Warum agile Skalierung mit einer guten Architektur steht und fällt

In meinem Beratungsalltag treffe ich in der Softwareentwicklung immer noch auf monolithisch geprägte Architekturen, die man aus den unterschiedlichsten Gründen einfach nicht ablösen möchte. Die am öftesten angeführte Begründung dafür lautet: Es wäre ein enormes Anfangsinvestment nötig – und das kann oder will man nicht tätigen. Dass eine entkoppelte Architektur jedoch die absolute Voraussetzung für alle weiteren Schritte einer agilen Skalierung – und gleichzeitig meist digitalen Transformation – ist, betont nicht nur Boris Gloger in seinem Buch „Scrum Think Big“, sondern auch Jimmy Bogard oder Henrik Kniberg anhand der Beispiele von Dell und Spotify.

Doch die begrenzten Mittel scheinen mir persönlich oftmals ein vorgeschobenes Argument zu sein. Auf der anderen Seite steht nämlich der erhebliche Aufwand für hoch spezialisiertes und meist sogar externes Personal, das den außer Kontrolle geratenen Monolithen noch halbwegs manövrieren kann – von den entgangenen Erlösen durch die hohe Time-to-Market ganz zu schweigen. Mein Eindruck ist, dass hier vielmehr zwei Welten aufeinanderprallen: Auf der einen Seite der begrenzte Verfügungsrahmen jener Manager:innen, die Agilität verstehen, und auf der anderen Seite der Wunsch nach maximaler Kontrolle auf den Vorstandsebenen. Das lässt so manches Transformationsvorhaben auf halber Strecke verhungern.

Architektur folgt Kommunikation

Doch jede agile Transformation wird nur dann erfolgreich sein, wenn man es ganzheitlich versucht. Sowohl Architektur als auch Infrastruktur, Kundenorientierung, Management Frameworks, notwendige Skills und Führung müssen berücksichtigt werden. Lässt man ein Kriterium davon außer Acht, gefährdet das den Erfolg maßgeblich. Am häufigsten wird nach meiner Erfahrung die Architektur außen vor gelassen, wobei sich das nicht nur auf die technische Perspektive bezieht. Sehen wir uns dazu folgendes Beispiel an, das mir vor einiger Zeit zu Ohren gekommen ist:

Das Zielbild eines Hotelbuchungsportals bestand darin, crossfunktionale Teams mit einem maximalen Grad an Autonomie auszustatten. Die technischen Voraussetzungen für eine Microservice-Architektur waren gegeben, und so verantwortete ein Team den „Buchungsabschluss“ – vergleichbar etwa mit dem „Warenkorb“ bei Amazon. Ebenfalls verfügten die Teams über jeweils eigene Budgets und ihr Ertrag sollte anhand der erfolgreichen Prozessdurchläufe relativ zum Gesamtertrag kalkuliert werden.

Was im ersten Moment plausibel klingt, kann hochproblematisch enden, wie der weitere Verlauf zeigte. Das Team war gut in Business Intelligence, trackte seine User und erkannte: Ein Buchungsversuch wurde meistens abgebrochen, wenn sich ein Tippfehler in der Kreditkartennummer eingeschlichen hatte. Um seine individuelle Ertragskennzahl zu optimieren, konnte das Team kurzerhand die Quersummenvalidierung der Kreditkartendaten deaktivieren und dadurch möglichst vielen Nutzer:innen eine erfolgreiche Buchungsbestätigung senden. Dass nachgelagert ein Service Agent den Kontakt zu den Kund:innen suchen musste, um deren Eingaben offline zu korrigieren, spielte für das prozessverantwortliche Team in diesem Unternehmen keine Rolle mehr. Gute UX geht natürlich anders, und man würde sich als User bei der Nutzung des Portals sicher wünschen, dass man auf einen eventuellen Tippfehler im Kreditkartenfeld hingewiesen wird.

Wo Sie hinsehen sollten, wenn die Transformation stockt

Um diesen Fall zu erklären, hilft es definitiv, sich wieder einmal Conway’s Law vor Augen zu führen, das aussagt: Die Architektur in einem Unternehmen folgt den bestehenden Kommunikations- und Informationsstrukturen. Freilich bezieht sich Conway dabei in erster Linie auf die Organisationsarchitektur und nicht auf die technische. Doch Jimmy Bogard legt in seinem Vortrag „Avoiding Microservice Megadisasters“ eindrucksvoll dar, dass eben auch die technische Architektur maßgeblich den Kommunikationsstrukturen folgt und wie falsch gewählte Kennzahlen die beste technische Architektur ad absurdum führen können.

Der Erfolg eines Produktes wird maßgeblich durch die Architektur bestimmt. Daher empfehle ich allen, die vielleicht gerade nach den Ursachen einer stockenden Transformation suchen: Befassen Sie sich zunächst mit den Kommunikations- und Informationsstrukturen und direkt danach mit der technischen Architektur. Erst wenn diese Architektur das eigenverantwortliche Arbeiten innerhalb der Teams erlaubt, können Sie sich Detaildiskussionen über Story Points vs. T-Shirt Sizes und anderem widmen.

Titelbild: Fauxels, Pexels

Geschrieben von

Konstantin Engeler Konstantin Engeler Mit SAFe® hat Konstantin Engeler schon als Product Owner agile Transformationen in der Luftfahrt und IT begleitet. Seine Erfahrung mit Agilität: Auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation folgen schon bald Erfolgserlebnisse, mehr Motivation und bessere Ergebnisse. Denn Agilität öffnet den Raum für Innovation und lässt jedes Team am Fortschritt seines Produkts und seiner Organisation partizipieren. Konstantin strebt pragmatische Lösungen an, die sich in der Praxis bewähren müssen. Dass er immer lernen und sich weiterentwickeln will, kommt nicht nur ihm selbst zugute, sondern auch den Organisationen, die er begleitet – borisgloger eingeschlossen. In seiner Freizeit segelt er leidenschaftlich gern: alleine, um den Kopf freizukriegen, und im Team, weil es ein starkes Gefühl ist, sich aufeinander zu verlassen.

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