Alle gegen einen – oder 4 Tipps, wie der ScrumMaster-Wechsel gelingt

Bei borisgloger consulting ist es üblich, nach sechs bis neun Monaten das Projekt zu wechseln, um der “Betriebsblindheit” zu entgehen. Und so kommt es vor, dass wir von unseren bg-Kollegen und -Kolleginnen die Rolle des ScrumMasters übernehmen und ein Team führen, in dem jemand anders die Strukturen aufgebaut und auch einen etwas anderen Führungsstil gelebt hat. Denn auch wenn unsere Grundwerte gleich sind und unsere Arbeit einem Standard entspricht: Wir alle bringen auch unsere Persönlichkeit mit.

Ich freue mich jedes Mal auf die neue Herausforderung, einen neuen Standort, ein neues Team – und der abzulösende Kollege ebenso über einen Perspektivenwechsel.

Bei einem ScrumMaster-Wechsel kann es passieren, dass das Team sich einen Spaß daraus macht, dem ScrumMaster das Leben schwer zu machen, oft unbewusst. Ich erinnere mich an ein Team, dass schon lange nach Scrum arbeitete, doch mit dem ScrumMaster-Wechsel brach auf einmal Frustration aus: Eine Woche schritt ich ihnen zu viel bei Diskussionen ein, die nächste Woche zu wenig. Während der Meetings war der eigene Laptop oft viel spannender als das virtuelle Taskboard oder die Müdigkeit so groß, dass man nur überleben konnte, indem man sich zwischendurch einen Kaffee holt, denn “Die Teilnahme an Meetings ist doch sowieso freiwillig.” Und überhaupt: “Das funktioniert ja alles nicht”. Kurzum: Schon länger schwelende Themen wurden auf die neue Person auf dem Spielfeld projiziert.

Was kann man als ScrumMaster in einer solchen Situation tun?

Erstens: Durchatmen

Das Team testet seine Grenzen neu aus, und das ist etwas völlig Natürliches. Wir alle fangen damit schon in der Kindheit an und tun dies ein Leben lang bei der Arbeit, im Freundeskreis oder in der Partnerschaft. Manche von uns gehen beim Sport an ihre Grenzen, oder beim Bungee-Jumping oder Fallschirm-Springen darüber hinaus. Das heißt nicht, dass ich mein Team als Kinder sehen sollte, die ihre Grenzen ausloten. Im Gegenteil – wenn ich ein Team wirklich führen möchte, muss ich jedes einzelne Teammitglied als mündig behandeln und ihm zutrauen, eigene Entscheidungen zu fällen.

Aber: Wenn ich mich als ScrumMaster vom rebellischen Verhalten meines Teams verunsichern lasse, habe ich verloren.

Zweitens: Grenzen setzen und Strukturen schaffen

Oder wie in diesem Fall: dem Team zeigen, dass die im Rahmen von Scrum etablierten Strukturen sie bei der Findung eines (Arbeits-)Rhythmus unterstützen. Als ScrumMaster ist es meine Aufgabe, die Kommunikation in meinem Team zu strukturieren, es vor “äußeren Einflüssen” zu schützen (z.B. vor Aufgaben, die mitten im Sprint bearbeitet werden sollen) und so Grenzen zu setzen und Impediments zu beseitigen. Wenn das Team Scrum hinterfragt, hilft es auch, am Anfang eines jeden Meetings eine Check-in-Frage zur Fokussierung zu nutzen (z.B. “Wann ist das heutige Meeting für mich erfolgreich?”) und das Team daran zu erinnern, warum die verschiedenen Meetings sinnvoll sind und wie sie funktionieren.

Drittens: Die Meetings so gestalten, dass das Team freiwillig daran teilnimmt

Als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin nehme ich nur aktiv an Meetings teil, wenn ich einen Sinn in dem Meeting sehe, d.h. meine Zeit als gut investiert empfinde. Bei der Gestaltung eines solchen Meetings gibt es verschiedenste Methoden. Im Prinzip lässt sich ein als erfolgreich empfundenes Meeting aber auf wenige Dinge herunterbrechen: Fokus (das Ziel im Auge behalten), gute Moderation (z.B. eingreifen bei sich im Kreis drehenden Diskussionen) und die Einhaltung des Zeitfensters (Timeboxing).

