Staffelübergabe der borisgloger-OKR-Champions

Mit Engagement und Herzblut haben wir das OKR-Framework bei uns eingeführt. Heute übergibt Ssonja Peter den Staffelstab an Elisabeth Petracs. Wir schreiben über unsere eigene Reise mit Objectives und Key Results und wer und was uns dabei geholfen hat.

Vision, Ziele und Teamautonomie

Jede Organisation braucht sie immer: eine gemeinsame Vision und Ziele. Wenn mit zunehmender Agilisierung die Teamautonomie steigt, ist das Verständigen auf eine gemeinsame Zielsetzung besonders wichtig, um die Teamziele auf eine abgestimmte Unternehmensstrategie auszurichten und diese auch umzusetzen.

Wenn das nicht der Fall ist, dann muss nach dem Prinzip Hoffnung geführt werden, oder es gibt Führung per Ansage oder es gibt gar keine Führung. Das hat bereits Henrik Kniberg erkannt und in einer Grafik festgehalten.

Quelle: Henrik Kniberg / Spotify — Aligned Autonomy. Agile Sketch von Elisabeth Petracs

In der Matrix von Kniberg streben wir den Quadranten rechts oben an: Eine Führungskraft gibt das Ziel vor, die Mitarbeiter:innen entscheiden, wie sie es am besten erreichen werden.

Die borisgloger-OKR-Reise

Wir bei borisgloger haben uns vor vier Jahren für das partizipative Zielmanagementsystem nach Objectives und Key Results (OKR) entschieden. Die Geschichte unserer OKR-Reise ist eine über Menschen, die sich mit dem Thema „Ziele und Prozessausrichtung“ auseinandersetzten, Verantwortung übernahmen und so ein Zielsystem einführten und ständig verbesserten. Diese Menschen kamen aus unterschiedlichen Positionen. Sie waren im Führungskreis oder als OKR-Champions und ScrumMaster in unseren Teams.

Diese Menschen brauchten viel Herzblut, eine hohe Frustrationstoleranz und die Offenheit, zuzulassen und einzusehen, dass im Vorhinein nicht klar ist, wie lange es dauert, bis ein Unternehmen mittelfristige Ziele (mid-term-goals = Moals) erfolgreich über Jahresziele herunterdeklinieren und dann endlich die Früchte ernten kann.

Das Problem, das OKRs für uns lösen sollten

Wir sind ein agiles Unternehmen und haben das Ausprobieren, Machen und daraus Lernen in unserer DNA ebenso wie die Maxime: Alles was wir unseren Kunden empfehlen, leben wir bei uns selbst vor („Practice what you preach“). Wir wollten also für uns und für sie ein Zielmanagementsystem finden, das für agile Organisationen nicht nur brauchbar, sondern vor allem förderlich ist.

Unsere Anforderungen an das partizipative Zielmanagement waren:

  1. Wir müssen selbst erfahren, wie sich die Umsetzung anfühlt, um Kunden darin optimal beraten zu können.
  2. Wir hatten selbst ein konkretes Problem zu lösen: Wir wollten wachsen und zwar schnell. Die Ziele auf Unternehmensebene waren da – aber wie sollten wir eine ganze Organisation dazu bewegen, diese Ziele zu erreichen?

Unsere ersten Schritte – ein Fiasko

Zunächst haben wir selbst eine Beratungsgesellschaft engagiert, die uns zeigen sollte, wie das geht. Vielleicht waren wir beratungsresistent, vielleicht lag es auch an der Beratung: Das hat uns nicht weitergebracht. Unsere Reaktion: Der Führungskreis hat die Einführung selbst übernommen und alles, was denkbar war, in OKRs gepackt.

Gut gemeint – und schlecht gemacht

Ein Beispiel: Um schnell zu wachsen und trotzdem Qualität sicherzustellen, lautete ein Objective: „Neueinstellungen erfolgen ausschließlich zusammen mit unserer HR.“ Vorprogrammiert war damit ein Engpass und viel schlimmer: Es fühlte sich für unsere Teams so an, als ob top-down alles vorgegeben und reglementiert würde. Auch unsere HR wollte das nicht.

