OKRs und SAFe: das Zielsystem zum Skalierungs-Framework

OKRs und SAFe sind zwei agile Frameworks, die sowohl unabhängig voneinander als auch in Kombination in Unternehmen gerne verwendet werden, um agilem Arbeiten einen guten strategischen Rahmen zu geben.

OKRs: das Zielsystem für die Skalierung

Geht eine Abteilung oder ein ganzes Unternehmen durch eine (agile) Transformation, stellt sich früher oder später die Frage nach dem Zielsystem. Viele Unternehmen greifen hier auf OKRs zurück, da diese Methode nicht nur einen klaren Kundenfokus hat, sondern durch den Mix aus Bottom-up und Top-down auf allen Ebenen der Organisation implementiert werden kann und oft größere Akzeptanz erfährt, da Mitarbeitende aktiv involviert werden.

Die Einführung: Aller Anfang ist schwer

Wer OKRs in seinem Unternehmen einführt, lässt sich auf einen Prozess ein, der viele Gespräche um und über Ziele mit sich bringt. Das braucht Zeit und Übung – viele Unternehmen schaffen es erst nach zwei bis drei OKR-Zyklen, einen für sich passenden und zielgerechten Prozess zu finden, der Bottom-up und Top-down gut funktioniert.

Nicht anders verhält es sich mit der Einführung von SAFe: ein auf den ersten Blick komplexes Framework, bei dem Agilität mit Hilfe von Leitlinien (z. B. zu Rollen und zur Planung), Prinzipien und Workflow-Mustern über ein ganzes Unternehmen hinweg strukturiert wird.

Wie bringt man OKRs und SAFe zusammen?

OKRs lassen sich innerhalb des SAFe-Frameworks nutzen, um sich noch stärker auf den Kunden zu fokussieren. Das neue SAFe 5.1 Big (Full SAFe) zeigt die Verbindung zwischen dem Unternehmen (Enterprise) und den strategischen Themen (Strategic Themes): Hier gibt’s eine anschauliche Grafik dazu. OKRs können innerhalb von SAFe genutzt werden, um eine stärkere Verbindung zwischen Unternehmensvision, -strategie und Portfoliovision zu schaffen. Die strategischen Ziele (Objectives) können bzw. sollten sich in den Visionen für Portfolio, Solution Trains und Agile Release Trains (ARTs) wiederfinden. Entsprechend können Epics, Functions und Features kundenzentriert ausgerichtet werden, denn die Objectives stellen durch ihre Formulierung („Ich als [Firma/Team X] möchte [Zustand, der erreicht werden soll] bis [Zeitpunkt X], um [Kunde] folgenden [Nutzen/Vorteil] zu bieten“) sicher, dass der Kunde im Fokus bleibt.

Während das OKR-Framework klar definiert, wie Key Results und KPIs zusammenhängen und formuliert sein müssen, war das SAFe-Framework bis dato eher unspezifisch. OKRs geben die Möglichkeit, die Ergebnisse der Wertströme von SAFe genauer unter die Lupe zu nehmen.

OKRs ermöglichen intrinsische Motivation

Mit der Einführung von OKRs schafft eine Organisation, was SAFe bisher nicht berücksichtigt hat: Die Stärkung der intrinsischen Motivation der Mitarbeitenden durch die Sensibilisierung für die Bedeutung ihrer Arbeit und den klaren Fokus, der durch die zielorientierte Arbeit entsteht.

Entscheidend ist dabei, dass über Ziele gesprochen wird, und das braucht Zeit. Normalerweise geht ein OKR-Zyklus ein ganzes Jahr: Die Strategischen Ziele werden für 12 Monate festgelegt, die taktischen werden zu jedem Quartal angepasst. Wenn der Rhythmus mit den Plannings der Teams übereinstimmt, fördert das das Alignement der beiden Ebenen. So ist es z. B. hilfreich, wenn die Festlegung und Kommunikation der Ziele vor dem PI-Planning stattfindet und die Teams sich zu Beginn des Plannings die Ziele nochmals vor Augen führen, um Entscheidungen zu treffen, die der Erfüllung dieser Ziele dienlich sind.

Der OKR-Champion (also die Person, die sich um den OKR-Prozess kümmert) sollte in der Vorbereitung und bei den Alignment-Meetings für die OKRs sicherstellen, dass die von den Teams formulierten Key Results zu den Objectives passen. Eine mögliche Lösung ist, die PI Objectives mit den OKRs gleichzusetzen.

Wenn ein Unternehmen also alle 12 Wochen ein PI-Planning hat, passt dies wunderbar zum OKR-Zyklus. Bei kürzeren PI-Zyklen sollte man den OKR-Zyklus entsprechend anpassen – bei einem achtwöchtigen PI-Zyklus könnte man z. B. drei Mal oder sechs Mal pro Jahr taktische Ziele definieren.

In der Vorbereitung des PI-Plannings könnten sich die Teams ihre erreichten Key Results präsentieren und ihre neuen vorstellen – das schafft nicht nur Alignment, sondern motiviert.

Framework hin oder her – das Mindset macht‘s

Was viele nicht bedenken, ist, dass echte Agilität nicht nur die Einführung von Ritualen und Prozessen ist. Sie ist ein Mindset. Völlig unabhängig davon, für welches Framework Ihr Unternehmen sich entscheidet: Mit der Wandlungsfähigkeit der Unternehmenskultur steht und fällt der Erfolg.

Die Einführung von SAFe, OKRs oder ihrer Kombination ist im ersten Schritt nichts anderes als die Einführung von neuen Prozessen, Rollen und Ritualen. Erst wenn die Menschen im Unternehmen den Sinn bzw. die Notwendigkeit hinter dem Wandel sehen und beginnen, an sich selbst zu arbeiten und alte Muster und Hierarchien abzulegen, kann eine wirkliche Transformation stattfinden. Dabei hilft eine starke Vision. Denn das Framework hilft mir nur, wenn ich weiß, wo ich mit meinem Unternehmen, meiner Abteilung oder meinem Team hinmöchte.

Titelbild: Mohammad Bagher Adib Behrooz, Unsplash

Geschrieben von

Paulina Heins Paulina Heins Der Kontakt mit vielen verschiedenen Kulturen führt unweigerlich dazu, dass man die eigenen Denk- und Handlungsweisen zu überdenken lernt. Mit Scrum hat Paulina Heins einen guten Weg gefunden, um diese Reflexionsstärke noch weiter zu professionalisieren und im täglichen Arbeitsleben sinnvoll einzusetzen. Von Natur aus neugierig sucht sie die Veränderung aktiv, weil Stillstand und Routine nur selten neues Potenzial zutage fördern. Paulina Heins hat einen sechsten Sinn dafür, Impediments zu erkennen und diese zu lösen. Dabei schafft sie es, neben den Bedürfnissen der Teammitglieder auch strategische Überlegungen im Blick zu behalten. Am liebsten arbeitet sie mit spielerischen Methoden, um komplexe Zusammenhänge einfach darzustellen. Und vorzugsweise mit Teams, in denen man gemeinsam denkt, lernt sowie ungewöhnliche Ansätze ausprobiert.

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