Eine schnelle Möglichkeit, um festzustellen, ob ein Team ein Meeting als sinnvoll empfindet, ist die ROTI-Methode: Return of Time Invested. Ist das Meeting beendet, bittet der ScrumMaster das Team, per Handzeichen aufzuzeigen, wie viele Punkte sie vergeben würden (1 = Zeit nicht sinnvoll genutzt, 5 = sinnvolle Zeitnutzung) und fragt, warum sie X Punkte vergeben haben.

Viertens: Klare Verantwortlichkeiten und Vertrauen schaffen

Als ScrumMaster sollte ich mich als Teil eines Teams sehen, in dem jeder eine besondere Verantwortung hat: Der PO sorgt dafür, dass das Team “das richtige” Produkt entwickelt. Das Team ist fokussiert auf die Qualität der Entwicklung, und der ScrumMaster sorgt dafür, dass das Team schnell liefern kann, in dem er Impediments aus dem Weg räumt. Klare Verantwortlichkeiten schaffen Entlastung und geben Raum für Vertrauen: Wenn ich meine Rolle richtig ausübe, weiß mein Team, dass es auf mich zukommen kann. Mein Team kann sich darauf verlassen, dass ich mich schützend vor es stelle, wenn äußere Umstände es am Liefern hindern.

Wie profitiert das Team vom neuen ScrumMaster?

Mit Hilfe dieser vier Punkte habe ich es schnell geschafft, dass sich mein Team nicht nur an einen neuen ScrumMaster gewöhnt hat, sondern noch mehr: Sie wurden wieder daran erinnert, warum Scrum für sie von Nutzen ist. Apropos: Bei uns können Sie sich auch remote zum ScrumMaster ausbilden lassen.

Ein Tipp zum Schluss: Als ScrumMaster nutze ich die Retrospektive nicht nur dazu, über die Arbeitsweise des Teams im Sprint zu reflektieren, sondern auch, um mir Feedback zu meiner Rolle als ScrumMaster einzuholen. Das können Sie auch! Hierzu eignet sich z.B. die Happiness Metric, bei der Sie das Team vier Fragen beantworten lassen und im Anschluss per Dot-Voting entscheiden, welche Maßnahme – abgeleitet aus der letzten Frage – während des nächsten Sprints umgesetzt werden soll.

1. Auf einer Skala von 1 (= 🙁 ) bis 5 (= 🙂 ), wie beurteilst du deine Rolle im Team?
2. Auf der gleichen Skala, wie beurteilst du dein/e Einheit/Unit/Team?
3. Warum fühlst du dich so?
4. Was würde dich im nächsten Sprint glücklicher machen?

Bild: Pexels License, Binyamin Mellish

Geschrieben von

Paulina Heins Paulina Heins Der Kontakt mit vielen verschiedenen Kulturen führt unweigerlich dazu, dass man die eigenen Denk- und Handlungsweisen zu überdenken lernt. Mit Scrum hat Paulina Heins einen guten Weg gefunden, um diese Reflexionsstärke noch weiter zu professionalisieren und im täglichen Arbeitsleben sinnvoll einzusetzen. Von Natur aus neugierig sucht sie die Veränderung aktiv, weil Stillstand und Routine nur selten neues Potenzial zutage fördern. Paulina Heins hat einen sechsten Sinn dafür, Impediments zu erkennen und diese zu lösen. Dabei schafft sie es, neben den Bedürfnissen der Teammitglieder auch strategische Überlegungen im Blick zu behalten. Am liebsten arbeitet sie mit spielerischen Methoden, um komplexe Zusammenhänge einfach darzustellen. Und vorzugsweise mit Teams, in denen man gemeinsam denkt, lernt sowie ungewöhnliche Ansätze ausprobiert.

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