Die Führung der ScrumMaster: Kathrin Tuchen ist Chief ScrumMaster

Was der ScrumMaster für die Teams ist, ist der Chief ScrumMaster (CSM) für das ScrumMaster-Team und bei borisgloger sogar für die ganze Organisation. Kathrin Tuchen sorgt seit eineinhalb Jahren als CSM dafür, dass wir als Organisation produktiv sind und wachsen können. Sie beantwortet die Interview-Fragen von Greta Sparer.

Kathrin, wie bist du zu borisgloger gekommen?

Ich bin über Umwege hierhergekommen. Zuvor habe ich mich mit nachhaltigem Tourismus und Changemanagement beschäftigt. Dann habe ich meine Masterarbeit darüber geschrieben, wie Agilität in einem Tourismusbetrieb aussehen könnte. Dafür habe ich die Bücher von Boris gelesen und gemerkt, dass mich die Themen sehr faszinieren. In der Zentrale des Unternehmens, in dem ich damals gearbeitet habe, habe ich dann Agilität im Kleinen erlebt und wusste: Das will ich auch im Großen erleben und habe mich bei borisgloger beworben. Die Werte und Prinzipien haben einfach zu dem gepasst, was mich ausmacht und wie ich ab sofort arbeiten wollte. Das habe ich vom ersten Tag an gespürt.

Wie war dein Weg seither?

Ich bin in ein Team eingestiegen und habe bald gemerkt, dass hier Führung ganz anders ist, als ich sie von früher kannte. Einen Satz, den ich in diesem Kontext stark reflektiert und verinnerlicht habe: Man kann sich nur selbst führen und muss dafür kontinuierlich an sich selbst arbeiten wollen. Ich habe recht schnell den Weg zum ScrumMaster meines Teams eingeschlagen und viel über Führung und mich selbst gelernt. Vor eineinhalb Jahren ging dann die Kollegin, die die CSM-Rolle vor mir hatte, in Elternzeit und wollte die Rolle abgeben. Ich wurde angesprochen und für die Rolle vorgeschlagen. Zuerst einmal habe ich mich gefragt: Habe ich Lust darauf? Was bedeutet es, CSM zu sein? Passt das zu mir? Und dann wusste ich: Ja, das ist genau das, was ich machen möchte.

Was machst du als Chief ScrumMaster?

Produktivität ist das Stichwort. Der CSM ist in unserer Organisation dafür verantwortlich, dass alle Teams lieferfähig sind und sich die Organisation weiterentwickelt, und zwar ständig und angepasst an das, was der Markt braucht. Er oder sie schafft Strukturen, in denen wir als Beratungsunternehmen wachsen können. In anderen Unternehmen kann die Rolle auch nur für einzelne Bereiche verantwortlich sein, bei uns bezieht sie sich wirklich auf die ganze Organisation.

Das klingt nach einem Vollzeitjob. Berätst du auch noch Kunden?

Das klingt tatsächlich so. (lacht) Ich bin seit Februar nur noch einen Tag beim Kunden und für den Rest der Woche für die CSM-Rolle da. Da die Weiterentwicklung des Unternehmens und die Ausbildung der ScrumMaster viel Zeit in Anspruch nehmen und wir Agilität ernst nehmen, habe ich bewusst von vier Tagen Beratung auf einen Tag pro Woche und ab und zu ein Training reduziert. Das probiere ich jetzt mal aus.

Was macht dir am meisten Spaß an deiner Rolle?

Vor allem die ScrumMaster-Tage einmal im Monat sind echte Highlights. Dort sehe ich, wie unsere Team-ScrumMaster in ihren Rollen wachsen. Außerdem die „Kleeblattgespräche“. In denen setzen unser Chief-Product-Owner Christoph Schmiedinger und ich uns mit den jeweiligen Team-ScrumMastern und Team-Product-Ownern zusammen und begleiten sie nun schon mehrere Monate in ihrer Entwicklung. Am meisten Spaß macht es mir, die übergreifenden Prozesse zu verbessern und Strukturen aufzubauen, die uns als Organisation unterstützen. Dafür nutzen wir die ScrumMaster-OKRs, also unsere Quartalsziele. Wir haben zum Beispiel den Onboarding-Prozess neugestaltet und von neuen Kolleg:innen gehört: So willkommen habe ich mich noch nie gefühlt. So macht mir die Rolle richtig Spaß.

