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Abseits der Softwareentwicklung hat Scrum längst Einzug in die Produktentwicklung gefunden oder wird mit anderen Methoden kombiniert, zum Beispiel mit Kanban. Während für die einen Scrum nur eine Methode bleibt, sehen die anderen darin eine Chance, mit Hilfe von Scrum auch Herausforderungen aus dem privaten Alltag zu bewältigen. So hat meine Kollegin Lucy Larbi in einem Beitrag die Möglichkeit erörtert, agil zu daten bzw. im Scrum-Rhythmus eine Beziehung zu führen.

Als ich vor einiger Zeit in einem meiner Teams über private Ziele gesprochen habe, haben wir schnell festgestellt, dass – so unterschiedlich die Ziele auch sein mochten – der Weg dorthin doch immer ähnlich war, nämlich wie die strategische Ebene des Scrum Flow: Aus einer Idee wurde eine Vision bzw. ein Ziel. Um dieses zu erreichen, wurden – ähnlich wie User Stories in einem Backlog – Zwischenziele und/oder zu erfüllende Aufgaben festgelegt, geschätzt und priorisiert. Dieses Backlog kann Epics, User Stories und Tasks enthalten, und die User Stories brauchen Akzeptanzkriterien. Die Frage, bis wann welche Ziele erreicht sein sollten, könnte man ebenfalls in einer Art Release Plan festhalten.

So viel zur Theorie.

Scrummen, um persönliche Ziele zu erreichen?

Wenn wir unsere Lebenswege betrachten, stellen wir mit ziemlicher Sicherheit fest, dass wir nicht alle gesteckten Ziele erreicht haben. Woran liegt das? Waren die eigenen Ziele auf einmal nicht mehr so wichtig und wurden für Job, Beziehung oder Familie nach unten priorisiert?

Wir priorisieren täglich: von kleinen Entscheidungen, wann wir was erledigen sollten, bis zu größeren Entscheidungen, die Lebensumstände verändern können und mehr Zeit brauchen. Die Priorisierung findet oft unbewusst statt: Wenn ich beispielsweise nur einen freien Abend in der Woche habe, priorisiere ich scheinbar automatisch, ob es mir wichtiger ist, den freien Abend mit einem Buch oder mit Freunden zu verbringen.

Scrum wäre also eine Möglichkeit, um persönliche Ziele erfolgsorientiert zu verfolgen. Das muss nicht zwangsläufig ein einsamer Weg sein. Eine Gruppe von Gleichgesinnten könnte sich zusammentun und zwar nicht wie ein klassisches Scrum-Team an einer gemeinsamen Lieferung arbeiten, aber sich gegenseitig auf dem Weg unterstützen.

Das iterative Vorgehen hat Vorteile: Erstens kann man in kleinen Schritten an sein Ziel kommen. Es fühlt sich nicht mehr an wie ein großer Berg, den man erklimmen muss, sondern wie kleine Etappen, die einen nicht überfordern. Zweitens wird der Plan regelmäßig geprüft und – wenn nötig – angepasst. Drittens entsteht eine Gruppendynamik: Die Erfolge des einen spornen die anderen an, noch härter an den gesetzten Zielen zu arbeiten.

Der private Scrum Flow

Und so sähe der operative Scrum Flow für ein solches Unterfangen aus:

  • Sprint Planning 1
    Nachdem – wie beschrieben – das persönliche Backlog und ein Releaseplan erarbeitet wurden (das Team kann sich gegenseitig mit konstruktiven Impulsen unterstützen), trifft sich die Gruppe zum Sprint Planning 1 und bespricht, was für die kommende Iteration geplant ist. Das Team darf konstruktives Feedback geben, um sicherzustellen, dass sich der Einzelne nicht zu viel vorgenommen hat. Zusätzlich kann geprüft werden, ob es für den Sprint eine Vision gibt und die ausgewählten User Stories auf diese Vision einzahlen.
  • Sprint Planning 2
    Hier wird überlegt, wie die User Stories umzusetzen sind. Gegebenenfalls ist dieses Meeting nicht mehr nötig, wenn User Stories detailliert genug ausgearbeitet sind, Tasks haben, und sich so keine Fragen mehr zur Umsetzung geben.
  • Sprint
    Nach dem Planning beginnt jeder, an seinen User Stories und Tasks zu arbeiten. Da die wenigsten 100 Prozent ihrer Zeit in die Erfüllung der eigenen Ziele investieren können, sind längere Sprints (z.B. 4 Wochen) sinnvoll. Statt zu Dailys können sich die Teammitglieder zu einem wöchentlichen Austausch zusammenfinden, um sich zu synchronisieren, von Fortschritten zu berichten und um Unterstützung zu bitten. Weeklys haben den Vorteil, dass ein gewisser Gruppendruck entsteht, was sich positiv auf die Arbeit des Einzelnen auswirken kann: Wenn ich sehe, dass meine Freundin ihren Zielen Stück für Stück näher kommt, spornt es mich an, ähnliche Erfolge zu erzielen.
  • Review und Retrospektive
    Nach dem Sprint gibt es ein Review und eine Retrospektive wie im klassischen Scrum: Im Review präsentiert jeder, wie weit er im Sprint gekommen ist und welche Zwischenergebnisse er erreicht hat. In der anschließenden Retrospektive kann gemeinsam reflektiert werden, vor welchen Hürden die einzelnen Personen noch stehen und wie diese beseitigt werden können.

Mit ein wenig Anpassung kann Scrum also als flexibles Framework genutzt werden, um sukzessive die eigenen Ziele zu erreichen und dabei flexibel auf veränderte Umstände zu reagieren. Schließlich kann man das eigene Leben nicht immer planen: Es gibt Phasen, in denen der Job mehr Zeit fordert. Ebenso gibt es private Ereignisse wie Geburtstage und Urlaub, aber auch traurige Einschnitte, die einen aus der Bahn werfen können. Mit Scrum kann man gut auf solche Umstände reagieren und nicht nur Zeitpläne anpassen, sondern die Retrospektive dazu nutzen, um die Sinnhaftigkeit von Zielen zu überprüfen.

Wer an dieser Stelle noch Zweifel hat, kann die Idee in ein bis zwei Mini-Iterationen ausprobieren: Setzt euch ein kleines Ziel, schreibt dazu eine oder mehrere User Stories mit Tasks und Akzeptanzkriterien und plant, wann und wie ihr diese erledigen wollt. Nach Ablauf der von euch gesetzten Zeit schaut euch an, wie viel ihr geschafft habt (Review) und was ihr am bisherigen Prozess ändern könnt oder wollt (Retro).

Happy Scrumming!

 

Foto: pixabay license, Wokandpix

Geschrieben von

Paulina Heins Paulina Heins Der Kontakt mit vielen verschiedenen Kulturen führt unweigerlich dazu, dass man die eigenen Denk- und Handlungsweisen zu überdenken lernt. Mit Scrum hat Paulina Heins einen guten Weg gefunden, um diese Reflexionsstärke noch weiter zu professionalisieren und im täglichen Arbeitsleben sinnvoll einzusetzen. Von Natur aus neugierig sucht sie die Veränderung aktiv, weil Stillstand und Routine nur selten neues Potenzial zutage fördern. Paulina Heins hat einen sechsten Sinn dafür, Impediments zu erkennen und diese zu lösen. Dabei schafft sie es, neben den Bedürfnissen der Teammitglieder auch strategische Überlegungen im Blick zu behalten. Am liebsten arbeitet sie mit spielerischen Methoden, um komplexe Zusammenhänge einfach darzustellen. Und vorzugsweise mit Teams, in denen man gemeinsam denkt, lernt sowie ungewöhnliche Ansätze ausprobiert.

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