Fragen und Antworten zum Innovation Lab

Wie könnte die Vision für ein InnoLab lauten?

Eines unserer aktuellen InnoLabs an einem großen Produktionsstandort hat sich die Vision auf die Fahne geschrieben, innovativen Ideen aus dem Kreis der Belegschaft einen Raum zu geben und sie mit agiler Unterstützung schnell in die Umsetzung zu bekommen. Jede Idee ist willkommen, solange es etwas mit dem Arbeiten im Werk zu tun hat. Die Leute kommen beispielsweise in dieses InnoLab, weil sie die Produktion am Band verbessern oder etwas für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen tun wollen. Dabei begleiten wir die Produktentwicklungen nach Möglichkeit von der ersten Formulierung der Idee bis zum produktiven Status.
Das InnoLab ist also ein interner Inkubator für direkt nutzbare Verbesserungen. Wir entwickeln mit dem Nutzer an der Einsatzstelle und lassen mit den Mitarbeitern damit nicht nur ein völlig neues, anspornendes Selbstbild entstehen, sondern schaffen auch Produkte, die tatsächlich gebraucht werden.

Was genau passiert in einem InnoLab?

In unserem aktuellen InnoLab durchläuft eine Idee die folgenden Schritte:

  1. Formuliere eine Idee und stelle diese im Rahmen einer Pitchveranstaltung vor.
  2. Freiwillige Mitarbeiter des Werkes dürfen zwischen unterschiedlichen Ideen entscheiden. Der Gewinner wird nach dem Mehrheitsprinzip ermittelt.
  3. Werde als Ideengeber oder als ein von der Idee begeisterter Mensch der Product Owner.
  4. Stelle ein interdisziplinäres Team aus internen Experten (aus den Fachabteilungen, aus der IT oder aus den Produktionshallen) zusammen.
  5. Hole dir die Unterstützung durch einen ScrumMaster.
  6. Jetzt hast du mit deinem Scrum-Team sechs Wochen Zeit für die initiale Umsetzung der Vision und für die Erstellung eines Prototyps.
  7. Suche dir interne oder externe IT-Dienstleister für die Umsetzung, wenn du eine digitale Lösung umsetzen möchtest. Suche dir die jeweiligen Experten, wenn deine Lösung außerhalb der IT liegt.
  8. Nutze dein Startkapital von 20.000 Euro (für die IT-Unterstützung und etwaige andere Kostenpunkte bspw. Hardware).
  9. Pitche deinen fertigen Prototypen wie in der „Höhle des Löwen“ (bestehend aus bspw. 4 Führungskräften aus unterschiedlichen Fachrichtungen wie Controlling, Strategie, Produktion, Human Resources etc.).
  10. Überzeuge die Löwen und erhalte ein Go für die von dir beantragten Gelder und die Möglichkeit, weitere drei Monate im InnoLab zu arbeiten.
  11. Die „Höhle der Löwen“ öffnet sich jedoch maximal zwei weitere Male. Somit muss dein Produkt nach rund 1 Jahr das InnoLab verlassen und allein in der Linie laufen können.

Was kann man in einem InnoLab lernen?

Die Produktentwicklungen im InnoLab passieren im Vergleich zum herkömmlichen Konzern-Kontext unvergleichlich schnell, denn die direkte Entwicklung mit dem Anwender ist heutzutage leider immer noch eher selten.
Um beides erfolgreich umzusetzen, haben sich im InnoLab mehrere (agile) Prämissen als hilfreich erwiesen:

Welche Herausforderungen gibt es in einem InnoLab?

Trotz vieler Erfolge und positiver Stimmen stehen wir vor einigen Herausforderungen. Am Ende des einjährigen Entwicklungszyklus sind die Produkte häufig bereits auf die Produktion ausgerollt und werden an verschiedenen Standorten, in verschiedenen Abteilungen und Produktionshallen genutzt. An dieser Stelle müssten die Produkte in die Linie überführt werden, weitergeführt und gewartet werden.
Dabei stoßen wir noch immer häufig an die starren Strukturen, die uns Geschwindigkeit nehmen und den Rollout erschweren. Und noch ein Punkt: Nicht alle Produkte werden wirklich breit produktiv ausgerollt. Viele Unterstützer, die den Weg begleitet haben, erfahren das als Enttäuschung. Wovon wir jedoch überzeugt sind, ist: Wir haben tolle Ideen verfolgt, wir haben Anwender*innen eingebunden, wir haben Produkte verprobt und rechtzeitig festgestellt, dass es (vielleicht noch) nicht an der Zeit ist für diese Produkte. Was jedoch bleibt und über den Product Life Cycle hinaus wirkt: Die Leute gehen in ihre Teams in der Linie zurück, nehmen Impulse zum neuen Arbeiten mit und verändern weitere Bereiche des Unternehmens von dort aus.
Unser Tipp: Bevor ein Innovation Lab so richtig fliegen kann, sollten im Zuge einer Organisationsentwicklung einige Impediments beseitigt werden:

Scrum4Schools an der Hochschule München: Die Agilität erwacht

„Die Woche war viel zu schnell um“, „Das hatte ich anders verstanden“ oder „Wir sind fast fertig“. Das hört man von Scrum-Teams schon mal am Tag vor dem Review und somit am Ende eines Entwicklungssprints. Aber nicht nur dort, sondern auch in einer Wirtschaftsvorlesung von Prof. Holger Günzel an der Hochschule München. Er möchte nämlich mit seinen Studentinnen und Studenten in den nächsten sechs Wochen Scrum4Schools als Rahmenwerk für die Ausarbeitung von Studienarbeiten einsetzen.

Woche 2 – Definition of Done und die erste Lieferung

Der Ablauf

Zu Beginn des Sprint Plannings hatten die Studentengruppen eine Definition of Done erarbeitet. Dieser zufolge sollten sie die ersten relevanten Lieferungen, wie eine Agenda oder eine Literaturrecherche von drei relevanten Texten, bereits nach der ersten Woche abgeben. Prof. Günzel hat an alle Studierenden Bewertungsbögen ausgeteilt. Darauf finden sich zum einen die festgelegten Akzeptanzkriterien sowie die allgemeinen Constraints des Produktes Hausarbeit. Ziel ist es, dass jeder Studierende zu jeder Zeit die Bewertungskriterien für die Abschlussnote kennt und diese im Review für das Feedback zu den anderen Lieferungen nutzen kann.

Das erste Review

Jede Gruppe bekommt eine Timebox von 10 Minuten. Die erste Gruppe präsentiert. Die Zuhörer können auf ihrem Bewertungsbogen nur wenige Punkte abhaken und geben kräftig Feedback, was sie sich für die nächste Iteration vorstellen könnten. Prof. Günzel hält sich im Hintergrund. Die zweite Gruppe präsentiert. Anstatt inhaltliche Lieferungen zu präsentieren, hat diese Gruppe die Aufgabenstellung für sich neu geschrieben und vorher abgestimmte Rahmenbedingungen außer Kraft gesetzt. Sie haben ihre Arbeit nicht nach der Herangehensweise von Scrum strukturiert, sie haben auch kein Taskboard und damit einhergehend keine bewertbare Lieferung. Die Zuhörer sind irritiert und finden keine passenden Checkpunkte auf ihrem Feedbackbogen. Prof. Günzel muss eingreifen und erläutert erneut den Kontext sowie die Aufgabenstellung. Erst jetzt versteht die Gruppe, was das eigentliche Ziel ihrer Aufgabenstellung ist. Alle atmen auf, es sind ja noch fünf Wochen Zeit. Gut, dass es das Review gibt und sie somit schnell Feedback erhalten haben.

Die erste Retrospektive

Die Gruppen sitzen wieder beisammen und versuchen, auf ihre gemeinsame erste Woche zurückzublicken. Was ist uns bereits sehr gut gelungen? Wo können wir vielleicht noch etwas besser werden, damit wir nächste Woche wieder so gutes Feedback bekommen? In jeder Gruppe werden relevante Veränderungen identifiziert und in kleine Maßnahmen heruntergebrochen. Prof. Günzel beobachtet, dass sich jeder ein bis zwei Verbesserungen am Taskboard notiert.
Hier zeigt sich wieder einmal sehr schön: Man kann noch so viel vorab über die gemeinsame Zielstellung sprechen – erst beim Umsetzen kommen die Fragen und man erkennt, ob man den Kunden wirklich verstanden hat.

Scrum4Schools: Agile Studienarbeiten an der Hochschule München

„Warum müssen wir um Himmelswillen diese Tasks schreiben? Ich weiß doch, was ich machen muss.“ „So viel Overhead, wann haben wir mal Zeit zum Arbeiten?“ oder „Jede Woche liefern? Das ist zu wenig Zeit.“ Das sind beliebte Fragen von Entwicklungsteams, die sich mit dem Framework Scrum vertraut machen. Doch nicht nur in Unternehmen trifft man auf diese Bedenken, sondern auch in einer Wirtschaftsvorlesung von Prof. Holger Günzel an der Hochschule München. Er möchte nämlich mit seinen Studenten in den nächsten sechs Wochen Scrum4Schools als Experiment einführen und damit eine der Hausarbeiten erarbeiten lassen.