Aus Frust wächst Verantwortung

Der erste Versuch, das Wachstum über OKRs top-down zu steuern, traf auf Widerstand in den Teams. Unser – damals erster – OKR-Champion regte sich so darüber auf, dass das doch wohl besser gehen kann, dass er sofort das Mandat bekam. So geht das bei uns: Du regst dich auf? Dann mach es besser! Arved Weidemüller zog sich diese Verantwortung und inszenierte direkt eine Gegenbewegung:

Der volle Bottom-up-Ansatz

Arved hatte es geschafft, dass im folgenden OKR-Zyklus die Teams ihre Ziele nun autonom bottom-up bestimmten. Auf Unternehmensebene wurden nunmehr keine OKRs definiert, lediglich Moals, d. h. weit gefasste Jahresziele, dienten als Orientierung.

Die erste Erkenntnis: Die Teams taten sich schwer, auf die Moals einzuzahlen, denn sie sahen wenig Überschneidung zwischen ihrem Tagesgeschäft und den damaligen strategischen Zielen der Company. Das erhoffte Alignment zwischen Team- und Company-Zielen wurde auch in diesem Versuch noch nicht erreicht.

Ein Drama auf zwei Ebenen

Zu dem Frust der Teams kam der Frust des Führungskreises: Die Ziele der Teams zahlten nicht deutlich genug auf die Ziele des Unternehmens als ganzes ein.

Die zweite Erkenntnis: Die Erwartung des Führungskreises, dass Teams mit der Einführung eines partizipativen Zielmanagementsystems sofort strategisch denken, erfüllte sich nicht. Kein Team bekam das hin!

Die dritte Erkenntnis: Die Teams hatten zu diesem Zeitpunkt keinen klaren inhaltlichen Fokus, also keine klare Ausrichtung auf z. B. eine Branche. Dadurch fehlte die Anknüpfungsmöglichkeit auf entsprechende Branchenziele auf Unternehmensebene.

Aus geteiltem Frust wächst geteilte Verantwortung

Die ScrumMaster der Teams (also die lateralen Führungskräfte für Menschen und Prozesse) regten sich darüber auf, dass die Arbeit mit OKRs innerhalb der Organisation zu wenig akzeptiert und zu wenig strukturiert war. Also haben sie Mitverantwortung für die Gestaltung des OKR-Prozesses übernommen.

Und wenn es funktioniert, machen Tools und Prozessbeschreibungen alles kaputt

Nun wurde die OKR-Thematik von zwei Seiten angetrieben: vom OKR-Champion mit strategischem, inhaltlichem Blick und von den ScrumMastern der Teams mit dem Auftrag, den Prozess voranzutreiben.

Die vierte Erkenntnis: Die OKRs haben dazu geführt (insbesondere das anfängliche Scheitern), dass wir uns mehr mit den Themen Fokus und Ziele auf allen Ebenen (persönlicher, Team- und Unternehmensebene) auseinandersetzten.

Der OKR-Prozess war nun Teamverantwortung und dadurch stabiler. Gleichzeitig wurde der Ruf nach Tools und standardisierten Prozessen lauter. Also haben wir ein Tool eingeführt und aufwendig Prozessbeschreibungen dokumentiert. Der Effekt: Die OKR-Planung wurde ein Verwaltungsakt mit immer weniger Emotionen und weniger teamübergreifender Kommunikation. Der Fokus auf das Wesentliche ging verloren: Was wollen und können wir gemeinsam erreichen?

Die Verantwortung wechselt

Da hat Ssonja sich aufgeregt. Der OKR-Prozess wurde immer mehr zum Bühnenkino: Jedes Team für sich genommen war erfolgreich und auf dem Papier (im Tool) passte alles zu den Unternehmenszielen. Aber wenn Ssonja mit Einzelnen sprach, war klar: Eine wirkliche gemeinsame Ausrichtung der Teams auf die Unternehmensziele fehlte. Also hat sie die Rolle des OKR-Champion übernommen.

