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„Ich bin also unendlich gespannt, was uns erwartet!“ Mit diesem Satz endet die Check-in-Runde. Die Stille, die sich über die Gruppe legt, ist von unausgesprochenen Befürchtungen so aufgeladen, dass man sie eigentlich leise knistern hören müsste. Ich spüre erwartungsvolle Blicke, die auf mich gerichtet sind, sehe Schuhspitzen ungeduldig auf und ab wippen und Neugierde auf das Neue in Augen aufblitzen.

Doch ich sehe auch verschränkte Arme, die als Schutzschild vor dem Körper die notwendige Distanz wahren. „Was euch erwartet?“, schießt es mir durch den Kopf. „Euch erwartet knochenharte Arbeit, die euch nur selten jemand danken wird und die noch viel häufiger mit Unverständnis quittiert werden wird, denn wozu um Himmels Willen brauchen wir diese neuen Ansätze? Wenn die ersten Teams liefern, dann erwarten euch Höhenflüge, so hoch, wie ihr es bisher nie erlebt habt. Aber euch erwartet auch Enttäuschung, wenn ihr auf Abgründe in den Denkweisen der Kollegen trefft, so tief wie ihr sie euch nie hättet vorstellen können. Euch erwarten niemals enden wollende Diskussionen über Grundsätze, die ihr schon als längst verstanden erachtet habt … Oh ja, euch erwarten drei Monate, die euch alles abverlangen werden. Diese Runde wird euer einziger ‚Safe Space‘ sein, in dem ihr euch ausprobieren und offen über eure ersten Versuche mit der Methodik diskutieren könnt. Denn alle anderen erwarten von euch Anleitung und Orientierung.“

Doch kein einziger dieser desillusionierenden Gedanken kommt über meine Lippen. Stattdessen lächle ich motivierend und gebe den Startschuss für die vor mir versammelten Impulsgeber, die als ScrumMaster die agilen Ansätze in die Organisation tragen sollen: „Dann lasst uns keine Zeit verlieren. Fangen wir an!“

Ready for take off – Grundlagen einer agilen Transition

Wir hatten diesen Kickoff mit den ScrumMastern sehr gut vorbereitet. Das Management hatte die grobe Richtung für den Weg in die Agilität skizziert und damit die Grundlage für eine weitere Runde agiler Pilotteams geschaffen. Gemeinsam mit den Auftraggebern haben wir die Ausgangssituation analysiert und konkrete Lieferungen definiert, die im Rahmen der Begleitung umgesetzt werden sollen. Zudem haben wir die Möglichkeit, teamübergreifende Impediments direkt an das Management heranzutragen. Das ist mit Blick auf die kurze Beauftragungszeit für die Wirksamkeit der ScrumMaster und natürlich meiner eigenen als Agile Coach extrem wichtig.

Und zu guter Letzt hatten die ScrumMaster und Product Owner der Pilotteams die Möglichkeit, eine Grundlagenschulung zum Thema Scrum zu besuchen, um ein erstes Verständnis für das agile Framework und das dahinterliegende Mindset aufzubauen. Tolle Grundlagen also für eine erfolgreiche Umsetzung!

Stellschrauben für die Durchführung einer agilen Transition

Vielleicht fragen sich die einen oder anderen unter euch, was diese Organisation aktuell beschäftigt und weshalb die Stärkung des agilen Mindsets der Mitarbeiter und die Verankerung von Methoden wie Scrum und Kanban so zentral ist? Der Grund dafür ist kein Geheimnis: Auch das Umfeld dieser Organisation wird immer komplexer und schnelllebiger. Aufgabenstellungen mit dem Standardvorgehen zu lösen, ist nicht mehr möglich. In den instabilen Märkten, in denen sich Gegebenheiten von heute auf morgen ändern können, verlieren etablierte Vorgehensweisen an Bedeutung. Was zählt, sind Reaktionsgeschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit.

Diese Rahmenbedingungen machen es für viele Führungskreise notwendig, die Stabilität ihrer Organisation zu hinterfragen und ein neues Zielbild, das einer lernenden Organisation, zu zeichnen. In dieser arbeiten alle für das Produkt notwendigen Experten gemeinsam an dessen Erfolg, ungeachtet der bisherigen Abteilungs- und Bereichsgrenzen. Entscheidungen werden ohne große Verzögerung dort getroffen, wo die Informationen liegen. Wenn dieses Zielbild mit agilen Methoden erreicht werden soll, gibt es eine ganze Reihe an Dingen zu beachten. Dabei sind mir drei Faktoren besonders wichtig:

  1. Zum einen ist das die Notwendigkeit der interdisziplinären Zusammenarbeit über Team- oder Abteilungsgrenzen hinaus. Die Teams sollen sich von ihren Tellerrand-Sichtweisen lösen und in Produktverantwortungen denken. Also überlegt, was die Lieferung der jeweiligen Pilotteams ist, und besetzt sie mit den für die Umsetzung notwendigen Experten.Im konkreten Fall wurde die interdisziplinäre Zusammenarbeit tatsächlich im ScrumMaster Weekly am schnellsten spürbar, bei dem sich alle ScrumMaster abteilungsübergreifend über ihren Fortschritt mit den Teams, gemeinsame Impediments oder die nächsten Lieferungen für die agile Transition austauschen. Dort wurde auf Mitarbeiterebene transparent, dass alle Bereiche mit den gleichen Herausforderungen kämpfen, oder dass einige schon viel weiter sind und für sich bereits eine gute Lösung gefunden haben. 
  2. Wieso reite ich so auf dem Thema Lieferungen der Teams herum? Ganz einfach: Weil ich viel zu oft Teams erlebe, die Weltmeister darin sind, Aufgabenlisten oder To Do’s zu formulieren. Dabei verlieren sie völlig aus den Augen, dass die zentrale Frage lautet: „Welchen Mehrwert liefern wir in diesem Sprint?“ Eine der wichtigsten Aufgaben eines ScrumMasters ist daher, den Teams dabei zu helfen, diese Frage zu verinnerlichen und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit zu übernehmen.Teams, die mit agilen Methoden und insbesondere Scrum arbeiten, müssen wieder lernen, in Lieferungen zu denken und ihren eigenen Qualitätsanspruch an ihre Arbeit aufbauen. Denn in dem Moment, in dem ein Team Entscheidungen selbst treffen darf, geht auch die Verantwortung für das Ergebnis der Arbeit auf das Team über. Ein Tool, das dabei helfen kann, in Lieferungen und Mehrwert für den User zu denken, ist die Story Map. Diese stellt den Kontext zwischen den einzelnen User Storys und dem Gesamtprozess aus Sicht des Users in den Fokus. 
  3. Ein weiterer wichtiger Faktor auf dem Weg zu einer lernenden Organisation und der Implementierung von agilen Methoden ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess. Damit meine ich nicht nur die Team-, sondern auch die Organisationsebene. Monatliche, übergreifende Retrospektiven über die Pilot-Teams hinweg waren für uns der Motor der agilen Transition. Denn aus den Ergebnissen des positiven Rückblicks haben wir Best Practices abgeleitet, die die neuen agilen Teams sofort nutzen konnten. Die Maßnahmen aus den Verbesserungspotentialen haben der ScrumMaster-Runde die wichtigen nächsten Schritte für den Wandel der Organisation aufgezeigt.

Rückenwind für die agile Transition – Die enge Zusammenarbeit mit dem Management

Ein weiterer wichtiger Faktor hat die Wirkung der ScrumMaster über ihre Teams hinaus in die Organisation beflügelt: die enge Zusammenarbeit mit dem Management. Die klare Richtung bzw. Vision des Managements, wieso und wie Agilität in der Organisation verankert wird, gab uns starken Rückenwind in der Zusammenarbeit mit den Pilotteams und hat die Neugierde für unsere Arbeit in der gesamten Organisation geweckt.

Diese enge Zusammenarbeit wurde noch in einem anderen Punkt deutlich: Ich habe ja bereits erwähnt, dass die ersten Schritte in einer agilen Transition nicht einfach sind und den Impulsgebern alles abverlangen können. Doch leider ist die Leistung der Mitarbeiter in dieser Phase nicht so einfach messbar wie beispielsweise ein täglicher Lauf. Man kann keine Zeiten stoppen und miteinander vergleichen. Damit den Teams unterwegs nicht die Puste ausgeht, ist die Anerkennung ihrer Arbeit unglaublich wichtig. Das kann regelmäßig innerhalb der Teams in den Retrospektiven geschehen, doch im konkreten Fall war das Lob und Interesse des Managements besonders motivierend.

Vom Erlernen der Methode zum Leben des agilen Mindsets

Drei Monate später: der gleiche Raum, die gleichen ScrumMaster, jedoch um den Erfahrungsschatz ihrer Erfolge und Misserfolge in den agilen Pilotteams reicher. Wir hatten Höhen und Tiefen, haben gelacht und sind gemeinsam durch schwierige Situation gegangen. Es hat sich eine Community etabliert, die sich gegenseitig bestärkt und Sicherheit gibt. Sie haben die Phase des Erlernens und der Umsetzung der Methode gemäß den Vorgaben durchlaufen, bringen jetzt ihr Wissen in den konkreten Kontext ihrer Teams ein und nehmen erste Anpassungen vor. Stück für Stück verlassen sie den sicheren Hafen der methodischen Vorgaben und trauen sich etwas auszuprobieren.

Ob diese Experimente fruchten oder noch weiter angepasst werden müssen, wird sich zeigen. Aber darüber mache ich mir keine Sorgen. Das Gute an einer lernenden Organisation ist ja, dass alle sehr schnell merken, wenn sie Fehler machen und das Vorgehen direkt bzw. nach Ende des Sprints wieder anpassen können.

Geschrieben von

Kristina Rühr Kristina Rühr Kristina Rühr kennt als langjährige Beraterin im Bereich Banken und Versicherungen die Herausforderungen, wenn klassisches Projektmanagement und agiles Vorgehen aufeinandertreffen. Besonders mit ihrem Blick für die Stärken des Einzelnen und ihrer positiven Einstellung unterstützt Kristina Teams dabei, über sich hinauszuwachsen – denn der Schlüssel zum Erfolg ist immer der Mensch. Als laterale Führungskraft bringt sie Teammitgliedern, Kunden und Stakeholdern den Spaß an der Zusammenarbeit und dem gemeinsamen Liefern zurück.

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