Innovation fördern, wenn noch alles gut funktioniert

„Handeln Sie, als wäre das Unternehmen Ihr eigenes. Und wenn Sie wilde Ideen haben, setzen Sie sie doch einfach um.“ So lautet ein viel gepriesenes Mantra in der agilen Szene. Aber nun stellen Sie sich vor, alle handeln intern wie Unternehmer (Intrapreneure), aber es entsteht keine Innovation.

Die Optimierungsgrenze

Ich hatte eine These: Wenn Mitarbeitende handeln wie Unternehmerinnen und Unternehmer, dann wollen sie auch etwas „erschaffen“, sind dabei innovativ und hinterfragen laufend die Prozesse. Wenn man also einmal den richtigen Rahmen für Intrapreneurship schafft, wäre das Unternehmen ständig innovativ – ein fortlaufender, sich selbst erneuernder Transformationsprozess wäre das Ergebnis.

Dann gewann ich als Führungskraft in (agilen) Projekten in einem Finanzkonzern und in meiner aktuellen Beraterpraxis eine spannende Erkenntnis: Selbst wenn Teams lernen, selbstorganisiert und unternehmerisch zu handeln, entstehen Innovationen nicht, wenn eigene etablierte Prozesse, Produkte oder Vorgehensweisen gut „funktionieren“. Menschen, die bisher erfolgreich sind, können sich ihre Produkte, Prozesse und auch Strukturen schwer völlig anders vorstellen. Was sehr gut gelingt, ist, zu erkennen, wo etwas gezielt verbessert werden kann. In echten Innovationen bis hin zu disruptiven Ansätzen zu denken, die das Unternehmen wirklich verändern, funktioniert selten. Wenn es klappt, dann zufällig.

Einerseits liegt es am Phänomen von Innovationen an sich: Sie passieren. Wären sie planbar, wäre die Erstellung des Plans schon die Innovation. Woran es pragmatisch liegt, dass Intrapreneurship bei Innovationen an Grenzen stößt und was man braucht, damit innovatives Intrapreneurship trotzdem funktioniert, möchte ich anhand von zwei Beispielen verdeutlichen:

Beispiel 1: Im Konzern versuchten wir, konzernweite Prozesse, die in einzelnen Fachdisziplinen aktuell (noch) erfolgreich funktionierten, mit den Fachverantwortlichen komplett anders, zukunftsweisend zu denken.

Beispiel 2: In meinem jetzigen Unternehmen, borisgloger consulting, haben wir in einzelnen Teams ebenfalls versucht, bisher funktionierende Strukturen komplett anders, zukunftsgerichtet zu denken.

In beiden Situationen war das schlicht nicht möglich.  

Sie brauchen die bestehende Fachexpertise – aber andere, emotional unbeteiligte Mitdenkerinnen und Mitdenker

Die Ohnmacht, radikale Innovationen zu schaffen, scheint ein Phänomen des blockierten Denkens bei eigener Betroffenheit zu sein. Innovatives Denken funktioniert wohl besser bei gänzlich neuen oder noch nicht dagewesenen Themen. Dabei helfen auch klare Kundenzentrierung und Methoden wie Design Thinking, die uns aus unseren gewohnten Denkbahnen herausholen.

Aber bei eigenen Themen und funktionierenden Prozessen geht das nur mit ganz großer Kraftanstrengung. Weniger anstrengend ist das für einen neuen „Erfinder“, der sich im Themenbereich zwar auskennt, aber bisher nicht mit den bestehenden Prozessen vertraut ist. Das kann jemand aus einem anderen Team, eine externe Person oder eine neue Kollegin sein. Auch wenn die bisher involvierten Mitarbeitenden und Fachleute hierbei ebenfalls gerne Intrapreneure wären und gestalten wollen, schaffen sie den Ausbruch aus der etablierten Vorgehensweise nicht alleine.

Denn wenn sie ernsthaft nach echten Innovationen suchen, müssten sie sich fragen: Wie mache ich meine bisherige Arbeit überflüssig? Wie denke ich sie komplett anders und blende das, was ich bisher tagtäglich gemacht habe, einfach aus, um auf neue Ideen zu kommen? Diese Fragen stoßen auf harte „Denkbarrieren“ und die Beantwortung ist zum Teil ein sehr frustrierender Vorgang.

Es liegt meiner Meinung nach nicht am “Wollen”. Es liegt am Können und vielleicht daran, dass es sich unnatürlich anfühlt, etwas, das funktioniert, anders zu machen, insbesondere, wenn man nebenbei noch immer routiniert nach dem etablierten Muster arbeitet. Im ersten Beispiel im Konzern dauerte das “Neudenken” fast zehn Wochen und schlussendlich kam die neue Idee von einem fachkundigen Dritten und wurde den Fachverantwortlichen von oben angewiesen. Erst in der Umsetzung dieser Idee entwickelte sich dann ein gemeinsames Verständnis bei allen Beteiligten, DASS und WIE die Veränderung klappen kann.

Im zweiten Beispiel von borisgloger wurden erst komplett neue Teams gegründet, um neue Wege auszuprobieren.

Von der Innovationsfähigkeit zur Transformationskraft

Aus Transformationsgesichtspunkten ist das ein spannender Spagat: Sie brauchen die Fachexperten und Fachexpertinnen, aber eigentlich ganz andere, nämlich nicht betroffene, Menschen, die das Produkt oder den Prozess „neu“ denken.

Zusammenfassend: Die Wege, über die man Innovationen fördern kann, hängen vom Kontext ab:

– Bei der Ideenfindung für neue Produkte und Themen helfen gezielte Methoden wie Design Thinking und eventuell ein Methodenexperte.

– Bei der Transformation, also dem Neuerfinden von Produkten, Prozessen und Strukturen, hilft die Hinzuziehung eines nicht involvierten Fachexperten oder einer Fachexpertin und einer Person mit Leadership-Kompetenz, um die neue Idee im bestehenden Team mit allen gemeinsam umzusetzen.

Wo es immer wieder gelingt, mit unternehmerischen Freiräumen im bestehenden Team echte Innovationen zu erzeugen, ist bei komplett neu zu denkenden Sachverhalten oder wenn das Etablierte tatsächlich „nicht mehr funktioniert“. Einige solche Situationen habe ich als Beraterin während der COVID-19-Krise erlebt.

Tauschen wir uns aus!

Konkrete Implementierungsbeispiele dafür, wie Sie Unternehmertum im Unternehmen fördern können, finden Sie in meinem Whitepaper „Intrapreneurship als Treiber von Transformation“. Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen, gerne als Kommentar oder bei einem persönlichen Gespräch!

Für weitere Praxiserfahrungen empfehle ich Ihnen auch das Buch „Agile Transformation – Der Praxisguide zum Change abseits des Happy Path“ und diese Blogbeiträge:
„Transformation, warum gerade jetzt? Unternehmen NEU denken #1“
„Wer erkennt die wirklich guten Ideen?“
„Transformations-Check für Führungskräfte“ Phasen 1–3

Bild: Pexels License, Digital Buggu

Geschrieben von

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

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