Warum ist die Rolle des CSM auch für deine Kunden relevant?

Weil immer mehr Organisationen versuchen Agilität nicht nur auf Teamebene einzuführen, sondern auch auf skalierter Ebene. Das sind große Organisationen mit 300, 500 oder mehr Menschen, die agil arbeiten. Dafür braucht man auf allen Ebenen jemanden, der Verantwortung übernimmt. Ob das führungs-, produkt- oder qualitätsseitig ist. Und diese Verantwortung fehlt in vielen Organisationen noch. Es gibt zwar ScrumMaster, die in den einzelnen Teams arbeiten, aber auf der Klammer, die alles zusammenhält, liegt noch zu wenig Augenmerk.

Es gibt aber auch Organisationen, die diese teamübergreifende Position schon besetzen, manchmal heißt diese Agile Coach statt CSM. Die Bezeichnung ist egal. Wichtig ist, dass die Person, die diese Rolle ausfüllt, die Fähigkeiten hat, um die Organisation und die ScrumMaster weiterzuentwickeln – so wie wir borisgloger weiterentwickeln – und einen Rahmen schafft, in dem Wachstum und Weiterentwicklung möglich sind und die Produktivität gesteigert werden kann. Darauf konzentriert sich diese Person. Was ich beim Kunden unter anderem mache, ist, entweder selbst vorübergehend die Rolle des CSM einzunehmen oder zukünftige CSMs in ihrer Rolle zu coachen.

Was unterscheidet einen CSM von einer klassischen Führungskraft?

Für uns ist der CSM kein disziplinarischer Vorgesetzter. Ich sage den ScrumMastern nicht, was sie tun sollen. Ich verstehe mich als Möglichmacherin. Ich frage: Wie kann ich dich unterstützen? Aber natürlich setze ich einen Rahmen.

Wenn eine klassische Führungskraft zum ScrumMaster wird, ist das Führungsverständnis das Schwierigste. Das gilt nicht nur für die CSM-Rolle, sondern generell für agile Führungsrollen. Klassische Führungskräfte müssen sich häufig erst abtrainieren, wie sie vorher – nach bestem Wissen und Gewissen – geführt haben, bevor sie ihre Teams erfolgreich lateral, nicht disziplinarisch, führen können .  

Wirst du noch länger CSM bleiben?

Mir macht die Rolle unglaublich viel Spaß und ich fühle mich wohl wie noch nie. Und jetzt kommen noch sehr spannende Themen auf uns zu. Geplant ist, dass die Rolle aber regelmäßig bestätigt bzw. neu gewählt wird. Im Sommer führt unser Führungskreis dafür eine soziokratische Wahl durch. Es kann ja sein, dass auch andere in diese Rolle hineinwachsen wollen. Es ist wichtig, dass sie nicht an der Person hängt, sondern auch weitergegeben werden kann.

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Kathrin Tuchen Kathrin Tuchen Für Kund:innen bzw. Nutzer:innen Wert und ein positives Erlebnis zu schaffen, ist der Ausgangspunkt aller Überlegungen in der agilen Produktentwicklung. In keinem Bereich steht die „Customer Experience“ stärker im Mittelpunkt als im Tourismus. Kathrin Tuchen hat sich intensiv damit beschäftigt, wie sich diese Sichtweise auf Organisationsstrukturen im Tourismus auswirkt und ist dabei zwangsläufig auf das Thema Agilität gestoßen. Sie sieht agile Management-Frameworks wie Scrum nicht ausschließlich als Mittel zur Steigerung der Teamperformance, sondern vor allem als Funke, der die Begeisterung für die Aufgabe und das gemeinsame Ziel wieder entfachen kann. Durch ihre eigene internationale Erfahrung  hat Kathrin Tuchen die Arbeit in interkulturellen Teams zu schätzen gelernt. Als offene, kommunikative Persönlichkeit kann sie sich gut in Menschen hineinversetzen und Probleme klar erkennen, die sie direkt und stets lösungsorientiert anspricht.

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