Schließlich wird der OKR-Prozess professionell und macht Freude

Der zunehmende Reifegrad der Teams, was den OKR-Prozess, also das Dranbleiben an den Zielen und auch die Lieferfähigkeit der Teams ganz im Allgemeinen betrifft, ermöglichte die nächste Evolutionsstufe: dass sich die Teams gegenseitig zuhören und auf die gemeinsamen Unternehmensziele ausrichten. Dazu haben wir im letzten Jahr einen radikalen Schritt gemacht: Wir verwenden kein spezielles Tool mehr, sondern Miro, mit dem wir täglich arbeiten, und legen Fokus aufs Zuhören und das gemeinsame Ausrichten der Ziele.

Kein Ende in Sicht

Was für den OKR-Champion zu tun bleibt:

  • das quartalsweise Ausloten von Top-down- & Bottom-up-Zielen
  • das Managen und laufende Verbessern des Prozesses
  • die Wahl der geeigneten Tools
  • das In-Einklang-Bringen der Unternehmens- und Teamziele

Die fünfte Erkenntnis: Wir lagen oft daneben – beim Zeithorizont, der Art der Einführung, der Erwartung an die Teams, dem Prozess des Schreibens von Objectives und Key Results und der Verständigung der Teams untereinander – und das wird uns wieder passieren. Das gehört zum Experimentieren dazu. Der Zieleprozess ist ein agiler Prozess – also einer, den wir immer und immer wieder weiterentwickeln werden. Und da geht halt auch hin und wieder etwas schief. Wichtig ist es, daraus zu lernen.

Und jetzt?

Wir haben uns weiterentwickelt, weil immer wieder andere Menschen die Verantwortung angenommen haben, den Prozess anzutreiben und zu verbessern – weil immer jemand daran geglaubt hat, dass OKRs uns beim gesunden Wachstum helfen können. Und weil diese Menschen die Freiheit hatten, es einfach auszuprobieren.

Mittlerweile wählen wir unseren OKR-Champion soziokratisch für ein Jahr: Unser OKR-Champion für 2022 ist nun Elisabeth. Sie ist von Vertreter:innen aus allen Teams dafür gewählt worden. Sie genießt also das Vertrauen, unsere Top-down-Ziele mit unseren Bottom-up-Zielen in Einklang zu bringen.

„Elisabeth, ich freue mich sehr, dass ich den Staffelstab übergeben darf!“

Ssonja Peter

Warum sind wir diesen Weg gegangen?

Weil wir konnten und durften und weil Experimentieren Teil unseres Mantras „Practice what you preach“ ist. Das sechste Erkenntnispaket lautet:

  1. OKRs sind ein gutes Diagnose-und Analysetool.
  2. Wir haben das Tal durchschritten und wissen, wovon wir reden. Wir können heute endlich unsere Moals von 2018 abhaken! Ich glaube, dass Menschen deshalb heute zu uns kommen – weil sie wissen, dass wir wirklich tun, was wir predigen.
  3. Es war und ist ein Lernen: Welche Moals soll der Führungskreis vorgeben? Wie lange dauert es, diese Moals zu erreichen? Wie brechen wir sie auf ein Jahr herunter? Wie verhandeln wir das mit den Teams?

Tauschen wir uns aus

Wer trägt in Ihrer Organisation den Staffelstab, liebe Leser:innen? Haben Sie schon jemanden, der sich in Ihrem Haus um den Zieleprozess kümmert? Wird dieser bei Ihnen gemanagt und über alle Teams hinweg in Einklang gebracht? Sprechen Sie uns gerne an, wir sind Expert:innen für agile Strategieentwicklung und agiles Zielemanagement. Wir begleiten Unternehmen dabei, die oder den Verantwortlichen im eigenen Haus zu befähigen und den Zieleprozess gemeinsam aufzusetzen. Selbst wenn schon ein agiles Zielesystem im Einsatz ist, können OKRs eine gute Ergänzung für eine bessere gemeinsame Ausrichtung sein.  


Was sind OKRs?

Historisch gesehen ist das OKR-Konzept eine Weiterentwicklung des sogenannten Management-by-Objectives-Systems. Als Urheber gilt Andy Grove, der das Konzept bei Intel implementiert hat. Später wurde es durch die Einführung bei Google durch John Doerr bekannt. Seinen Ted-Talk finden Sie hier.

