6 Gründe für Stuttgarts Untergang – eine Dystopie

Wir befinden uns im Jahr 2030. Stuttgart war einst, wirtschaftlich gesehen, vor allem eins: die Automobilindustrie. Aber die Zukunft eben dieser sah schon im Jahr 2021 nicht rosig aus. Wachsende Städte und neue Mobilitätsangebote machten den Besitz eines Autos zunehmend überflüssig. Versuche in der Branche, mit Carsharing- und Mobilitätsservices neue Geschäftsfelder zu erschließen, blieben hinter den Erwartungen zurück.

Der Wandel ließ schon damals einige Parallelen zu Detroit erkennen. Die ehemalige „Motor-City“, in der einst General Motors, Chrysler und Ford gegründet wurden, hatte den Fortzug der Automobilindustrie bereits erlebt. In der Folge ging dort eine komplette Großstadt nieder. Noch heute zeugen die Bauruinen und leerstehenden Fabriken davon. Das gleiche Bild lässt sich nun auch in Stuttgart erkennen. Die Gebäude großer Automobilkonzerne werden seit geraumer Zeit nicht mehr genutzt. Die Fertigungshallen von Zulieferern stehen schon lange leer. Wie konnte es so weit kommen? Die einst florierende Automobilcity mit globaler Vernetzung schien doch immun gegen jede Krise.

Warum ging Stuttgart in den 2020ern unter?

1. Automobilhersteller (OEMs) kannten ihre echten Kund:innen nicht.

Die Automobilhändler haben den Blick auf den bzw. die Endkund:in verloren, was dem dreistufigen Vertriebsmodell geschuldet war (Konzern, Händler, Kunde). Sie filterten die Marktwahrnehmung nach ihrer eigenen Sichtweise und handelten demnach opportun (für sie war es intuitiver, auf ihre eigenen Verkäufe zu achten, als die Produkte für die Endkund:innen zu optimieren). Somit wurden Produkte nicht den Bedürfnissen der Nutzer:innen angepasst, sondern denen der Händler. Dadurch wurde entwickelt und produziert, was sich kurzfristig verkaufen ließ. Die Folge war, dass die OEMs zwar wussten, was die Händler wollten, aber auf die Wünsche der Endkund:innen nur langsam reagierten. Echte Innovationen blieben deshalb aus.

2. Die Kund:innen wollten mobil sein, aber nicht unbedingt ein eigenes Auto besitzen.

Lieferverkehr und Pendler aus dem Umfeld fuhren täglich in die Stadt, und Stuttgarts Verkehrsinfrastruktur kam an seine Grenzen. Gleichzeitig lag das Auto als Statussymbol im Sterben. Das Nutzungsverhalten entfernte sich vom Wunsch nach Besitz hin zu einer Serviceleistung mit Fokus auf temporäre Nutzung. In der Konsequenz wurden Tür und Tor für branchenfremde Unternehmen geöffnet, die die Kund:innen mit Hilfe von Mobilitätslösungen mit flexiblen Nutzungsrechten (z. B. Carsharing, Ridesharing) abgegriffen haben. Mobilitätslösungen hätten ganzheitlich und von Unternehmen und städtischer Verwaltung (Stichwort: Infrastruktur) gemeinsam geplant und umgesetzt werden müssen. Um echte Kundenprobleme zu lösen, hätten diese Lösungen an das durchgängige Nutzungserlebnis geknüpft werden müssen.

3. Software-Entwicklung und Fahrzeugbau waren zu stark voneinander getrennt.

Automobilhersteller waren Spezialisten im Bereich F&E und Produktionstechnik, aber nicht in der Entwicklung von Softwareprodukten und -services. Entsprechend waren auch die Prioritäten verteilt: Stets verstanden sich OEMs zu sehr als reine Fahrzeughersteller. Solange die Absatzzahlen stimmten, änderte sich daran nichts. Der Mut für den notwendigen Wandel fehlte.

Das Ergebnis: Software-Entwicklung und Fahrzeugbau waren nach wie vor stark voneinander getrennt. Die jeweiligen Prozesse berücksichtigten den jeweils anderen Teil kaum bis gar nicht. Dabei verhinderte die Trennung dieser Bereiche ein nahtloses und neues Fahrerlebnis für Autofahrer:innen. Gleichzeitig stiegen Player mit dem gegenläufigen Skillset empor: Sie waren Software-Profis und mussten noch in der Produktion der Hardware dazulernen. Bald schon bestätigte sich: Hochwertiger Fahrzeugbau kann schneller erlernt (oder sogar eingekauft) werden als hochwertige Software-Entwicklung.

4. Zu viel Bürokratie bremste die Konzerne im Rennen um Innovation. 

Die Bürokratie war eine große Innovationshürde. Je strikter die Prozesse einer Organisation reguliert waren, umso stärker wurde ihnen in scheinbarer Ohnmacht Rechnung getragen. Genau das beobachteten wir etwa in der Anbahnung neuer Produktentwicklungsprojekte. Statt schnell die vermuteten Probleme der Nutzer:innen und Hypothesen zu verifizieren, wurden potenzielle Ideen in einen langwierigen Projektgenehmigungsprozess gezwungen, welcher sich über Monate hinziehen konnte. Das Streben nach Innovation und der Wunsch nach Kontrolle standen im Konflikt miteinander. 

