Weniger ist mehr und schwer

Sei es im privaten oder beruflichen Bereich, ich beobachte eine klare Tendenz, Sachen anzuhäufen: bei meiner täglichen Arbeit mit Product Ownern, wenn es darum geht, etwas aus dem Backlog zu werfen oder wenn ich neu bei einem Kunden anfange und die Vielzahl an Systemen für die digitale Zusammenarbeit sehe, die benutzt werden.

Vielleicht ist die Komplexität der Welt der Sammelwut der Menschheit geschuldet. Manche Menschen haben es sich zum Beruf gemacht, sie zu bekämpfen: Lektor:innen warnen vor verschachtelten und langen Sätzen und komplizierten Vokabeln. In anderen Berufsständen ist das Bekämpfen von Komplexität nur Schein: Passen Sie auf, wenn Ihnen Berater:innen erzählen, dass Vereinfachen heißt, noch einen Prozess, eine Schnittstelle oder gar ein Framework einzuführen. Wenn Sie wollen, dass Ihre Organisation agiler wird, dann heißt weniger oft mehr. Wie können Sie die Überladung selbst bekämpfen und sollten Sie das überhaupt?

Subtraktives Denken

An der Universität von Virginia ging ein Forscher:innenteam dem Sammelverhalten auf den Grund. In einem Experiment sollten Proband:innen Farbmuster mit farbigen Kacheln erstellen: Nur 20 % kamen auf die Idee, Kacheln zu entfernen, um ein Muster zu erzeugen, 80 % begnügten sich mit dem Hinzufügen.

Etwas Ähnliches fällt mir auf, wenn ich Workshops gebe, in denen nach Problemlösungen gesucht wird: Die Teilnehmer:innen fügen lieber Maßnahmen hinzu, als sich von etwas zu trennen.

In weiteren Experimenten der Untersuchung stellte sich heraus, dass, wenn die Teilnehmer:innen die Gelegenheit zum Üben hatten, die Rate der subtraktiven Lösungen stieg. Dies deutet darauf hin, dass Menschen subtraktive Lösungen zwar nicht standardmäßig anwenden, aber sie nach und nach doch als sinnvoll erkennen.

Damit meine Teams auch auf subtraktive Lösungen kommen, versuche ich als Berater Vorgänge zu wiederholen und Themen nicht nur einmal zu besprechen. Nehmen wir zum Beispiel die Definition of Ready oder Definition of Done. Diese erstellt das Team am Anfang seiner Arbeit, aber periodisch erinnere ich es an die Definitionen und wir überarbeiten sie gemeinsam.

Die Forscher:innen aus Virginia fanden auch heraus, dass, wenn Teilnehmer:innen zusätzliche Aufgaben bekommen, die zusätzliche kognitive Belastung die Wahrscheinlichkeit verringert, dass die Teilnehmer:innen auf subtraktive Lösungen kommen.

In der Praxis ist das ein Paradox: Wenn wir zu viel zu tun haben, dann verringern wir die Komplexität im Prozess nicht, weil es uns nicht einfällt, etwas wegzulassen – obwohl wir dadurch eigentlich Zeit sparen würden. Eine iterative Herangehensweise schafft Abhilfe. Als ScrumMaster führe ich keine großen Neuerungen ein, sondern verprobe eine Idee in kleinen Schritten. Im Beispiel der Definition of Done lege ich dem Team keine vorgefertigte, detaillierte Komplettlösung vor, sondern erarbeite eine Fassung mit ihm gemeinsam, die wir in regelmäßigen Abständen überprüfen und erweitern oder reduzieren. Ich achte darauf, pro Iteration nicht zu viel zu ändern, sonst fehlt die empirische Basis, um zu sehen, welche Änderungen welchen Effekt hatten.

Auch subtraktive Lösungen sind nicht immer sinnvoll

Vergessen Sie nicht die emotionale Komponente von Subtraktionen: Denn lässt man eine Maßnahme, ein Tool, einen Prozessschritt oder einen ganzen Prozess einfach weg, kann das bedeuten, dass sie zuvor gar keinen Wert hatten. Selbst wenn dies der Fall sein sollte, stößt ein solcher Vorschlag in der Regel auf Gegenwehr. Wenn ich als Berater an meinem ersten Tag bei einem neuen Kunden vorschlage, Abteilungen zu eliminieren, kommt das mit Sicherheit nicht gut an. Genauso wenig wie die Eliminierung eines lange betriebenen Systems oder Programms, da die Beteiligten schon viel Arbeit und Zeit in es hineingesteckt haben. So gehe ich das Reduzieren an:

  • Reduzieren im Kleinen: Bei einem Product Backlog jenseits der 100 Items ist Reduzieren sicherlich sinnvoll. Ganz im agilen Gedanken reduziere ich in kleinen Schritten in einem iterativen Prozess. Daher wird auch nicht jedes Feedback aus dem Review ins Backlog eingearbeitet. Es wird schon wieder kommen, wenn es wichtig war. So sorge ich dafür, dass wir nicht der Sammelwut verfallen und kontinuierlich messbare Fortschritte erzielen.
  • Reduzieren im Großen: Bei Transformationen, bei denen es darum geht, eine ganze Abteilung oder Unternehmen umzustrukturieren, stelle ich nicht alles in Frage. Das, was da ist, hatte mal einen Sinn. Mit einfachen Fragen versuche ich herauszufinden, ob das Vorhandene noch passend ist und kann mit den gegebenen Antworten ggf. Komplexität reduzieren: Welche Meetings brauchen wir zwingend? Welche Rollen/Verantwortlichkeiten? Die Antworten werden dann mit dem Vorhandenen verglichen.

Sagen Sie mehr, damit weniger eine Option wird

Generell sollten Sie hinterfragen, wofür man ein neues System oder neue Abteilungen will. Welches Bedürfnis steht dahinter? Damit Teams und Führungskräfte das Weglassen in Erwägung ziehen, frage ich: „Was brauchen wir, auf was können wir verzichten?“ Der zweite Teil ist wichtig, wenn Sie etwas gegen Komplexität tun möchten. Trauen Sie sich. Erinnern Sie die Leute daran, dass Entfernen eine Option ist.

Foto von Etienne Girardet, Unsplash

Geschrieben von

Steffen Bernd Steffen Bernd Ob es Prozesse, Organisationen oder ihn selbst betrifft – Verbesserungen sind Steffen Bernds Leidenschaft. Vor allem, wenn dabei konstruktives Feedback und Motivation Hand in Hand gehen. In seinem Werkzeugkoffer findet er dafür neben den agilen Methoden auch Coaching- und effektive Kommunikationsansätze. Als erfahrener und zertifizierter Business Coach mit einer Affinität für Sprachen versteht er sich sowohl auf das Analysieren als auch auf das kreative Zusammenarbeiten. Seine Schwerpunkte setzt er in Lean Six Sigma, agile Prozessbegleitung und effektiver Kommunikation. Seine Freizeit verbringt er am liebsten mit seinem Sohn, beim Crossfit oder als ehrenamtlicher Lifecoach für Hilfsorganisationen.

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