Die größten Unterschiede der beiden Ziele-Frameworks MBO vs. OKR sind die folgenden:

Management-by-objectives

  • Top-down
  • Zielevereinbarung: 1 x jährlich
  • individuelle Bonuszahlung & extrinsische Motivation
  • kein Platz für Fehler und Abweichungen
  • vertrauliche persönliche Vereinbarung
  • nicht erreichte Ziele = keine Bonuszahlung

Objectives & Key Results

  • Top-down UND bottom-up
  • Zielevereinbarung: 3-4 x jährlich
  • intrinsische Motivation  
  • “Scheitern” ist Teil des Prozesses
  • volle Transparenz
  • Nicht erreichte Ziele als Einladung zum Gespräch und zur Reflexion  

Das OKR-Konzept kennt zwei unterschiedliche Ziel-Formate: Objectives und Key Results

Objectives beschreiben, WAS wir erreichen wollen, werden direkt von der Unternehmensstrategie abgeleitet und für den Zeitraum von ca. 3-4 Monaten formuliert. Company Objectives sollten auf jedem Fall mit Führungskräftebeteiligung definiert werden.  

Sie sind…

  • eine qualitative Beschreibung
  • auf einen klaren Kundennutzen ausgerichtet
  • kurz und klar formuliert
  • einladend und inspirierend  

Key Results beschreiben, WIE wir Wert messen wollen. Die Formulierung der Key Results erfolgt durch die Teams.  

Sie sind  …

  • ein Set von Metriken
  • quantitativ messbar
  • direkt beeinflussbar
  • als Ergebnisse formuliert
  • vertikal und horizontal abgestimmt

Hier kommt ein einfaches Beispiel für ein persönliches Objective mit Key Results, um es noch greifbarer zu machen:

Objective: Ich will für meinen Hochzeitstag (in 3 Monaten) wieder in meine alte Jeans hineinpassen, um meine Partnerin zu beeindrucken.

Key Results:

  • 1 Mahlzeit pro Tag weggelassen
  • 3x pro Woche Sport gemacht
  • Max. xy kcal pro Mahlzeit gegessen

Diese Key Results erhöhen die Wahrscheinlichkeit für die Ziele-Erreichung (sind aber keine Garantie). Im Gegensatz dazu wäre „5 kg abnehmen“ nur im Nachhinein messbar und nicht aktiv beeinflussbar.  

Titelbild: Steven Lelham, Unsplash

Geschrieben von

Elisabeth Petracs Elisabeth Petracs In ihren mehr als 20 Jahren Arbeitserfahrung, die Hälfte davon in agilen Teams und als Agile Coach, hat Elisabeth Petracs vor allem eine zentrale Erkenntnis gewonnen: Mutige Menschen bringen nicht nur die gesellschaftliche Entwicklung voran, sondern auch die der Unternehmen. Als Wissensmanagerin weiß sie: Veränderungsmomente bieten Unternehmen die ideale Chance, um eine lernende Organisation aufzubauen. So sieht sie, wo andere Veränderungsdruck spüren, den Raum, zu mobilisieren und aktiv zu gestalten. Ihre ersten Berührungspunkte mit Agilität hatte sie als Fachexpertin in einem crossfunktionalen Software-Entwicklungsteam in der Telekommunikationsbranche. Seither hat sie auch abseits von der IT zahlreiche Teams begleitet, die ihre Zusammenarbeit und ihre Arbeitsweisen umstellen wollten. Für sie steht der Mensch mit seinen Bedürfnissen immer im Mittelpunkt. Sie ist davon überzeugt, dass Menschen selbst wissen, wie sie ihre Organisation verbessern können, wenn sie die Chance dazu erhalten. Außerdem sei Co-Creation der pragmatischste Weg für Innovation, so die Design-Thinking-Expertin. Ihre Freizeit verbringt Elisabeth am liebsten mit ihrem Sohn auf dem Baseball-Platz oder mit Büchern – sowohl lesend als auch schreibend.

Teammitgliedsprofil

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter:innen und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Aktuell berät sie im Finance-Sektor etablierte Unternehmen und Start-ups zu Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen und Sustainable Finance.

Teammitgliedsprofil

TEILE DIESEN BEITRAG

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on pinterest
Share on print
Share on email