Transformation
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Im Film Fack ju Göhte erhalten die SchülerInnen eine ungewöhnliche Aufgabe. Sie sollen aus der Ich-Perspektive beschreiben, was ein Dinosaurier fühlt, wenn er merkt, dass der elektrische Zaun ausgeschaltet ist. In den ersten, zaghaften Interpretationen dieser neuen Freiheit zeigen sie, welch schönes Gefühl es sein kann, machen aber gleichzeitig deutlich, wie viel Ehrfurcht sie davor haben. Sie öffnen sich sehr vorsichtig dem Neuen, oft aus einer Position des Misstrauens, ob das Neue tatsächlich das mit sich bringt, was es verspricht.

Mit einer ähnlichen Herausforderung sehe ich mich häufig in Teams konfrontiert, die es gewohnt waren, in hierarchischen Systemen zu arbeiten, und jetzt in Kontakt mit der agilen Welt kommen. Insbesondere, weil Agilität auch die etablierten Werte eines Unternehmens infrage stellen kann. „Office Politics“ und Hierarchien aus der alten Welt gehen kaum Hand in Hand mit agilen Werten wie Offenheit, Transparenz und Commitment. Diese 180-Grad-Wende wird mitunter als sehr bedrohlich in etablierten hierarchischen Systemen interpretiert.

Doch agile Methoden öffnen für viele Menschen in der heutigen Arbeitswelt den oben beschriebenen Elektrozaun – hin zu einer Welt der Selbstorganisation, in der die Entscheidungen dort getroffen werden, wo auch die nötigen Informationen vorhanden sind. Doch ebenso viele fühlen sich mit dieser Freiheit überfordert. Eine solche Überforderung oder auch Bedrohlichkeit kann viele Gründe haben: eine angenommene höhere Arbeitsbelastung, die fehlende Wahlfreiheit, agil arbeiten zu wollen, und der Wandel des eigenen Arbeitsumfelds. Die einstige, klar definierte Person an der Spitze der Pyramide, die als Kämpfer für die MitarbeiterInnen, den Fortbestand der Arbeit und als “Single Point of Truth” galt, verschwindet in diesem neuen Umfeld zusehends. Bereits die Rollentrennung in Product Owner und ScrumMaster und die Aufspaltung von Produkt- und Prozessverantwortung schaffen Neues und werden dementsprechend kritisch betrachtet.

Früchte müssen wachsen, bevor wir sie ernten können

Häufig macht sich bei den Impulsgebern des Wandels Verwunderung breit, wenn Menschen durch die Freiräume und Selbstverantwortung der agilen Arbeitswelt erstmal gehemmt sind und diese neuen Freiheiten gar nicht nutzen wollen. Doch der Mensch beschreibt sich gerne als Gewohnheitstier und verfällt in diesem Moment tendenziell zurück in alte Muster.

Diese Skepsis Neuem gegenüber und der damit verbundene Widerstand sind natürlich und menschlich. Mit der Change-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross und in den Arbeiten von John Kotter, allen voran „Leading Change“ wurde dieses Phänomen sogar in wissenschaftlicher Präzision analysiert. Laut diesem Werk von Kotter scheiterte über die Hälfte seiner untersuchten Veränderungsprojekte bereits sehr früh am Widerstand der MitarbeiterInnen, ihre eroberte Komfortzone verlassen zu müssen. Davon sind agile Transformationen nicht ausgenommen. Sie verharren nach meinem eigenen Erleben genau dort, aufgrund des Widerstands der MitarbeiterInnen gegenüber dem Neuen und Unbekannten.

Aber wie schaffen wir es, den Menschen bessere Anreize für diese neue Freiheit zu bieten, sie zu selbstverantwortlichem Handeln anzuregen, damit sie die Früchte der agilen Transformation möglichst schnell ernten können? In der Transformation großer Unternehmen sind es besonders auch die alten Muster, die helfen können, eben jene Transformationen zu beschleunigen.

Gewohntes verwenden, um Neues zu schaffen

Der bewusste Einsatz von traditionellen Elementen des “Command & Control”-Führungsstils mag zwar zunächst kontraintuitiv wirken, kann aber die nötige Brücke zwischen Altem und Neuem schlagen. Als Top-down-Enabling, um ein Bottom-up-System zu etablieren.