Doch der Druck von außen stieg: Die globale Konkurrenzsituation zwang alle Marktteilnehmer, ihre nicht wertschöpfenden Tätigkeiten aufzudecken und abzustellen. Wer diese Überprüfung nicht anging und die Entscheidungen vertagte, der wurde vom Markt vor vollendete Tatsachen gestellt.

5. Modernisiert wurde nur an der Oberfläche.

Wir erlebten, wie einzelne Projektteams begeistert mit neuen Arbeitsweisen starteten und diese umsetzten. Dann kamen sie jedoch zwangsläufig an einen Punkt, an dem das umgebende System sie ausbremste, da der Rest der Organisation weiter arbeitete wie üblich. Ein Kampf der Kulturen entfachte. Die einzelnen Projektteams hatten keine Chance, diesen Kampf zu gewinnen. Entscheidungen wurden nach wie vor entlang von Hierarchien getroffen. Projektteams, die agil arbeiten sollten, lebten in einer Pseudo-Autonomie und wurden eigentlich fremdgesteuert. Sie blieben somit meilenweit hinter den Erwartungen und wurden ausschließlich an ihren scheinbaren Unzulänglichkeiten gemessen. Denn das Bewusstsein darüber, dass das ganze System zum Erfolg und Misserfolg beiträgt, fehlte. Diese Umstände waren Katalysatoren für Druck, fallende Motivation und fehlgeschlagene Projekte. 

6. Weil Kooperationen gescheut wurden, entstanden keine echten Innovationen.

Ab 2021 wurde es immer offensichtlicher: Aus einer starren Struktur und Abschottung konnten nur schwer innovative Produkte hervorgehen. Die Zukunft gehörte kooperativen Modellen wie Open Source und der Digitalisierung. Neue Konzepte und Denkansätze für die Entwicklung neuer Produkte  zeichneten sich immer stärker ab und gleichsam entstand ein Umdenken von „Wettkampf“ zu einem „miteinander Kreieren“, wodurch Automobilherstellern der Rang abgelaufen wurde. Nur durch echte Kollaboration zwischen den Spezialist:innen auf ihren Gebieten hätten auch die Stuttgarter OEMs echte Innovation schaffen können. Aber in zu vielen Köpfen fehlte diese Wahrnehmung. 

Zurück in die Gegenwart

Wir sind bei borisgloger consulting intern bekannt als das „Team Stuttgart“. Wir sind eine engagierte Gruppe von Berater:innen, die sich alle mit dieser Stadt und dem süddeutschen Raum verbunden fühlen und daher nicht wollen, dass die Industrie aus Stuttgart abzieht und eine verödete Stadt zurücklässt. Wir haben es uns deshalb zur Aufgabe gemacht, die drängendsten Probleme in der Region zu identifizieren und sie gemeinsam mit den Unternehmen zu lösen.

Unsere Vision: „Wir sorgen dafür, dass Stuttgart nicht zum Detroit Europas wird!“ 

Lassen Sie uns zusammenarbeiten

Zum Glück ist es erst 2021. Noch ist Stuttgart nicht Detroit geworden, und wir haben Zeit, unsere Stadt zu retten. Sind Sie dabei?

Um eine realistische Chance auf die Erfüllung unserer Vision zu haben, brauchen auch wir echte Kooperationen. Deshalb möchten wir mit diesem Beitrag eine Einladung an alle Innovator:innen und Macher:innen aus der Stuttgarter Region und darüber hinaus aussprechen, uns bei unserem Vorhaben zu helfen, diese Dystopie nicht wahr werden zu lassen. Stecken Sie mit uns die Köpfe zusammen, aktivieren wir unsere Netzwerke und arbeiten wir gemeinsam an den Lösungen von morgen für eine weiterhin prosperierende Region Stuttgart. Dazu laden wir Sie zum Meetup am 9. Juni 2021 ein: Hier geht’s zur Einladung. Nehmen Sie auch gerne direkt Kontakt zu uns auf.

Geschrieben gemeinsam mit dem Team Stuttgart.

Titelbild: Christian Lue, Unsplash

Geschrieben von

Michael Friedmann Michael Friedmann

Schon während seines Studiums hat Michael Friedmann in der Automobilindustrie umfassende Erfahrung im Innovationsmanagement, in der Produktentwicklung und in der Produktionslogistik gesammelt. Sein tiefgehendes fachliches Wissen in diesen Bereichen hat er mit viel interdisziplinärem  Know-how ergänzt, was ihn zu einem echten Teamplayer macht. Mit seiner Zielstrebigkeit und strukturierten Vorgehensweise ist Michael ein Umsetzer, der andere in Prozessen gut anleiten kann. So wie beim Sport, den er selbst leidenschaftlich betreibt, hält er es aber auch mal als Zuschauer aus, der das Team im Hintergrund mit dem Beseitigen von Hindernissen unterstützt. Dabei bleibt er immer offen für aktuelle Entwicklungen und passt den Weg gegebenenfalls dynamisch an.

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