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Die Digitalisierung macht auch vor den Kunden der Versicherungsbranche nicht Halt. Sie geben sich nicht mehr damit zufrieden, bei der Meldung eines Schadens zu Onlineformularen oder gar dem Hörer greifen zu müssen. Sie wollen 24 Stunden 7 Tage die Woche schnell und einfach mit ihrem Versicherer in Kontakt treten. Am besten direkt über das Smartphone, so einfach eben, wie sie nebenbei eine Bestellung bei amazon aufgeben können. Dieses veränderte Kundenverhalten hat Auswirkungen auf die Produktentwicklung der Versicherer. Plötzlich können IT-Projekte über Erfolg oder Misserfolg am Markt entscheiden. Aber auch wenn die Versicherungsbranche Millionenbeträge in die Hand nimmt, lässt die Reaktionsgeschwindigkeit von BigTech Unternehmen wie amazon oder InsureTechs wie Lemonade viele ihrer IT-Projektleiter alt aussehen.

Von der reaktiven Position zum Vorreiter der Digitalisierung

Wenn Unternehmen feststellen, dass die agile Arbeitsweise nicht die gewünschte Wirkung erzielt, frage ich sie zuerst nach den organisatorischen Rahmenbedingungen. Ob einzelnes Projektteam oder ganze Organisation: Bei der Nutzung von agilen Arbeitsweisen sind die Eckpfeiler Architektur (Produkt- oder Organisationsarchitektur), Infrastruktur, Skills und Expertise, Kundenorientierung, Managementframeworks sowie Führung und Werte entscheidend für die Umsetzungsgeschwindigkeit und User-Zentrierung.

Wenn diese Rahmenbedingungen vernachlässigt werden, hilft auch das Bewusstsein in den IT-Abteilungen für user-zentrierte und iterative Vorgehensweisen nicht viel, denn Fachabteilungen und Management konzipieren und planen weiterhin wasserfallartig Projekte, auch wenn sie diese zunehmend in einem „agileren Kleid“ verstecken. Die Einführung einer agilen Methode, die an den Grenzen des funktionalen Silos des IT-Projekts endet, wird nie zu der notwendigen time2market führen, um von einer reaktiven Position am Rande des Spielfelds zur Vorreiterposition in der Digitalisierung zu wechseln.

Was also tun, wenn ein Projektmeilenstein nach dem anderen eingerissen wird und der Druck seitens der Stakeholder von Tag zu Tag wächst? Anstatt großer Reden über Mindset-Change und Scrum-Trainings braucht es die kritische Betrachtung des Vorhabens als Ganzes und die Beschäftigung mit diesen sechs aufeinander aufbauenden organisatorischen Rahmenbedingungen:

Die Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Agilisierung Ihres Projektumfelds

Architektur: Entkopplung & schneller ist besser

Selbst Teams, die sich auf der zwischenmenschlichen und fachlichen Seite als hochperformant in ihrem Silo verstehen, scheitern an der Architektur, wenn diese zu wenig durchlässig ist.
Im Kern steht hier die Frage: Wie kann ich möglichst kleine Liefereinheiten aufbauen, um Übergaben zu reduzieren, den Durchfluss der Produktentwicklung zu beschleunigen und Abhängigkeiten zu reduzieren? Wie können wir bspw. vermeiden, dass die Weiterentwicklung an Applikation A plötzlich Probleme an Applikation B hervorruft, die das komplette System lahmlegen? Die Devisen lauten „schneller ist besser“ und „Entkopplung“:
Wie können wir die Teams entkoppeln und dadurch die Liefergeschwindigkeit erhöhen?
Wie binden wir Kunden und User in den Entwicklungsprozess ein, um rechtzeitig sicherzustellen, dass wir unser Produkt in „die richtige Richtung“ entwickeln?

Infrastruktur: Alles, was nötig ist

Wenn ich möglichst schnell das Feedback der User einholen möchte, dann muss ich diesen Schritt in die Produktentwicklung integrieren. Dafür brauche ich eine adäquate Infrastruktur. An dieser Stelle hätte ich vor ein paar Jahren in der Rolle der Projektleiterin auch geschluckt. Egal ob Testautomatisierung, Kommunikationstools, entsprechende Räumlichkeiten oder Entwicklungsinfrastruktur, alles hat seinen Preis. Aber aus der Erfahrung weiß ich, dass wir alles daransetzen müssen, dass die Teams so schnell wie möglich, so ungestört wie möglich, so viel wie möglich entwickeln. Erst wenn tägliche Deployments (Installations- und Konfigurationsprozesse von Software) die Regel sind, kann ich die vollen Vorteile aus userzentrierten und datengetriebenen Entwicklung ernten.

