Digital Leadership – Das brauchen Teams jetzt wirklich

Über Führung und „modernes“ oder „digital Leadership“ in Zeiten der Transformation wurde und wird viel debattiert, geschrieben und dazu viel Geld in Schulungen für Führungskräfte investiert. Die Situation rund um das „Managen“ der komplett veränderten Rahmenbedingungen durch COVID-19 ist für Führungskräfte gerade eine besondere Herausforderung, in der viele von ihnen aber genau das an den Tag legen, was ihre Teams akut brauchen, nämlich Leadership:

„Leadership is the art of giving people a platform for spreading ideas that work.”

(Seth Godin)

Warum brauchen wir jetzt Leadership?

In der Begleitung meiner Kunden beobachte ich gerade wahnsinnig viel Leadership, sogar auf Tagesbasis, mit dem sie ihre Teams auffangen und die Lieferfähigkeit der Organisation erhalten. Dazu tun sie folgendes:

  • Orientierung und Rahmen geben bei täglich veränderten Rahmenbedingungen und Unternehmenskennziffern
  • Entscheidungen treffen und direkt kommunizieren
  • dabei konkrete Lieferungen positiv verstärken und Kurse korrigieren
  • Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbinden, damit sie selbstorganisiert in Team-und Einzelsituationen die Entscheidungen umsetzen können und wollen
  • ein Gefühl dafür entwickeln, welcher Mitarbeiter in dieser remote Situation welche Unterstützung braucht und für die Mitarbeiter da sein
  • das eigene emotionale Auf und Ab im Team transparent machen

An welchen Hebeln müssen Führungskräfte jetzt ansetzen?

Die meisten Führungskräfte haben sich gerade weiterentwickelt, da eine solche Ausnahmesituation alles von ihnen und ihren Mitarbeitern abverlangt. Die Notwendigkeit bringt uns gerade schneller voran, als alle Leadership-Programme es in der Theorie vermögen. Mit diesen neuen oder veränderten Themen müssen die Führungskräfte sich gerade gleichzeitig auseinandersetzen:

  • Basics: Mitarbeiter im Home-Office arbeitsfähig halten und Infrastruktur sicherstellen: Früher traf man als Führungskraft vereinzelte Entscheidungen zu „Home-Office, ja oder nein“. Nun muss die Arbeitsfähigkeit aller Mitarbeiter mit deren Einverständnis, dem Enabling und der Ausstattung dazu auf den Punkt, sofort, sichergestellt werden.
  • Management: Wohl das Hauptziel ist aktuell die eigene Unternehmensliquidität zu sichern, um durch die Krise zu kommen. Das bedeutet,
    • viel rechnen, Szenarien aufstellen, sich für ein kurzfristiges Szenario entscheiden und dies kommunizieren,
    • fast täglich neue Bewertungen vornehmen und direkt einen Rahmen schaffen, in dem sich alle Szenarien aushalten lassen (Dispositionsspielräume erhöhen, Gespräche mit Lieferanten führen, Kurzarbeitsvereinbarungen mit Mitarbeitern für den Fall der Fälle führen etc.).
  • Zusammenarbeit:
    • Immer wieder aktuelle Entscheidungen für Mitarbeiter transparent machen
    • remote Formen von „Meetings“ mit angepasster Teilnehmer-Zusammensetzungen organisieren (wen braucht es jetzt „am Tisch“)
    • den Mitarbeitern zur Seite zu stehen und deren Einverständnisse zu notwendigen Unternehmensentscheidungen einholen (Urlaube nehmen, Überstunden im Blick behalten u.ä.)
  • Produkte: (Neue) Produkte/Prozesse auf andere Art und Weise produzieren und liefern und Ideen in (crossfunktionalen) Teams generieren und in die Umsetzung bringen
  • Digitale Tools der Kommunikation nutzen: Sich selbst schnell Möglichkeiten suchen und aneignen, Menschen digital zu führen

Ich selber habe in den letzten vier Wochen so viel mehr paralleles Weiterentwickeln dieser Themen und damit Leadership par excellence bei meinen Kunden erlebt als jemals zuvor in so einem kurzen Zeitraum. Alle Führungskräfte betreiben gerade digital Leadership, ob in hierarchisch organisierten Einheiten oder als laterale Führungskräfte wie Product Owner, die die Lieferungen sicherstellen oder Scrum Master, die die Auslastung in Teams managen.

Meine Empfehlung an alle Führungskräfte und Manager

Nehmt euch im Führungskreis Zeit für eine Reflexion und überlegt:

  • Ihr hattet Erfolgsrezepte vor den Ausgangsbeschränkungen, als ihr eure Teams physisch nah bzw. im „normalen“, vordefinierten Arbeitsalltag führen konntet.
  • Ihr habt aktuell zum Teil sehr große Erfolge, wie ihr die Teams nun digital und virtuell und zum Teil anders führt, mit großem Teamzusammenhalt.
  • Unternehmen, die schon teilweise Rollen wie Product Owner und Scrum Master eingesetzt haben, haben schon eine sehr intensive Form der Zusammenarbeit auf lateraler „Leadership-Ebene“ praktiziert.

Entwickeln wir aus der Krise heraus „Leadership“ weiter, indem wir die jetzigen Erfahrungen konservieren und zwar ohne Aufwand. Das schafft ein großes Zeichen im Führungskreis dafür, dass wir nach vorne schauen und die jetzige Situation würdigen:

  1. Blockt bitte JETZT schon einen Termin im Führungskreis zur Reflexion (ggf. in ein paar Wochen)
  2. Merkt den Termin bei einem oder zwei Moderatoren (intern oder extern) vor, die die Retrospektive (hier gibt’s Tipps für Remote-Retros) moderieren und Impulse dazu geben, die gemachten Erfahrungen in einen Kontext zu heben.

Im Meeting schaut ihr zunächst einzeln für euch, was vor Corona und was anschließend im remote Office in der Führung erfolgreich war. Geht gemeinsam die folgenden Punkte durch:

  1. Reflexion – Individuelle Führung
    • Welche drei Vorgehensweisen in meiner Führung sind immer schon erfolgreich gewesen?
    • Welche konnte ich beim Umstellen auf remote genauso beibehalten?
    • Welche musste ich verändern?
    • Welche Vorgehensweisen musste ich für mich und das Team erst neu einführen?
  2. Individueller Ausblick
    Was nehme ich mir für die ersten vier Wochen in meinem wieder „normalen“ Führungsalltag angepasst vor?
  3. Ausblick im Führungsteam
    Das Ganze führt ihr im Führungsteam zusammen und verständigt euch auch auf eine Maßnahme, die ihr euch – neben den individuellen Maßnahmen – auch als Führungsteam vornehmt. Et Voilà: Ihr habt eine Retro auf eine ganz besondere Ausnahmesituation und eine Weiterentwicklung eures Führungsverständnisses in der digitalen Transformation.

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Foto: Unsplash License, Youssef Naddam

Geschrieben von

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

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