Wo bleibt die Hierarchie, wenn die Agilität kommt?

Setzt man sich mit Agilität auseinander, fällt nach kurzer Zeit der Begriff der lateralen Führung. Die laterale (seitliche) Führung kommt im Vergleich zur klassischen machtorientierten Führung ohne Weisungsbefugnis aus. Das klassische Top-down-Kommando wird durch einen gleichberechtigten Führungsstil auf Augenhöhe ersetzt. Die Träger der Rollen des ScrumMasters und des Product Owners kommen bei dieser Art der Führung daher ohne Weisungsbefugnis aus. Ihre Macht wird durch die Rolle selbst etabliert. Die Bedeutung oder Dominanz einer Rolle im Team entsteht also durch die der Rolle zugeordneten Aufgaben bzw. weil derjenige, der die Rolle ausübt, durch sein Verhalten implizit zur lateralen Führungskraft wird.

Im Vergleich zu klassischen Arbeitsmodellen ist dies zunächst gewöhnungsbedürftig. Wie wirkt sich dieser Umbruch – weg vom ehemals heroischen Führungsstil – nicht nur in Bezug auf diese beiden Rollen, sondern auf die agile Umstellung des gesamten Unternehmens aus?

Laterale Führung und strategische Ausrichtung – geht das zusammen?

Zunächst ist eine Feststellung wichtig: Um die persönlichen Aufgaben auszufüllen und seiner jeweiligen Rolle innerhalb des Unternehmens gerecht zu werden, ist es legitim und notwendig, die mit der Rolle einhergehende Macht einzusetzen. Was den Unterschied zur klassischen Führung ausmacht, ist die Transparenz, die der Rollenträger im Hinblick auf seine Rolle und seine Macht schafft. Wenn alle Teammitglieder wissen, welche Aufgaben die Rolle des Gegenübers mit sich bringt, fällt es leichter, Entscheidungen und Entscheidungsprozesse zu verstehen, diese anzunehmen und umzusetzen. Erläutern Sie also Ihre Rolle, stehen Sie zu ihr und leben Sie sie.

Nun ist zwar geklärt, dass es notwendig ist, seine Rolle zu leben – wie kann aber eine Organisation, die auf laterale Führung setzt, trotzdem zielgerichtet und mit Weitblick agieren?

Verschiedene Sichtweiten auf verschiedenen Ebenen

Hier hilft es, sich das Modell der Flight Levels nach Klaus Leopold vor Augen zu führen. Dieses Modell ist keine weitere einzuführende Methode. Anhand der Flight Levels werden Abhängigkeiten zwischen Teams sichtbar gemacht. Gleichzeitig wird die Wahrnehmung auf die Aufgabenbereiche innerhalb einer Organisation gerichtet und die Frage gestellt, wie sich diese Ebenen koordinieren können, um den besten Wert für die Kunden zu generieren.

Leopold teilt die Organisation dazu in drei Flight Levels („Flughöhen“), die jeweils eine andere Sicht auf die Situation eines Unternehmens bieten: Flight Level 3 ist die strategische Ebene, Flight Level 2 die koordinative Ebene und Flight Level 1 die operative Ebene.

Auf Flight Level 3 fliegt man in diesem Modell in maximaler Höhe. Von dort aus hat man einen weiten Überblick, man sieht die drohenden Stürme am Horizont aufziehen, aber die Details des Geschehens am Boden lassen sich nicht erkennen, da diese zu weit entfernt sind. Flight Level 1 hingegen ist „bodennah“. Auf dieser Ebene passiert täglich die Umsetzung der anstehenden Projekte im operativen Geschäft . Die Menschen auf dieser Ebene sind mit den Details eines Produkts oder einer Dienstleistung und mit dem Feedback des Marktes vertraut, sie haben allerdings nicht den Überblick über das gesamte Unternehmen und vielleicht auch nicht über die Herausforderungen aller Märkte, die das Unternehmen bedient.