Skills & Expertise: Hire for attitude, train for skill

Die moderne Produktentwicklung fordert neues fachliches und methodisches Knowhow der Kollegen oder zumindest den Mut und die Offenheit, sich auf veränderte Arbeitsweisen und Technologien einzulassen. Ich brauche als Versicherungsunternehmen Menschen, die Methoden der modernen Softwareentwicklung verstehen und anwenden können, für die DevOps, Deployment-Pipeline oder Container keine Fremdwörter sind, sondern geübte Praxis. Das erfordert das entsprechende Mindset von lebenslangem Lernen. Noch ein Grund, warum sich im Recruiting das Credo „Hire for attitude, train for skill“ durchsetzt.

Kundenorientierung: Wie lösen wir das nächstgrößte Problem des Kunden?

Die zentrale Frage ist: Wie stellen wir sicher, dass wir immer das nächstgrößte Problem des Kunden lösen? Hierbei können Methoden wie Design Thinking helfen, bei denen Teams direkt mit dem User interagieren und aus seinem Verhalten lernen. Nach jeder Lieferung holen sie sich außerdem Feedback vom User. Bei unserer Kunden finden wir jedoch häufig eine andere Situation vor: Die Vorgaben zum Produkt sowie der Zeit- und Budgetrahmensind von Anfang an fixiert. Wenn während der Umsetzung neue Erkenntnisse auftauchen, fließen diese nicht in die Umsetzung ein.

Managementframeworks: Flexibel und schnell reagieren

Agile Managementframeworks wie Scrum, Kanban oder Design Thinking beziehen den User als fixen Bestandteil mit ein und helfen so dabei, den Kundenfokus zu behalten. Spätestens nach dem Feedback der User im Review wird das gesamte Entwicklungsteam bemerken, ob es das Produkt in ihrem Sinne entwickelt und eines ihrer größten Problem gelöst hat oder nicht.

Führung & Werte: Schnell und dezentral entscheiden

Die agilen Methoden bringen neben der neuen Arbeitsweise ein verändertes Führungs- und Wertebild mit sich. Die Entscheidungen und die Verantwortung liegen dort, wo das Wissen liegt: bei den Teams. Eine Meinung ist nicht mehr wert als eine andere, nur weil sie im Organigramm eine Hierarchie weiter oben angesiedelt ist. Die Zeit der allwissenden Helden ist vorbei, weil es diese Rolle nicht mehr geben kann. Was wir brauchen, sind Führungskräfte, die sich als Gärtner verstehen, Rahmenbedingungen setzen, Teams befähigen und Menschen die richtigen Dinge einfach tun lassen.

Beginnen Sie mit dem ersten großen Problem

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen wirklich eine agiles Mindset und eine userzentrierte, iterative Arbeitsweise implementieren möchten, dann müssen Sie sich ausgiebig mit diesen sechs Eckpfeilern beschäftigen und tiefgreifende Anpassungen vornehmen. Sollten Sie jetzt den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen, dann gebe ich Ihnen das mit, was ich auch meinen ScrumMaster-Kollegen immer mitgebe: Finden Sie das erste große Problem und lösen Sie es. Das nächste Problem kommt ganz von selbst. Aber nur wenn Sie die sechs organisatorischen Rahmenbedingungen im Blick behalten, werden Sie in der Lage sein, diese Probleme überhaupt identifizieren zu können.

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Foto: Pexels License, Juhasz Imre

Geschrieben von

Kristina Uhl Kristina Uhl Kristina Uhl kennt die Herausforderungen, wenn klassisches und agiles Projektmanagement aufeinandertreffen. Gleich nach ihrem Studium der Betriebswirtschaftslehre hat sie in der Praxis das Beste aus beiden Welten auf einen Nenner gebracht – denn der Schlüssel zum Erfolg ist immer der Mensch. Nicht nur mit ihrem methodischen Wissen, sondern vor allem durch ihren Blick für Stärken und den respektvollen Umgang mit allen Beteiligten unterstützt Kristina Uhl Teams und den Einzelnen dabei, über sich hinauszuwachsen. Gleichzeitig stabilisiert sie die Beziehungen zu den Projekt-Stakeholdern durch kompetentes Beziehungsmanagement.

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