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Liebe Scrum Master und Agile Coaches,

heute schreibe ich euch einen Blogbeitrag, denn die aktuelle Krisensituation stellt uns vor ganz neue Herausforderungen. Gerade passiert scheinbar alles gleichzeitig: Skalierung, remote Arbeit und ein veränderter Alltag im Team. Eine Priorisierung hilft, zu erkennen, was wichtig ist. Deshalb möchte ich nach vier Wochen „Ausnahmesituation“ mit euch unsere Good remote Practices für (teil-)skalierte Organisationen teilen.

Die „normale“ Situation während der Skalierung

Normalerweise ist der Scrum Master/Agile Coach in skalierten Organisationen permanent mit zwei Anforderungen konfrontiert, die sich in der aktuellen Situation noch verschärfen.

Wenn ich als Scrum-Master oder Agile Coach im Unternehmen wirksam werde und das Unternehmen anfängt zu skalieren, also z.B. mehrere Produktteams neu aufsetzt, verliere ich mich leicht im System, denn ich werde schnell zum Teammitglied. Eigentlich wurde ich für meine externe Expertise engagiert, weil ich die richtigen externen Impulse am System neutral setzen kann, z.B. mit Trainings, dem Aufsatz von Zusammenarbeitsmodellen und dem Fokus auf die Lieferfähigkeit der Teams.

Schnell werde ich jedoch ein Teil des Teams und Kollege und das bedeutet, dass ich die scheinbar unüberwindbaren Hindernisse nachempfinde. Ich bekomme zusätzliche, kollegiale „Aufträge“ von meinem Team, sehe, was die pain points sind und löse sie. Mein Tag ist plötzlich voll mit reaktiven Tätigkeiten bzw. wird er immer länger, wenn ich auch proaktiv bleiben und notwendige Veränderungen initiieren will.

Warum ist das ein Problem? Der Blick für das große Ganze rückt in den Hintergrund und mit ihm die Arbeit „am“ System und für mehr Lieferfähigkeit, stattdessen arbeitet der Scrum Master/Agile Coach „im“ System und bewirkt dort Verbesserungen. Verbesserungen reichen aber oft nicht. Ich bin für das „Anders“-Denken engagiert worden.

Die neue Remote-Situation während der Skalierung

Die aktuelle Situation hat das verschärft. Denn die Arbeit aktuell „im“ System im „Krisenmodus“ fordert insbesondere professionelle Remote-Moderationen, damit im Tagesgeschäft aktuelle Probleme gelöst werden und aus jedem Meeting ein Ergebnis gezogen wird, sodass die Teams lieferfähig bleiben. Natürlich hat der „Externe“ da besondere Expertise und die wird gesucht und gebraucht. Und der Blick „auf“ das System? Wie behalten wir den?

Good Practices: Das hilft jetzt und eigentlich immer

Tut euch zunächst zusammen – alle Scrum Master und Agile Coaches in einem Raum, virtuell oder in Person.

1) Macht eine gemeinsame Brainwriting-Session. Schreibt alle Scrum-Master-/Agile-Coach-Team-Tasks neu gemeinsam runter: Was sind eure aktuellen To-dos? Welche Arbeitsaufträge habt ihr noch am Tisch? Macht eure Tasks transparent. Es werden innerhalb eures Teams gerade sicher sehr viele To-dos sein. Möglicherweise bedient ihr auch mehrere Boards: Aufgaben aus den Teams, die ihr betreut, aus eurem eigenen Scrum-Master-/Agile-Coach-Team oder anderen (übergeordneten) Teams. Konsolidiert alles.

2) Macht anschließend eine erste gemeinsame Reflexion für die Einzel-Team-Ebene:

  • Was machen die jetzt schon transformierten Teams besser als vorher?
  • Was brauchen diese Teams jetzt?
  • Wie erreichen die Teams die nächste Evolutionsstufe der Transformation?

Daraus ergeben sich mögliche Tasks: Besserer Zuschnitt, Aufsatz eines Capability-Backlogs auf Basis einer Reifegradmessung, Anpassung der agilen Methoden auf – gerade jetzt – identifizierte Betriebs- und Development-Themen etc. Nun habt ihr die Tasks gesammelt, die „im“ System erledigt werden müssen.

3) Schließt daran eine zweite Reflexion für die Organisationsebene an: Was braucht es generell in der gesamten Organisation, um den nächsten Schritt in der Skalierung zu gehen?

  • Einerseits ist der Organisationsentwicklungsaspekt zu betrachten: Was braucht die Organisation?
  • Andererseits gilt es, herauszufinden, was nun beim Aufsatz neuer Produkt-Teams wichtig werden wird.

Daraus ergeben sich mögliche Tasks: Learnings aus den ersten transformierten Teams herausarbeiten, Transparenz schaffen über die Prozessschritte, bis diese Teams in den Liefermodus kamen, Learnings für die neu zu transformierenden Teams zugänglich machen. Nun habt ihr die Tasks gesammelt, die „am“ System getan werden müssen.

4) Refinement: Nach einem Clustering werdet ihr feststellen, dass sich alle Aufgaben und To-dos unter 4-5 große Themen zusammenfassen lassen. Diese Überthemen (Epics) könnten so aussehen:

  • Capability Backlog (Skills: Was braucht es an Enabling in den Teams?)
  • Funktionierender Impedimentprozess (Wie werden Hindernisse beseitigt?)
  • Gesamthaftes Produktbacklog der Organisation und Skalierung (Was sind die Prioritäten an Lieferungen und Inkrementen für die Teams?)

Nun habt ihr eure Epics erstellt, unter die ihr die Tasks aus der Konsolidierung eurer To-dos und den Reflexionen sortieren könnt, gegebenenfalls noch unterteilt in „Arbeiten am System“ und „Arbeiten im System“. Fragt euch: Wie passt das alles zusammen? Was ist in den Epics das Wichtigste? An diesem Punkt bindet ihr euren CPO und das Management ein, um eure Arbeit und eure Wirkfelder transparent zu machen und gemeinsam zu priorisieren.

Herzlichen Glückwunsch! Ihr habt ein initiales „die-Krise-bestimmt-ein-anderes-Backlog“ aufgebaut.

Wir können nicht „einfach“ weitermachen wie zuvor. Die neuen Rahmenbedingungen haben nun ein neues refinetes Backlog, das für eine skalierte Scrum-Master-/Agile-Coaches-Runde als Basis der weiteren Zusammenarbeit dient.

Ihr wollt mehr erfahren, habt andere Ideen oder macht das schon längst so? Lasst uns in den Austausch kommen! Schreibt mir einfach eure Kommentare hier drunter oder auf Social Media.

bg remote Tipps:

Remote Meetup am 28. April: “Die Rolle des Agile Coach”

Remote Ready

Remote Trainings

Hör- und Leseempfehlungen zu Remote-Themen

Geschrieben von

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

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