Laterale Führung oder: die (Ohn)Macht des ScrumMasters

Ich coache schon seit einiger Zeit ScrumMaster. Meine Coachees sind oft Menschen, die sich intern im Unternehmen zum ScrumMaster fortbilden lassen und vorher schon seit einer gefühlten Ewigkeit im selben Unternehmen in den unterschiedlichsten Bereichen gearbeitet haben. Bei der Umsetzung von der Theorie in die Praxis helfe ich den ScrumMastern, sich in ihrer neuen Rolle einzufühlen und ihre Aufgaben zu verstehen.

Ich habe dabei immer wieder festgestellt, dass sich neue ScrumMaster damit schwertun, ihr Team lateral zu führen, weil sie nicht verstehen, wie laterale Führung, also Führung ohne Weisungsbefugnis, funktioniert. Die Folge: ScrumMaster, meistens Menschen, die noch nie eine Führungsrolle inne hatten, führen ihr Team gar nicht. Vielmehr organisieren sie Termine und moderieren durch diese durch. Beide Szenarien führen nicht zu dem gewünschten Ergebnis: Teams in die Produktivität zu bringen! Dabei ist das Verständnis des ScrumMasters als laterale oder „dienende“ Führungskraft (Servant Leader) für ein gutes Gelingen mit Scrum extrem wichtig. 

Führen ohne Macht: Wie erhält ein ScrumMaster die Legitimation des Scrum-Teams?

Ein ScrumMaster hat keine formelle Autorität und somit auch keine Weisungsbefugnis dem Scrum-Team gegenüber. Es ist deswegen nicht ungewöhnlich für erstmalige und vor allem ungeschulte ScrumMaster, sich zu Beginn ihrer Tätigkeit darauf zu beschränken, die Dienerin oder der Sekretär des Scrum-Teams zu sein. Sie konzentrieren sich typischerweise darauf, die Einladungen zu Meetings zu erstellen, Material zu besorgen, die Aufgaben des Teams auf dem Taskboard zu aktualisieren, Berichte zu erstellen und Mitteilungen im Namen der Teammitglieder oder des Product Owners zu verschicken usw.

Sie verpassen es jedoch oft, auch die Rolle der Führungskraft einzunehmen. Das muss aber nicht so sein. Viele ScrumMaster haben mich schon gefragt, wie sie denn ihr Team dazu bringen können, auf sie als ScrumMaster zu hören und ihren Anweisungen zu folgen, z. B. wie sie sie dazu bringen, an Meetings teilzunehmen. Meine Antwort darauf: Der ScrumMaster braucht die Legitimation seiner Rolle vom Team, damit er auch ohne formelle Macht führen kann. Legitimation erlangt ein ScrumMaster zum einen, indem er oder sie einen spürbaren Mehrwert für das Team bringt und zum anderen, indem er oder sie sein Vertrauen gewinnt.

Praxistipp: Ein guter ScrumMaster ist ein wertvoller ScrumMaster

Um einen spürbaren Mehrwert beim Team zu erzeugen, sollte der ScrumMaster sich klar positionieren und etablieren. Dafür muss er oder sie mit seinem Team in den Dialog gehen und Klarheit darüber gewinnen, wie er oder sie helfen kann und wie nicht. Der ScrumMaster muss sich bewusst machen, dass es nicht seine oder ihre Rolle ist, nur Meetings zu organisieren, sondern wirklich dabei zu helfen, einen organisationalen Unterschied zu bewerkstelligen. Wie aber kann ein ScrumMaster in den Dialog mit seinem oder ihrem Team gehen? Das erste, was ich ScrumMastern empfehle, ist, die Teammitglieder zu fragen, warum sie mit Scrum arbeiten wollen und wo sie konkret Hilfestellung benötigen. Fragen könnten zum Beispiel die folgenden sein:

  • Warum wollt ihr eigentlich mit Scrum arbeiten?
  • Was ist euer Ziel hinter der Methode?
  • Was wollt ihr an eurer Arbeitsweise verbessern? / Was fällt euch schwer?
  • Woran wollt ihr arbeiten?
  • Was wollt ihr erreichen?
  • Wobei braucht ihr meine Hilfe?

Daraus entwickelt sich Klarheit darüber, was die Ziele des Teams sind und was es für die Zielerreichung benötigt. Mit dem klaren Fokus: Wie kann ich als ScrumMaster helfen?

Es empfiehlt sich, diese Fragen jedem Teammitglied separat zu stellen. Man kann jedoch auch mit dem gesamten Team sprechen, z. B. in Form eines Workshops, und dann gemeinsam herausarbeiten, was die Handlungsschwerpunkte des ScrumMasters sein werden.

Diese Fragerunde sollte nach ein paar Sprints erneut durchgeführt werden. Der wiederkehrende Dialog führt zur Klarheit der Rolle für den ScrumMaster, der dadurch bedarfsorientiert bzw. teamorientiert seine Aufgaben definieren kann.

Durch den Dialog mit den Teammitgliedern kann der ScrumMaster auch ein Gespür dafür entwickeln, wie das Vertrauen des Teams zum ScrumMaster ausgeprägt ist. Erst wenn er oder sie das Vertrauen vom Team gewonnen hat, kann er oder sie gemeinsam mit den anderen Veränderungen anstoßen und das System ausgestalten. Das Ziel des ScrumMasters sollte immer sein, mittel- und langfristig die Umgebung und das Team dabei zu unterstützen, sich hinsichtlich seiner Produktivität weiterzuentwickeln. Schrittweiser Vertrauensaufbau schafft Legitimation im Team und mit dieser Akzeptanz kann der ScrumMaster anfangen, sein Team dienend zu führen.

Ihr seid ScrumMaster und möchtet in eurer Rolle gecoacht werden? Informiert euch gerne auf unserer Website oder kontaktiert uns direkt.

Titelbild: Andrea Piacquadio von Pexels

Geschrieben von

Sonja Eberle Sonja Eberle Innovation und Digitalisierung sind schon seit Sonjas früher Beraterkarriere in ihrem Fokus. An Scrum und Agilität fasziniert sie die enge Zusammenarbeit mit Menschen unterschiedlicher Disziplinen. Daraus schöpft sie immer wieder neue Motivation und Inspiration. Sonja ist immer offen fürs Experimentieren und Ausprobieren: Ob Sportarten, Urlaubsorte oder neue Workshop-Formate, ihre Neugier und ihre Freude am Lernen eröffnen ihr jeden Tag neue Perspektiven. Das ist es, was sie auch an ihrer Arbeit als agile Beraterin besonders liebt.

Teammitgliedsprofil

TEILE DIESEN BEITRAG

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin
Share on pinterest
Share on print
Share on email