Diskussion über das Gehalt ist es daher auch unerlässlich, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern alle relevanten Unternehmenszahlen zur Verfügung zu stellen, um ein Bewusstsein für die finanziellen Möglichkeiten zu erzeugen. Denn nicht mehr Gehalt fördert die Zufriedenheit, sondern transparente Rahmenbedingungen und eine sichere Perspektive. Oder wie Boris zu sagen pflegt: Wer wegen des Geldes kommt, geht auch wegen des Geldes.

 

Bild: CCO Creative Commons: Pixabay

Geschrieben von

Alexander Grollmann Alexander Grollmann Als Anwalt kommt Alexander Grollmann aus einer ungewohnten Richtung zur agilen Arbeitsweise und beweist damit, dass sie in verschiedensten Bereichen angewendet werden kann. Beim Aufbau einer Kanzlei hat er die Prinzipien zunächst intuitiv eingesetzt. Bei der Ausrichtung der Kanzlei-Prozesse auf seine Mandanten ist er auf Scrum gestoßen und arbeitet seitdem bewusst damit. Durch die Spezialisierung auf Arbeitsrecht ist „Führung“ für Alexander Grollmann ein wichtiges Thema. Menschen den Sinn ihrer Arbeit zu vermitteln, ihnen Entscheidungsfreiheit zu geben und mit einem klaren Rahmen ihre Selbstorganisation zu stützen, sieht er als Voraussetzungen, um die Potenziale der Agilität voll nutzen zu können. Er ist ein genauer Zuhörer, sensibel für Zwischentöne, und erfasst daher auch unausgesprochene Probleme sehr schnell.

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