Will ich lernen, muss ich handeln

Im Rahmen von Transformation höre ich seit einigen Jahren sehr oft Sätze wie: „Wir müssen eine lernende Organisation aufbauen!“, oder: „Wir müssen eine Umgebung des Lernens schaffen!“ Warum? Weil Menschen verstanden haben, dass sie ihre Organisationen so gestalten müssen, dass das Lernen den Strukturen inhärent ist. Scheinbare, fertige Lösungen – nämlich Skalierungs-Frameworks für agile Ansätze – sind da schnell zur Hand. Aber ein solches theoretisches Framework zu übernehmen und zu erwarten, dass es funktioniert, ist, wie aus Büchern lernen zu wollen, wie man ein Flugzeug fliegt.

Wenn wir uns fragen, wie Organisationen „lernen“, müssen wir uns zuerst ansehen, wie Menschen lernen. Denn die Organisation „lernt“ durch sie: Ihr Lernen und ihre gemeinsamen Erfahrungen sind die Basis für die Strukturen. Die Frage, die wir also zuerst klären müssen, lautet: Was brauchen Menschen, um zu lernen?

Wie funktioniert Lernen?

Ich stütze mich auf die Lerntheorie von Jean Piaget. Nahe gebracht haben mir diese Ideen Gitta Peyn und ihr Mann Ralf, die auf dieser Basis anhand von Sprache beschreiben, wie Lernen durch Handeln passiert.

Begriffe einer Sprache erlernen wir Menschen nicht dinghaft, also objektbezogen über Definitionen, sondern zirkulär über Interaktion mit unserer Umwelt. Wir referenzieren von uns gemachte Beobachtungen der Umwelt mit vorsprachlichen Zeichen und später mit Begriffen und erklären uns wiederum Beobachtungen über vorsprachliche Zeichen und später über Begriffe. Es ist also ein zirkulärer Prozess, einen klaren Anfang gibt es nicht.

Wenn wir sprechen lernen, definieren wir keine Begriffe; das wäre ein statisches Zuschreiben von Bedeutung zu Begriffen. Wir referenzieren Bedeutung, die wir zu Begriffen generieren. Das geht nur prozessual, nicht statisch.

Lernen durch Handeln und Beobachten

Lernen geschieht, wenn eine Handlung gesetzt oder beobachtet wird. Ein Beispiel:

Die Mutter hat einen Ball in der Hand. Das Kind sieht diesen Gegenstand zum ersten Mal und hat keinen Begriff dafür. Die Mutter lässt den Ball auf den Boden prallen, zeigt immer wieder darauf und sagt „Ball“. Das Kind referenziert bestimmte „vorsprachliche Zeichen“ mit „Ball“ (nach vielen Wiederholungen). Das Kind betastet den „Ball“. Die Mutter sagt: „Schau mal wie rund und weich.“ Das Kind referenziert weitere vorsprachliche Zeichen zu „Ball“.

Der Vater nimmt den gleichen Ball und prallt ebenso. Das Kind schaut dem Vater zu und referenziert nun nicht „Ball“ mit diesem Gegenstand. Es ist der Vater und nicht die Mutter. Achtung: Der Gegenstand „Ball“ ist für das Kind definitorisch nicht belegt. Es hat bislang nur einen Zusammenhang zwischen der Lautfolge „Ball“ und den vorsprachlichen Zeichen.

Die Mutter berührt die Hand des Kindes und sagt „weich“. Durch viele Interaktionen mit der Umwelt und dem Assoziieren mit den Zeichen „weich“ gewinnt das Kind eine Bedeutungsvorstellung dieser Zeichenfolge. Nun schreibt es dem Ball nicht mehr das vorsprachliche Zeichen „weich“ zu, sondern den Begriff „weich“. Ähnlich geschieht das mit den anderen vorsprachlichen Zeichen „rund“ etc. Achtung: Für das Kind ist „Ball“ immer noch eine bloße Aneinanderreihung von Lauten ohne definitorische Bedeutung, so wie wir Begriffen eine Bedeutung via Lexikon geben. Das Kind referenziert die Aneinanderreihung der Laute von „Ball“ mit bestimmten anderen Aneinanderreihungen von Lauten (wie „aufprallen“). Diese Referenzierung geschieht über die Sinne „Tasten“, „Sehen“, „Hören“, „Riechen“, „Schmecken“.

Jede einzelne Referenz wird mit der Zeit des Begreifens der Welt durch das Kind wieder referenziert. Also: „Prallen“, „Wand“, „unten“ etc. werden mit der Zeit des Erlebens und Lernens ebenfalls referenziert, sodass ein Netzwerk entsteht, das in sich geschlossen ist. Jeder Knoten im Netzwerk muss einen Aus- und Eingang haben. Wird etwas NEUES (noch nicht Referenziertes) in der Welt wahrgenommen, dann wird dieses Netzwerk geöffnet. Es wird eine Referenz zugefügt. Lernen bedeutet dann, dass diese Referenz referenziert wird. Das Netzwerk wird also durch Lernen wieder geschlossen. In diesem Sinne bedeutet also Lernen ein unentwegtes Öffnen und Schließen des Netzwerkes an Referenzen.

Im Laufe des Prozesses kann dann das Kind die Referenzen auch, ohne dass es diese Dinge unmittelbar sieht, verstehen, weil es das eigene Referenznetzwerk an Zeichen zur Verfügung hat.

