Agilität ist kein Wundermittel – sondern Arbeit

Agilität ist wohl das größte Buzzword der neuzeitlichen Zusammenarbeitsmodelle geworden. Das liegt unter anderem an den großen Vorbildern. In jüngerer Zeit hat gerade die Bankenbranche Vorzeigemodelle hervorgebracht, wie beispielsweise das der ING und der Commerzbank. Das übt Druck auf die Entscheidungsträger:innen anderer Unternehmen der Branche aus à la: „Das ist der neueste Trend. Wenn wir da nicht mitmachen, bleiben wir auf der Strecke.“ Das Resultat ist ein Hype, der eine gute Idee zu einer Marketing-Strategie schrumpfen lässt.

Es ist nichts falsch daran, sich anzusehen, wie andere ihre Organisationen neu aufgestellt haben, um dynamischer, innovativer, erfolgreicher, nachhaltiger zu werden. Aber vergessen Sie dabei nicht, dass jedes Unternehmen anders ist und auch andere Ziele verfolgt. Etwas, das beim einen funktioniert hat, kann für andere nichts als Zeit- und Geldverschwendung sein. Und vor allem: Das, was Sie nach außen sehen und als agil wahrnehmen, ist vermutlich nur ein Bruchteil von dem, was an Arbeit reingesteckt wurde. Lassen Sie mich also das, was Agilität ist, auf das Wesentliche reduzieren, egal, ob Sie es nun agil oder sonst wie nennen: Pragmatismus.

Agilität ohne Pragmatismus ist nicht agil

Als ich erstmals agil zu arbeiten begann, ging ich durch zwei Phasen: In der ersten Phase erhielt ich viel theoretischen Input, überwand schnell meine anfängliche Skepsis und war begeistert von den Möglichkeiten des agilen Arbeitens. Ich blieb zwar Linienführungskraft, hatte mich aber parallel zu einem der ersten ScrumMaster im Konzern ausbilden lassen. Ich fühlte mich bereit, agil zu führen und andere zu „agilisieren“.

Aber erst in der zweiten Phase, der praktischen, als ich als ein Cluster-Lead – also eine Projektleitung mit mehreren agilen Teams – war, lernte ich, dass es gar nicht meine erste Aufgabe war, die Teams von oben herab agil zu machen. Meine erste Priorität musste sein, mich selbst zu einer modernen Führungskraft zu transformieren, die Agilität versteht (also selbst eine agile Haltung einnimmt und agil führt) und in der eigenen Organisation den Rahmen dafür schafft. Seither weiß ich: Agilität ist für Ihr Unternehmen wertlos, wenn sie nur eine Idee oder ein Koffer voller Methoden ist. Den Wert müssen Sie sich erst erarbeiten.

Was kann Agilität für Ihre Organisation leisten und was nicht?

Seit ich selbst die Seiten gewechselt habe und Führungskräfte berate, sehe ich, wie sich meine eigene Geschichte immer wieder wiederholt: Die Idee von Agilität lässt zuerst mal die Herzen höherschlagen. Aber dann kommt die harte Realität und es wird klar: Agilität ist kein Wundermittel, das alle Probleme löst. Und schon gar nicht ist sie etwas, das Führungskräfte von oben anordnen können und Mitarbeitende alleine ausführen.

Das müssen sich Führungskräfte, Entrepreneurs undTransformationsverantwortliche in Unternehmen vor Augen halten, wenn sie ihre Organisation agil machen wollen und dabei den Aspekt der Organisationsentwicklung nicht hinter agile Methoden stellen:

  • Sie müssen das eigene WARUM kennen und dieses während der Implementierung großer Transformationen immer im Blick behalten.
  • Sie müssen sich also den „Loslaufpunkt“ (Warum haben wir das eingeführt? Was wollten wir erreichen bzw. verbessern?) immer wieder vor Augen führen, wenn andere Arbeitsformen ergänzend oder komplett neu eingeführt werden. Denn die Gefahr, sich plötzlich in Methoden und Tools zu verlieren, ist groß.
  • Sie müssen sich selbst in den mittlerweile so vielen agilen Frameworks orientieren, um das geeignete Framework – oder noch besser: die geeigneten Elemente daraus – für die eigene Organisation zu finden. Blindes Kopieren hilft nicht.
  • Sie schicken die Teams nicht allein los und erwarten, dass alles läuft, sondern müssen laufend überprüfen, ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist, der Ihnen hilft, Ihr ursprüngliches „Warum“ zu erreichen.

Alle diese Punkte sind die Verantwortung der Entscheidungsträger:innen – Top-Management, Vorstand, Gründer:innen etc. –, die sie nicht delegieren können.

5-Punkte-Checkliste für Entscheidungsträger:innen

1. Lesen Sie das agile Manifest und übersetzen Sie es für Ihr eigenes Unternehmen

Das agile Manifest enthält die agilen Wurzeln schlechthin. Prüfen Sie Ihre Guidelines ganz pragmatisch darauf:

  1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
  2. Funktionierende Software (analog dazu andere Produkte, Dienstleistungen etc.) ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung.
  4. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Konkret übertragen können Sie diese vier Sätze auf Ihr Unternehmen mit dieser Frage:

Wie und wo (in welchen Teams, welcher Abteilung etc.) leben wir im Unternehmen das agile Manifest oder Ansätze daraus schon?

Check-Frage 1

Wenn Sie eine oder mehrere Einheiten identifizieren, die schon in diese Richtung denken und arbeiten, sind sie ein guter Ausgangspunkt, um von dort aus weiterzugehen.

