Die agile Welt denkt Crossfunktionalität nicht weit genug! Um hochperformante Teams zu kreieren, brauchen wir komplementäre Stärken der einzelnen Teammitglieder, die tiefer reichen als Fachwissen. Wir brauchen eine Crossfunktionalität 2.0.
Crossfunktionalität 1.0
In unseren Trainings und Workshops lernen die Teilnehmenden, dass crossfunktionale Teams produktiver sind als hochspezialisierte Silo-Teams. Warum? Im Idealfall kann ein fachlich breit aufgestelltes Team unabhängig von anderen Resultate liefern, da es sämtliche fachliche Fähigkeiten bündelt, die zur Zielerreichung benötigt werden. Aufgaben müssen nicht an andere Teams übergeben werden und werden in der Konsequenz schneller fertig. Das Ergebnis: Die Produktivität steigt.
Merkmale performanter Teams
Was macht performante Teams – ob crossfunktional oder nicht – eigentlich aus? Wir können bei ihnen bestimmte Merkmale beobachten, beispielsweise:
- ehrliches Feedback
- Kollaboration
- gemeinsame Ziele
- klare Verantwortlichkeiten
- psychologische Sicherheit
Das Merkmal „Fachwissen“ wird meist nicht genannt (etwa in dieser Case Study von Google oder in dieser hier von einer australischen Uni). Fachliches Wissen in den relevanten Domänen ist in meinen Augen ein Hygienefaktor. Vor allem für die ersten beiden Punkte – ehrliches Feedback und Kollaboration – brauchen die Teams die kompatiblen Stärken der Teammitglieder. Denn diese beiden Faktoren kann der oder die Einzelne beeinflussen, während die restlichen Faktoren stark vom System abhängig sind.
Erweiterung um den Stärkenfokus
Wie können Führungskräfte nun dafür Sorge tragen, dass Projektteams nicht ausschließlich im Hinblick auf fachliches Wissen crossfunktional aufgestellt werden, sondern auch der Stärkenfokus Berücksichtigung findet?
Assessment: Zuerst erheben die Mitarbeitenden ihre individuellen Stärken durch ein Assessment. Online finden Sie verschiedene kostenlose Möglichkeiten für ein solches auf wissenschaftlich gesicherten Erkenntnissen basierendes Basis-Assessment (bspw. High5Test oder der 16-Personalities-Test).
Führungsverantwortung: Nach dem Assessment haben (laterale) Führungskräfte drei wesentliche Verantwortlichkeiten: Der ScrumMaster schafft 1.) durch gezieltes Coaching den Rahmen für die Mitarbeitenden, damit diese sich der eigenen Stärken bewusst werden, und gibt 2.) den Mitarbeitenden Werkzeuge an die Hand, damit sie ihre Stärken systematisch ausbauen und für den Zweck der Organisation einsetzen können. Das Management sorgt 3.) für eine stärkenbasierte Crossfunktionalität 2.0 im Team. Wie das funktionieren kann, zeige ich an einem Beispiel.
Crossfunktionalität 2.0 in der Praxis: ein Beispiel
Ich möchte Ihnen zeigen, wie sich unterschiedliche Stärkenprofile in einem Team ergänzen können. Bei borisgloger consulting nutzen wir das Clifton Strengths Assessment für die Erfassung von Stärkenprofilen. Hier sehen Sie das Ergebnis meines persönlichen Assessments:
Wichtig ist: Wenn eine Stärke nicht auf den vorderen Plätzen des Stärkenprofils vertreten ist, ist das nicht mit einer Schwäche gleichzusetzen. Das bedeutet lediglich, dass es eine Person mehr Anstrengungen kostet, wenn eine Situation den Einsatz einer Nicht-Stärke erfordert.
Beispiel 1: Komplementäre Stärken
Ich erbringe die besten Leistungen in einem Team, das komplementäre Stärken zu meinen hat. In meiner täglichen Arbeit als Agile Coach fällt es mir leicht, enge Bindungen zu Menschen aufzubauen, sie für Neues zu begeistern und einen strukturierten Rahmen für effiziente Lösungs- und Entscheidungsfindungen zu schaffen. Sprich: die Lieferfähigkeit konsequent zu steigern. Es kostet mich hingegen Mühe, z. B. mit Frustrationen in Teams umzugehen, die tief im „operativen Sumpf“ stecken. Natürlich habe ich dafür entsprechende Werkzeuge und die Consulting-Erfahrung, um wirksam sein zu können. Aber solche Situationen sind für mich anspruchsvoll. Bei borisgloger consulting habe ich diverse Kolleg:innen, die diese Gegebenheiten mit deutlich mehr Leichtigkeit handhaben. Im Idealfall handeln wir als Tandem: Eine:r wirkt gegen die allgemein vorherrschenden Frustrationen und bereitet das Feld, der oder die andere schafft aufbauend darauf den Rahmen für kontinuierliche Produktivitätssteigerungen.
Beispiel 2: Team-Stärken
Ich möchte noch ein Beispiel bringen, wie sich Stärken gezielt in der Führung einsetzen lassen. Wie Sie meinem Stärkenprofil entnehmen können, gehört Leistungsorientierung zu meinen Stärken. Ich glaube daran, dass ich mit unermüdlichem Einsatz selbst hoch gesteckte Ziele erreichen kann. Diesen Glauben kann ich auch in anderen hervorrufen. Oft arbeite ich mit Teams, die in gegebenen organisationalen Strukturen arbeiten müssen, die ihre Autonomie und Lieferfähigkeit einschränken. Diskussionen drehen sich oft um diese, kurzfristig nicht veränderbaren, Rahmenbedingungen. Ich lenke bei diesen Diskussionen bewusst die Aufmerksamkeit der Gruppe auf die eigenen Handlungsmöglichkeiten. Auf diese Weise finden wir Verbesserungspotentiale, die das Team selbst heben kann, ohne abhängig zu sein. Anschließend fühlt sich das Team kompetenter und autonomer.
Tauschen wir uns aus
Das sind Beispiele, wie Stärken in der Teamzusammensetzung und in der Führung wirken können. Möchten Sie sich mit mir über stärkenbasierte Entwicklung auf individueller und Teamebene austauschen? Kontaktieren Sie mich gerne.
Zusammen mit meinem Kollegen Matthias Werner biete ich ein zweitägiges Training für Führungskräfte an. Wir reflektieren gemeinsam über die eigenen Stärken und gehen in den Austausch darüber, wie diese im individuellen Arbeitskontext eingesetzt werden können. Weitere Informationen zum Training finden Sie hier.