Für die Rolle des ScrumMasters kann das bedeuten,

  • anfangs die Meetings nicht als freiwillig, sondern als Pflichtveranstaltungen zu deklarieren, um sie überhaupt erst einmal erlebbar und greifbar zu machen.
  • in der Retrospektive die Diskussion der fehlenden Lieferfähigkeit vor die der Teamdynamiken zu stellen, um Teams Erfolge zu ermöglichen, die sie vielleicht nicht mehr kennen.
  • geringere Commitments in einem Sprint zu verhandeln, um Zeit und Raum für die Transformation zu lassen. Dass es diesen Raum braucht, wollen sich die MitarbeiterInnen meist nicht selbst eingestehen.
  • den PO als einzige Schnittstelle mit der Kundenorganisation zu etablieren und dem Team diese zusätzliche Verantwortung fürs Erste zu sparen; so können sich die Teammitglieder vorerst auf ihre Arbeit und das Erlernen der neuen Methodik konzentrieren.

Es ist natürlich eine Gratwanderung, aber der bewusste Einsatz von “Command & Control” kann Menschen helfen, sich an ein Bottom-up-System zu gewöhnen.

Neue Teams, die noch nie mit Scrum gearbeitet haben, schauen in den ersten Momenten auf den ScrumMaster und können seine Rolle nicht richtig einordnen. Gleichwohl schauen sie aus Gewohnheit auf die Elemente seiner Führung und sehen ihn aufgrund ihrer Vergangenheit als Führungskraft – weniger lateral als vielmehr hierarchisch. Diesen Effekt zu nutzen, kann in den ersten Sprints helfen, einem Team die Umstellung einfacher zu gestalten.

Wenn meine Teams also auf die Idee kommen, dass die Meetings nicht sinnvoll wären, dass sie nicht verstünden, warum wir ein Daily abhalten oder Ähnliches – dann kann der bewusste Einsatz von “klaren Ansagen” helfen, um Widerstände zu überwinden und die Methodik als indiskutabel hinzustellen. Die freigewordene Energie kann dann in Dinge und Diskussionen fließen, die das Team wirksam voranbringen. Zum Beispiel in die Klärung der Frage, wie man die einstmals beschriebenen Freiheiten von Scrum denn nun erringen und nutzen kann.

Veränderung geht nicht von heute auf morgen

Mit der Zeit akzeptieren die Teammitglieder den Rahmen der Meetings und Rollen immer mehr und verlieren die Scheu vor dem Neuen. Wenn man im gleichen Atemzug schnell und transparent zu Ergebnissen kommt oder wenn Teammitglieder die Retros mit kommunikativen Inhalten füllen – spätestens dann ist es an der Zeit, sich von Elementen des hierarchischen Führungsstiles komplett zu lösen. Sie wirken dann nicht mehr als „Enabler“ von transformationellen Prozessen, sondern als Hindernis und sind nicht länger notwendig.

Ähnlich wie die SchülerInnen im Eingangsbeispiel brauchen manche Teams einfach einen kleinen Stupser in die Freiheit. Wenn dieser ein letztes Mal mit alten, aber vertrauten Führungsmethoden erfolgt, kann das helfen. Dann fühlt sich der Start vielleicht nicht so ungewohnt und orientierungslos an.

Geschrieben von

Stefan Reuschel-Nagel Stefan Reuschel-Nagel Ein Stratege und Einfachmacher – so bezeichnet sich Stefan Reuschel-Nagel selbst. Jemand, der mit seinem analytischen Verstand den Status quo in Frage stellt und mit der Unsicherheit  leben kann, die komplexen Fragestellungen innewohnt. Den gemeinsamen proaktiven Umgang von Menschen mit dem, was man noch nicht weiß, und das Finden von Wegen im Dialog schätzt der Volkswirt an agilen Vorgehensweisen besonders. Seine besondere Stärke ist in diesem Prozess der Fokus, den er selbst hält und zu dem er auch andere mit Empathie hinführen kann. Denn das sei eines der größten Leiden der Arbeitswelt von heute, sagt Stefan Reuschel-Nagel: die verloren gegangene Fähigkeit – und Möglichkeit –, ungestört zu arbeiten. Daher sieht er seine Aufgabe darin, das Arbeitsumfeld von Menschen wieder ein Stück wirksamer zu machen.

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