2. Erfassen Sie, wo Ihr Unternehmens gerade steht

Bevor Sie versuchen herauszufinden, welche neue Vorgehensweise zu Ihrem Unternehmen passt, schauen Sie zuerst auf das, was bisher gut funktioniert und aktuell zu einer erfolgreichen Produktentwicklung und Marktpositionierung führt. In der Beratung verwenden wir dazu diese Pyramide (wobei die Form egal ist). Wichtig ist: Bewerten Sie alle Aspekte aus Ihrer internen Perspektive heraus. Bei so einem Assessment macht idealerweise ein repräsentativer Durchschnitt aller Mitarbeitenden im Unternehmen mit. Holen Sie sich dazu gegebenenfalls Unterstützung von Externen. So finden Sie heraus, was Sie bewahren und schützen sollten und was Sie verändern sollten. Die Check-Frage dazu lautet:

Wo stehen wir aktuell in den verschiedenen Dimensionen bezogen auf das, was wir erreichen wollen?

Check-Frage 2

Eine Detailbeschreibung jeder Ebene finden Sie in der „myScaled Agile“-Toolbox.

3. Passen Sie Ihre Prozesse und Strukturen an die Stärken Ihres Unternehmens an

Wie sieht Ihre Wertschöpfungskette aus? Worin ist Ihr Unternehmen am besten und warum? Was sollten Sie unbedingt selbst machen und wo ist es sinnvoll, sich in einem Ökosystem von Unternehmen und Start-ups zu tummeln?

Hier ist der Fokus auf der Einzigartigkeit – Ihrem USP. Je klarer diese für alle im Unternehmen ist, desto eher können Sie sich damit auseinandersetzen, sie zu stärken. Mit der Antwort auf die Frage nach der Einzigartigkeit und dem Ergebnis aus dem Assessment von Punkt 2 können Sie beginnen, an einem Zielbild für Ihre IT-Landschaft, Produktentwicklungsumgebungen, Kommunikations-, Aufbau- und Ablaufstrukturen zu arbeiten. Davon hängen wiederum die Abläufe und Skills ab, die Sie benötigen, um Produkte auf den Markt zu bringen. Indem Sie alles an Ihrem USP ausrichten, versetzen Sie das Unternehmen in die Lage, ihn beizubehalten. Die Check-Frage zu diesem Punkt lautet:

Wie entstehen unsere Produkte? Was brauchen wir dafür?

Check-Frage 3

4. Finden Sie heraus, was Ihre (End-)Kund:innen wollen

Wer sind unsere (End-)Kund:innen, wie nah sind wir an ihnen dran und in welchem Rhythmus? Darüber entscheidet sich zukünftig die Frage der Produktentwicklung. In Zeiten, in denen das Unternehmen indirekte Aufträge abarbeitete in der Hoffnung, dass ein Endkunde sie kauft, kam es zu einem „Hase-und-Igel-Spiel”.

Nehmen wir als Beispiel den mittelständischen Unternehmenskunden einer Bank. Natürlich kann bei Digitalisierungsinitiativen von Banken die Geschäftsführung der Unternehmenskunden befragt und eingebunden werden. Oder viel schlimmer, die Bank überlegt sich alleine, was sinnvoll ist. In der Praxis werden viele Unternehmen die kaufmännischen Routine-Angelegenheiten über ihre Assistenzen abwickeln lassen. Kann eine Geschäftsführung dazu richtiges Feedback geben? Kann eine Bank aus deren Sicht denken?

Ich habe erlebt, wie viel Geld in die Digitalisierung solcher Prozesse investiert wurde und am Ende herauskam: Unternehmenskunden nutzen das nicht, weil diejenigen, die diese Abwicklung machen qua digitaler Berechtigung das gar nicht machen dürfen (z. B. fehlte der komplette Online-Zugriff auf das Konto und die Vollmacht). Ergo: Bevor die berechtigte Geschäftsführung es selber macht, nutzt sie lieber die analogen Prozesse, die eine Assistenz bestens vorbereiten kann. Lose-lose für Bank und Kunde. Win-win wäre: Digitalisierung unter Einbeziehung der tatsächlichen Nutzer:innen.

Was blockiert unsere Teams dabei, nah am Kunden zu sein und diese in die Entwicklung einzubeziehen und wie löse ich diese Blockaden auf?

Check-Frage 4

5. Bewahren Sie die DNA Ihres Unternehmens

Was macht Ihr Unternehmen im Kern aus? Dieser Punkt muss für die Führungskräfte und Mitarbeitenden klar sein, damit sie das Produkt eigenständig und überzeugt weiterentwickeln können. Das hat viel mit Kultur und Führung zu tun. Was macht das Unternehmen aus? Was sind geschriebene und ungeschriebene Werte? In welchem definierten und undefinierten Rahmenwerk arbeiten Sie bisher? Was ist das Führungsverständnis dabei? 

Wer sind wir, wie leben wir, wofür stehen wir und was erwarten wir deshalb von Führung?

Check-Frage 5

Seien Sie pragmatisch

Wenn Sie sich diesen fünf Punkten gestellt haben, dann können Sie sich darüber Gedanken machen, ob agile Frameworks oder auch nur gewisse Elemente daraus Ihr Unternehmen widerstandsfähig für die Zukunft machen. Wenn Sie sich darüber unterhalten wollen, dann hinterlassen Sie mir einfach einen Kommentar oder kontaktieren Sie mich direkt.

Titelbild: Ferenc Horvath, Unsplash

Geschrieben von

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter:innen und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Aktuell berät sie im Finance-Sektor etablierte Unternehmen und Start-ups zu Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen und Sustainable Finance.

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