Sunk-Cost-Effect – Vermeiden Sie die Entscheidungsfalle

Haben Sie schon einmal viel länger an einem Vorhaben, einem Projekt oder einer Beziehung festgehalten, als gut für Sie war? Haben Sie sich schon einmal selbst gesagt: Ich habe schon so viel reingesteckt, das kann ich jetzt nicht einfach aufgeben? Der Sunk-Cost-Effect oder Effekt der versunkenen Kosten ist eine Entscheidungsfalle und kein guter Ratgeber.

Beispiel 1: Die Fußballmannschaft

Stellen Sie sich vor, Sie sind Trainer eines renommierten Fußballvereins in der Bundesliga. Vor zweieinhalb Jahren wurde einem der besten Spieler ein Vier-Jahres-Vertrag angeboten. Zum damaligen Zeitpunkt Mitte der Saison hatte er bereits 21 Tore geschossen. Der Vertrag sieht ein Jahresgehalt von 4 Millionen Euro vor. Im folgenden Jahr hat der Spieler nochmal 18 Tore erzielt, im aktuell laufenden Jahr hat er nur noch sechs Mal getroffen, bei stark abnehmender Leistung und Motivation, und das obwohl er bei allen Spielen dabei war. Wir sind jetzt gleich in der Winterpause des dritten Jahres seines Vertrages. Monetär ausgedrückt schulden Sie dem Spieler noch 6 Millionen Euro für die verbleibenden eineinhalb Jahre.

Gleichzeitig gibt es im Amateurteam Ihres Vereins einen 21-jährigen Stürmer, der im letzten Jahr in der 3. Liga Angst und Schrecken verbreitet hat: 32 Tore. In diesem Jahr hat er bis zur Winterpause bereits 21 Tore erzielt. Sie könnten mit ihm nun Ihren alten Stürmer ersetzen und würden wahrscheinlich eine bessere Mannschaft haben. Aber würden Sie den alten Stürmer nicht spielen lassen, obwohl Sie ihm noch 6 Millionen Euro zahlen müssen?

Beispiel 2: Die Fortbildung

Stellen Sie sich vor, Sie sind ScrumMaster in einem größeren Unternehmen, wo es mehrere agile Entwicklungsteams unter einen Hut zu bekommen gilt. Dazu haben Sie sich bereits mit mehreren Skalierungs-Frameworks auseinandergesetzt und, zusammen mit Ihren ScrumMaster-Kollegen, ein bestimmtes Modell favorisiert, dass Sie nun in Ihrem Unternehmen einführen möchten. Hierzu melden Sie sich für ein Präsenztraining an und überweisen die Anmeldegebühr von 3.000 Euro, die nicht erstattungsfähig ist, an den Anbieter. Auf Grund einer plötzlich auftretenden Pandemie verschiebt dieser das Training Monat um Monat. In der Zwischenzeit reift im Austausch mit Branchenvertreten in Ihrem Kollegenkreis eine Erkenntnis, die aktuell viele Organisationen umtreibt: „By the book“ lässt sich so ein Modell in den seltensten Fällen implementieren. Anlässlich dieser Erkenntnis ringt man sich dazu durch, die ursprüngliche Entscheidung für ein bestimmtes Modell nun noch einmal zu überdenken und stattdessen einen individuelleren Ansatz (wie z. B. diesen hier) zu wählen.

Nochmal einige Monate später soll die ursprünglich gebuchte und bereits bezahlte Fortbildung nun doch stattfinden. Die Relevanz für Ihren Arbeitsalltag ist allerdings nicht mehr gegeben, und Sie könnten ihre begrenzten Fortbildungstage durchaus zielgerichteter einsetzen. Werden Sie teilnehmen?

Verlustangst vs. Gewinnchance

Die Literatur untersucht den Sunk-Cost-Effect in Nutzenentscheidungen (z. B. zur Fortbildung) und Fortführungsentscheidungen (z. B. für die Fußballmannschaft). Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman belegte, dass der Mensch von Grund auf verlustavers handelt. Das heißt, er misst einem 50 Euro hohen Verlust einen stärkeren Schmerz bei, als er einem 50 Euro hohen Gewinn Glück oder Zufriedenheit beimisst.

