OKR
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Um agil arbeitende Teams auf die langfristigen Unternehmensziele auszurichten, empfiehlt sich ein Planungshorizont von idealerweise drei Monaten. Durch diesen definierten Rahmen entsteht zum einen Handlungssicherheit, zum anderen macht dieser Zeitraum beweglich genug, um auf Veränderungen reagieren zu können. Darum geht es beim Corporate Alignment mittels OKR (Objectives and Key Results).

Wenn sich ein Unternehmen zu einer agilen Organisation entwickelt und teambasiert mit Scrum & Co. arbeitet, stellen sich irgendwann Fragen wie zum Beispiel: Wie planen wir das nächste Jahr? Welche Gelder stehen wofür bereit? Welche mittel- und kurzfristigen Ziele sind wichtig, um die langfristige Vision zu realisieren? Worauf soll der Fokus liegen?

Das Management will für das nächste Jahr klar sehen, wie die Reise zur Erreichung der langfristigen Unternehmensvision gestaltet wird. Wie macht man das, ohne gleich wieder in altes Wasserfalldenken zu verfallen? Denn ist das nicht klassisches Planen: sich zu überlegen, was im nächsten Jahr kommt? Die Antwort ist: Kommt darauf an, wie und wie umfänglich es gemacht wird. Zumindest muss festgelegt werden, auf welchen Routen sich die Flotte in Richtung Vision bewegen soll.

Planen und zugleich offen für Veränderungen sein – wie kann das umgesetzt werden?

Das fängt beim Planungshorizont für Team- und Projektziele an. Während in vielen klassischen Unternehmen immer für ein ganzes Jahr geplant wird, hat sich in der agilen Welt eine quartalsweise Planung bewährt. Was ist der Vorteil? Diese Form der Planung reduziert das Risiko, denn was immer geplant wird, wird zunächst für einen Zeitraum von drei Monaten gemacht. Stellt sich nach diesem Zeitraum heraus, dass falsche Akzente gesetzt wurden, wird der Plan nach drei Monaten geändert. Diese quartalsweise Zielplanung auf Basis eines langfristig konstanten Leitbildes nennt sich Objectives and Key Results (OKR). Das Konzept wurde schon in den 1970ern von Intel-Mitgründer Andy Grove entwickelt, aber erst durch die Anwendung bei Google in der breiten Öffentlichkeit bekannt.

Kern der OKRs ist, den Fokus zu halten. Deshalb sollte sich ein Team – egal, ob Projektteam oder das Team der Geschäftsleitung – nicht mehr als fünf herausfordernde, aber erreichbare Ziele (Objectives) pro Quartal setzen. In welchem Umfang ein Objective erreicht wurde, sollte durch maximal drei bis vier Kenngrößen (Key Results) mess- und verifizierbar sein, die eine gewisse Herausforderung darstellen, aber nicht unerreichbar sind. Jedes Teammitglied sollte wissen, wie er oder sie zum Erreichen der Ziele beitragen kann und im Sinne der Transparenz werden alle OKRs eines Unternehmens auch öffentlich gemacht – sie können jederzeit von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingesehen werden.

Übrigens spielt der Prozess, in dem die Ziele und die Planung für die nächsten drei Monate entstehen, eine entscheidende Rolle. Es ist noch nichts gewonnen, wenn die Unternehmensleitung zwar Quartalsziele ausruft, diese aber nicht in den Teams ankommen. In diesem Fall ist es kaum verwunderlich, wenn die Mitarbeiter den Bezug zwischen Vision, Quartalszielen und ihrem eigenen Handeln nicht herstellen können. Daher brauchen wir in der agilen Welt ein anderes Vorgehen.

Kollaborative Prozesse statt Vorgaben

Also heißt es Abschied nehmen von den fein säuberlich in PowerPoint-Präsentationen abgelegten und nie mehr angeschauten Zielen. Eine Verbindung entsteht dort, wo etwas gemeinschaftlich erarbeitet wird – zum Beispiel so: Das Team steht vor einem Flip-Chart und platziert darauf Überschriften zu den Themen, die im nächsten Quartal im Fokus stehen sollen. Anschließend werden die Objectives (quartalsweise Ziele) und Key Results (Metriken, die den Fortschritt messen) gemeinsam erarbeitet.

Strategie OKR

Wie kann der Prozess des Zielabgleichs ablaufen?

Zunächst erfolgt der Zielabgleich im Team. Damit kann ein Projektteam oder auch das Team der Geschäftsleitung gemeint sein.

Anschließend beginnt ein Abstimmungsprozess, um sicherzustellen, dass das, was erarbeitet wurde, im Einklang mit der langfristigen Unternehmensvision steht. Dementsprechend wandert das Flip-Chart zur Unternehmensleitung, bis die Ziele aufeinander ausgerichtet sind.

Damit auch wirklich an alles gedacht wurde, bevor es an die Umsetzung geht, fehlt ein letzter Schritt: Es wird geklärt, ob es Überschneidungen zu benachbarten Projekten oder Teams gibt. Wieder startet der kollaborative Prozess: Wir holen uns die Nachbarprojekte bzw. -Teams vor das Flip-Chart, gleichen ab und richten aus.

Zustimmung OKR

Am Ende erhalten wir eine in alle Richtungen kollaborativ erarbeitete Zielsetzung für unser Team bzw. Projekt.

Jetzt sind die Unternehmenseinheiten und Projekte aufeinander ausgerichtet, die Umsetzung kann beginnen.

Kommen wir zurück zur quartalsweisen Planung auf Unternehmensebene. In Teams und Projekten passiert beim agilen Vorgehen eine Menge: Durch das Feedback zu Produktinkrementen kann eine neue Ausrichtung für ein Projekt entstehen und das kann wiederum Auswirkungen auf das Projektportfolio oder die Teamstrategie haben. Das kann bedeuten, dass nach drei Monaten nachjustiert werden muss. Dabei wird wieder der oben beschriebene Prozess durchlaufen.

Entscheidend ist, dass ein kollaborativer Abgleich über alle Ebenen erreicht wird und dieser Abgleich regelmäßig wiederholt wird. So erhält man eine solide Grundlage, um in gemeinsamer Ausrichtung die langfristigen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Wie dieser Abgleich für Projektorganisationen genau funktionieren kann, zeige ich in meinem nächsten Blogbeitrag über das Verhältnis von Projektportfoliomanagement zu OKR auf.

 

CCO Creative Commons: Pixabay

Geschrieben von

Arved Weidemüller Arved Weidemüller Eines musste Arved Weidemüller im klassischen Projektmanagement immer wieder feststellen: Es kam anders als geplant. In weitgehend bürokratiefreien Entwicklungsprojekten hingegen, die Missstände beseitigen sollten, wurde weniger ins Detail geplant, aber dafür wurden entlang einer klaren Vision iterativ Ergebnisse geliefert. Mit Scrum bekam der Unterschied einen Namen und Arved Weidemüller hatte einen Rahmen für das gefunden, was ihm in Projekten wichtig ist: ein menschliches Miteinander, Kommunikation und eine klare, kundenorientierte Vision. Ein deutlich definiertes „Warum?“ bringt aus Arved Weidemüllers Sicht mehr Erfolg als die reflexartige Frage nach Terminen und Kosten. Durch seine umfangreiche Erfahrung im Baumanagement findet Arved Weidemüller leicht den Draht zu Menschen auf allen Hierarchiestufen und kann neue Verbindungen zwischen ihnen herstellen. Er sieht seine Aufgabe darin, einen gemeinsamen Willen zu schaffen, mit dem echte Veränderung möglich wird.

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