Während wir das Sprechen (oder etwas anderes) erlernen, bilden sich in unserem Gehirn Verbindungen zwischen Synapsen aus, die Worte und Handlungen miteinander verknüpfen.

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Das Netzwerk an Referenzen (Synapsen) ist aber nicht ganz geschlossen. Unsere Sinne öffnen dieses Netzwerk, um stets in der Lage zu sein, die von uns vorgenommenen Referenzierungen zu verifizieren (das Erlernte zu überprüfen).

Dieses Video kann ich Ihnen auch sehr empfehlen. Ernst von Glasersfeld berichtet in seiner unnachahmlichen Art, wie Lernen funktioniert. (“Innsbruck Lectures on Constructivism” Seminar 1999 Ernst von Glasersfeld I.1)

Was bedeutet das für die Skalierung von Agilität in Ihrer Organisation?

Als Sie Fahrradfahren lernten, haben Ihre Eltern Ihnen wahrscheinlich keine Zehn-Punkte-Liste und eine theoretische Einschulung gegeben. Klar, ein paar gutgemeinte Tipps haben Sie vielleicht erhalten, aber dann wurden Sie aufs Rad gesetzt und sind losgefahren. Sicher sind Sie zu Beginn ein paar Mal hingefallen. Aber auch eine Checkliste hätte das nicht verhindert.

Diese Gedanken zum Lernen übertrage ich nun auf ein derzeit sehr prominentes Thema: Skalierungs-Frameworks. Wenn Sie gerade nach einem geeigneten Framework für Ihre Organisation suchen und zumindest einen Teil der Lerntheorie nach Piaget kennen, wissen Sie, dass ein solches (tatsächlich passendes) Framework nicht präskriptiv, sondern ausschließlich deskriptiv sein kann. Erst muss gehandelt werden (von allen betroffenen Menschen in der Organisation, nicht nur von den Führungskräften), damit gelernt werden kann. Erst dann entsteht ein Framework. Auch das berühmte Spotify-Modell wurde nicht am Reißbrett entworfen, sondern im Nachhinein – nachdem es in mehreren Iterationen lernend gebaut wurde – als Modell fixiert.

Frameworks werden also nicht gewählt oder ausgesucht, sie werden im Handeln gebaut. Es reicht nicht aus, Spotify oder SAFe als Framework zu wählen und zu implementieren, da das der Komplexität, den Strukturen und Prozessen in Unternehmen nicht ansatzweise gerecht wird.

Kennen Sie die Situation?

Teams sollen zusammen ein Produkt bauen oder für einen oder mehrere Services gemeinsam verantwortlich sein. Meetings existieren für Abstimmung zwischen den und innerhalb der Teams. Menschen sind den Teams zugeordnet. Jetzt könnte es los gehen.

Aber irgendwie ist eher Chaos als Ordnung angesagt. Teams warten aufeinander. Meetings gibt es zu viele, und irgendwie wird in diesen auch nichts entschieden. Sie sind eher Zeitverschwendung. Menschen in den Teams sind eher beschäftigt, als dass sie arbeiten. Wertgenerierung erfolgt zu wenig bis gar nicht. Was tun?

Wir haben bei borisgloger unsere Ideen und unsere Erfahrungen rund um die Skalierung und zur lernenden Organisation in das Konzept myScaled Agile gegossen. Wir helfen, Teams neu zuzuschneiden und zwar so, dass diese Teams so unabhängig wie möglich voneinander arbeiten können. Wir definieren Rollen- und Meetingstrukturen neu. Die Definition dieser Strukturen basieren auf Design-Prinzipien, die wir im Rahmen vieler Projekte gesammelt und konsolidiert haben und auf physikalischen Gesetzen, wie Conway‘s Law und Little‘s Law. Dann gehen wir schrittweise in die Unternehmensbereiche und pilotieren die Umsetzung, sodass Schritt für Schritt alle Bereiche und Teams transformiert werden.

Wenn Sie mehr zu diesem Skalierungsansatz erfahren wollen, dann sprechen Sie mich gerne an. Hier erfahren Sie mehr zu unseren Angeboten im Skalierungskontext.

Agile Sketches von Sina Tisch nach der Vorlage von Conny Dethloff. Agile Sketching ist eine agile Visualisierungstechnik, die man lernen kann. Mehr Infos zum Training gibt es hier.

Titelbild: Steve Johnson, Unsplash

Geschrieben von

Conny Dethloff Conny Dethloff

Conny Dethloff ist agiler Berater und Organisationsentwickler und liebt es, mit Menschen gemeinsam Probleme zu verstehen und zu lösen. Am liebsten baut er mit ihnen Strukturen von Unternehmen so um, dass Menschen in ihnen sein können und wollen und die Unternehmen ihrer eigentlichen Aufgabe nachgehen können: Wert für die Gesellschaft generieren. Wirtschaft ist in seinen Augen für die Menschen da. In über 20 Jahren sammelte er Branchenerfahrung in Automotive, Handel, Electronics und Banking. An Agilität fasziniert ihn die Möglichkeit, Win-Win-Win-Situationen zu gestalten: für die Menschen, die sich einbringen können, für die Unternehmen, die Wert für Gesellschaft und Markt generieren und für die Kund:innen, die ins Zentrum rücken.

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