Agilität leben – Regeln abschaffen

Seit ich Anfang letztens Jahres die Rolle als Chief ScrumMaster (CSM) in unserem Unternehmen übernommen habe, beschäftige ich mich mit einigen Regeln und Prozessen, die wir im Laufe der Jahre eingeführt haben. Gerade in einer sehr starken Wachstumsphase – wie der aktuellen – habe ich gemerkt, dass ich selbst bestimmte Prozesse und Regeln als wertvoll empfinde. Sie geben erstmal Sicherheit. Der Preis für diese Sicherheit ist aber weniger Entscheidungsfreiheit und letztendlich weniger Selbstorganisation.

Regeln sind verlockend – für die, die sie machen, und für die, die sich daran halten

Ein Satz, den ich in den letzten Jahren immer wieder gehört habe, ist, dass es als kleines Unternehmen mit unter 100 Mitarbeitenden ja ganz leicht ist, agile Strukturen einzuführen und zu leben – ohne sperrige Regeln. Sobald man dann mal mit 10.000 Mitarbeitenden operiert, wird das schon schwieriger. Und in gewisser Weise stimmt es. Je mehr Menschen zu uns ins Unternehmen kommen, desto verlockender wird es, durch Regeln mehr Führung zu geben und dadurch Alignment zu erzeugen.  

Warum ist das so? Ein Grund ist vielleicht, dass diese Strategie sehr lange in vielen Unternehmen funktioniert hat. Einige wenige Personen stellen Regeln auf, wie das System zu funktionieren hat. Wer sich an die Regeln hält, wird belohnt. So steuert man dann auch mal schnell 10.000 Mitarbeitende. Das Befolgen von Regeln mündet dann zum Beispiel in einen Aufstieg, einen Titel oder eine Gehaltserhöhung. Die, die sich nicht daranhalten, gehen leer aus oder müssen mit Konsequenzen rechnen. Ich überspitze das natürlich. Was dadurch entsteht, ist eine Kultur, in der Mitarbeitende nicht dazu motiviert werden, mehr Verantwortung zu übernehmen als vorgesehen, zu experimentieren und über ihren Tellerrand hinauszublicken.

Regeln abschaffen kostet Energie – ein Bespiel aus unserer Organisation

Sich mit den Grundideen hinter etablierten Regeln intensiv auseinandersetzen und Regeln kontinuierlich zu hinterfragen, ist anstrengend. Aber es lohnt sich. Jede:r Einzelne wächst, wenn er oder sie sich mit den Regeln der Organisation auseinandersetzt und diese mitgestalten, beeinflussen oder sogar abschaffen kann. Das stärkt die Organisation im Ganzen.

Ich möchte ein Beispiel aus meiner Organisation geben, das gleich mehrere Aspekte von Agilität aufzeigt. Eine Regel, die sich über die Jahre mehr oder weniger eingeschlichen und recht lange gehalten hat, war eine Obergrenze für das Weiterbildungsbudget von 10.000 € pro Mitarbeiter:in pro Jahr. Ziemlich fair, wie ich fand, sogar extrem großzügig, wenn man das mit Weiterbildungsbudgets anderer Unternehmen vergleicht. Jede:r Mitarbeitende konnte selbst entscheiden, welche Weiterbildung für sie oder ihn gerade sinnvoll ist. Dabei nutzen wir generell den konsultativen Einzelentscheid (bevor wir eine Entscheidung treffen, beraten wir uns mit einem oder einer Kolleg:in).

Agilität geht nicht ohne Weiterentwicklung

Weiterbildungen sorgen für Innovationskraft und Motivation im Team. Als Unternehmen, das nach Agilität strebt, versuchen wir das in unserer DNA zu verankern. Fachliche Fähigkeiten aufzubauen, die eigene Haltung als Führungskraft zu hinterfragen, neue Inspirationen zu finden – das brauchen wir, um ständig neue Lösungen zu denken und Wirksamkeit zu entfalten. Weiterbildungen sind für uns also ein wichtiges Thema. Es war daher nur logisch, dass wir den Weiterbildungsprozess agiler machen, indem wir unseren Kolleg:innen die Entscheidungsmacht über ihr Weiterbildungsbudget geben.

Die Veränderung fängt bei einem selbst an

Im Führungskreis, in dem ich als CSM Mitglied bin, haben wir über die Regel zur Obergrenze für das Weiterbildungsbudget gesprochen. Als der Vorschlag eingebracht wurde, die Regel komplett abzuschaffen, habe ich kurz einen Widerstand in mir gespürt. Ich dachte, gerade im Wachstum würde so eine Regel den neuen Mitarbeitenden eine Richtung geben. Was ist, wenn jemand das Fehlen einer Begrenzung ausnutzt? Können wir uns das leisten? Meine Vermutung: Auch anderen Führungskräften und Mitarbeitenden geht es so wie mir und ein solcher Vorschlag wird deshalb schnell abgewehrt, weil er ein gewisses Risiko birgt und auf der Selbstorganisation und Selbstverantwortung aller basiert.   

Ich bin meinem ersten Impuls, dem Widerstand, nicht gefolgt. Wir haben die Grenze für das Weiterbildungsbudget abgeschafft. Und darauf bin ich wirklich stolz.

Ohne eine Obergrenze fürs Budget kann jede:r eigenverantwortlich handeln, in die Selbstreflexion gehen, mit anderen das Gespräch suchen und eben genau die Weiterbildungen machen, die er oder sie zu dem Zeitpunkt gerade braucht, um noch wirksamer zu werden.

Und wenn jemand unverhältnismäßig viel Geld ausgeben sollte?

Das kann durchaus vorkommen, gibt es aber tatsächlich eher selten. Eine passende Grundannahme, die sich auch bei uns schon oft bestätigt hat: In agilen Organisationen findet das System immer eine Lösung. Und es gibt so viel mehr Kolleg:innen, die diesen Freiraum nicht ausnutzen, sondern als Vorbilder jeden Tag in der Praxis zeigen, wie man eigenverantwortlich und gleichzeitig im Sinne der Gemeinschaft handelt. 

Nun sind Sie dran

Welche Regel wollen Sie ab morgen in Ihrer Organisation abschaffen? Was würde sich dadurch verändern?

Titelbild: Mark Duffel, Unsplash

Geschrieben von

Kathrin Tuchen Kathrin Tuchen Für Kund:innen bzw. Nutzer:innen Wert und ein positives Erlebnis zu schaffen, ist der Ausgangspunkt aller Überlegungen in der agilen Produktentwicklung. In keinem Bereich steht die „Customer Experience“ stärker im Mittelpunkt als im Tourismus. Kathrin Tuchen hat sich intensiv damit beschäftigt, wie sich diese Sichtweise auf Organisationsstrukturen im Tourismus auswirkt und ist dabei zwangsläufig auf das Thema Agilität gestoßen. Sie sieht agile Management-Frameworks wie Scrum nicht ausschließlich als Mittel zur Steigerung der Teamperformance, sondern vor allem als Funke, der die Begeisterung für die Aufgabe und das gemeinsame Ziel wieder entfachen kann. Durch ihre eigene internationale Erfahrung  hat Kathrin Tuchen die Arbeit in interkulturellen Teams zu schätzen gelernt. Als offene, kommunikative Persönlichkeit kann sie sich gut in Menschen hineinversetzen und Probleme klar erkennen, die sie direkt und stets lösungsorientiert anspricht.

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