Zwischen diesen beiden Flight Levels liegt als koordinierende Ebene Flight Level 2. Dort ist die Aufgabe, die Zusammenarbeit der Flight-Level-1-Teams zu koordinieren und zu optimieren. Wichtig für das Verständnis dieses Modells ist, dass keines der Flight Levels besser ist als das andere. Dem Kunden, der eine Anforderung an die Organisation stellt, ist es herzlich egal, wer auf welchem Level unterwegs ist, oder ob innerhalb der Levels noch weitere Ebenen bestehen (intraorganisationale Hyperspezialisierung). Für ihn zählt die Lieferung. Für diese wiederum ist ausschlaggebend, wie effektiv die einzelnen Levels zusammenarbeiten, um den gewünschten Output in minimaler Zeit zu erzielen.

Das Modell macht neben den Abhängigkeiten zwischen den Levels schematisch ebenso transparent, dass verschiedene Levels mit verschiedenen Tätigkeitsfeldern und Aufgabenstellungen weiter bestehen und auch bestehen müssen, um eine Organisation zu führen. Das Modell zeigt darüber hinaus auf, wo Veränderungen angestoßen werden müssen, um einen entsprechenden Effekt zu haben. Möchte man Einfluss auf Themen nehmen, die von Flight Level 3 gesteuert werden, kann nur dort die Veränderung stattfinden.

Führung bleibt – auch in der agilen Organisation

Die „Führung“ innerhalb einer Organisation bleibt also auch dann erhalten, wenn die Organisation agil arbeitet – zumindest wenn man Führung mit strategischer Planung und zielgerichtetem Handeln gleichsetzt. Disziplinarische Führungsaufgaben werden möglicherweise von anderen (ggf. neuen) Rollen übernommen. Dementsprechend ist die Art der Führung innerhalb von Teams – im besten Fall innerhalb der gesamten Organisation einem Wandel unterworfen. Weg von einer Führung durch Dominanz, im Sinne des heroischen Führens, hin zu einer Führung des Dienens (Servant Leadership/Leadership as a Service), also im Grunde zum postheroischen Führen.

Klarheit, Souveränität und Transparenz liefern die Grundlage und die Legitimation der Entscheidungskompetenz. Laterale Führung setzt demnach auf die Befähigung der Mitarbeiter und schafft die Bedingungen die notwendig sind, um optimale Leistung zu erbringen, die zugleich nachhaltig reproduzierbar ist.

Die eingangs erwähnte Hierarchie wird also im agilen Umfeld innerhalb der verschiedenen Rollen und der jeweiligen Flight Levels aufgenommen und dementsprechend mit deren Aufgaben verknüpft. Sie geht nicht verloren, sondern wandelt sich – und damit wandeln sich zugleich die Anforderungen an die Menschen, die diese Rollen ausfüllen.

 

Foto: Pixabay License, gregroose

Geschrieben von

Moritz Müller Moritz Müller Für Moritz Müller ist Agile das erste Konzept, in dem das Lernen aus Fehlern nicht nur eine leere Worthülse ist, sondern tatsächlich eminenter Bestandteil. Er ist der Ansichtdass eigentlich alle Menschen nach diesem Ansatz arbeiten sollten – gemeinsam im Team unter Berücksichtigung der individuellen Fähigkeiten, eigenverantwortlich und selbstorganisiert. Seinen Schwerpunkt als Consultant sieht er daher auch im Empowerment der Mitarbeitenden und Kunden.  Moritz hat Freude daran, Menschen zu befähigen, sich weiterzuentwickeln. Sein besonderes Interesse gilt dabei der öffentlichen Verwaltung, in der er großes Potenzial für die Einführung von agilen Methoden sieht. Der Veränderung begegnet er selbst zunächst zurückhaltend, weil er sich gerne erst einen Überblick verschafft. Durch diese reflektierte Herangehensweise gelingt es ihm, sich und seine Umgebung auf das vorzubereiten, was kommt.  

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