In Anlehnung an Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow, S. 283

Im Vergleich zur konkaven Kurve im Gewinnbereich hat der Mensch im Verlustbereich eine konvexe Kurve. Das heißt, dass die Kurve beim gleichen Geldbetrag im Verlustbereich zunächst deutlich stärker abfällt, als die Zufriedenheitskurve steigt.

Was heißt das für unsere Beispiele? Im Fall der Fußballmannschaft geht es um die Fortführung, also dem Festhalten am alten Stürmer. Bei Fortführungsentscheidungen ist der Mensch bestrebt, seinen eigenen Selbstwert zu schützen. Würden wir dem Nachwuchstalent den Vorzug geben, müssten wir den Misserfolg des teuer bezahlten Stürmers eingestehen, was unserem Selbstwert schadet. Anstatt uns einzugestehen, dass die 6 Millionen Euro verloren sind, und die sinnvollste Entscheidung für die Zukunft zu treffen, halten wir an der kleinen Hoffnung fest, dass sich der Stürmer wider Erwarten doch noch von seiner besseren Seite zeigen wird.

Im zweiten Beispiel würden die meisten Menschen wohl trotzdem dazu tendieren, die Fortbildung zu absolvieren. Grund dafür ist die Verlustaversion, schließlich wurden die 3.000 Euro ja schon bezahlt. Wir wollen nicht akzeptieren, dass das Geld, welches wir für eine bestimmte Leistung ausgegeben haben, bereits zu dem Zeitpunkt verloren war, als wir uns für ein anderes Vorgehen entschieden haben. Anstatt darauf zu hoffen, dass wir aus der obsolet gewordenen Fortbildung doch noch irgendeinen Nutzen ziehen können, sollten wir die begrenzten Fortbildungstage zielgerichteter einsetzen.

Relevanz für Ihre Praxis

Die Beispiele unterstreichen, dass wir rationalere Entscheidungen treffen, wenn wir nicht in die Falle der versunkenen Kosten tappen, sondern die Kenntnis eben dieser sinnvoll in Entscheidungsprozesse einbeziehen.

Wenn immer nur die gegenwärtige Situation eine Rolle spielt, lautet die Antwort auf Beispiel 1: Ja, man sollte dem Nachwuchstalent eine Chance geben, und auf Beispiel 2: Nein, man sollte nicht nur aus dem Grund an einer Fortbildung festhalten, weil man Sie bereits bezahlt hat. Schließlich spielen auch andere Kriterien eine Rolle, wie z.B. die Anzahl der verfügbaren Fortbildungstage und die Praxisrelevanz.

Die folgenden Prinzipien helfen, den Sunk-Cost-Effekt im Alltag zu berücksichtigen:

– Auf das aktuelle Ziel achten, nicht auf vergangene Entscheidungen, die einen hätten dorthin führen sollen.

– Das Prinzip der Sunk Costs im Hinterkopf behalten und „sowieso“ anfallende Kosten für Entscheidungen außer Acht lassen. 

– Akzeptieren, dass Fehlentscheidungen vorkommen.

Bild: Pexels License, Pixabay

Geschrieben von

Konstantin Engeler Konstantin Engeler Mit SAFe® hat Konstantin Engeler schon als Product Owner agile Transformationen in der Luftfahrt und IT begleitet. Seine Erfahrung mit Agilität: Auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation folgen schon bald Erfolgserlebnisse, mehr Motivation und bessere Ergebnisse. Agilität öffnet den Raum für Innovation und lässt jedes Team am Fortschritt seines Produkts und seiner Organisation partizipieren. Konstantin strebt pragmatische Lösungen an, die sich in der Praxis bewähren müssen. Dass er immer lernen und sich weiterentwickeln will, kommt nicht nur ihm selbst zugute, sondern auch den Organisationen, die er begleitet – borisgloger eingeschlossen. In seiner Freizeit segelt er leidenschaftlich gern: alleine, um den Kopf freizukriegen, und im Team, weil es ein starkes Gefühl ist, sich aufeinander zu verlassen.

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