Woche 1 – Scrum kennenlernen

Die Aufgabenstellung

Prof. Günzel, in der Rolle des Product Owners, ist gut vorbereitet und hat sein Release-Ziel sauber formuliert. Jede Gruppe erhält eine eigene Aufgabenstellung, die in einen für Wirtschaftsstudenten relevanten Kontext eingebettet wurde. So sollen sie zum Beispiel laut Auftrag des Managements in einem großen Konzern Agilität einführen. Hierfür braucht es natürlich erst einmal eine Vision, Messkriterien für den Erfolg und die ersten Schritte, die getan werden müssen. All das soll in Form einer schriftlichen Arbeit erfolgen, damit das Management auch etwas in der Hand hat und zu einem späteren Zeitpunkt die Ergebnisse nachvollziehen kann. Die Constraints dieser Lieferung sind Zeit (6 Wochen), Organisationsvorgaben (Wir arbeiten in Dreier-Gruppen) und Arbeitsmethoden (Verwendung von Scrum und den damit verbundenen Artefakten). Als Akzeptanzkriterien finden sich die formalen Kriterien wie Zitier- und Quellenvorgaben, die Prof. Günzel an eine Studienarbeit stellt sowie das Verproben des Konzepts an mindestens drei Personen aus dem relevanten Kundenkreis. Inhaltliche Punkte, die er aus der Kundenperspektive mitgibt, verpackt er vorbildlich in User Stories. Hier finden sich Themen wieder wie Rollendefinitionen, Monitoringvarianten des Fortschritts, Pro- und Kontra-Argumente oder auch eine kleine Planung der nächsten Schritte.

Der Ablauf

Zu Beginn der Veranstaltung verteilt Prof. Günzel das Handout und Scrum-Checklisten von borisgloger consulting, die sehr gut an eine vorhergehende allgemeine Einführungsveranstaltung zu agilen Methoden anschließen. Wie in einem richtigen Sprint Planning erklärt er die Zielstellung und die einzelnen User Stories. Die Studenten haben im Anschluss die Möglichkeit, Verständlichkeitsfragen zu stellen und in die Verhandlung der Akzeptanzkriterien zu gehen. Nachdem Gruppen von je drei Studierenden gebildet sind, erarbeitet jede Gruppe eine eigene Definition of Done, in der sie ihre Qualitätskriterien beschreibt und ihre gemeinsame Arbeitsweise festlegt. Jede Gruppe soll auch die User Stories priorisieren und grob nach ihrer Größe schätzen. Für diesen Zweck verteilt Prof. Günzel Planning-Poker-Karten. Mit der daraus resultierenden Planung können nun die Taskboards mit den notwendigen Aufgaben pro User Story bestückt werden.

Und genau in dieser ersten Kennenlernphase sind Studenten eben auch nur Menschen, die eine neue Form der Zusammenarbeit und des Lieferns kennenlernen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass sie exakt die gleichen Fragen stellen wie andere Scrum-Teams. Wir sind gespannt, wie die erste Iteration verläuft und berichten weiter.

Innovationen passieren über Nacht

22:50 Die Vorbereitungen laufen auf Hochtouren. Fünf Leute visualisieren Plakate, sortieren Salzstangen und kühlen hippe Szenegetränke. Was sich hier anhört wie die letzten Minuten vor einer guten Party, ist das Bild in einem Automobil-Produktionswerk in Deutschland. Gleich werden die Meister der Dauernachtschicht in das hauseigene InnovationLab kommen. Hier wird das Lab als Inkubator für individuelle Ideen der Mitarbeiter aus dem Werk verstanden – und genutzt. Raum, Devices, methodische Unterstützung, technische Kapazitäten und ein Startkapital werden bereitgestellt und innerhalb von wenigen Wochen wird damit die Idee als Prototyp am Band erprobt. Ein Kreis von Anwendern und Kollegen kann dann entscheiden, ob es sich lohnt weiter daran zu arbeiten. Da Innovationen aber nicht nur am Tag passieren, sollen Arbeitsweise, Mindset und die vielen Möglichkeiten der eigenen Partizipation in der Innovationskeimzelle auch an die Menschen kommuniziert werden, die, wie sie selbst sagen, „abgekapselt vom restlichen Unternehmen leben“.
23:00 Die Flaschenhälse zischen, das Gemurmel wird lauter und der Raum, der normalerweise kleinen Projektteams als Arbeitsfläche dient, füllt sich langsam. Der Product Owner des InnovationLabs eröffnet die Nacht. Im Anschluss verteilen sich die rund 40 Meister auf drei Marktstände, an denen jeweils ein Gastgeber bereits positioniert ist. Statt Rock ’n’ Roll und Popmusik gibt es hier zum einen allgemeine Informationen über das Labor selbst und seine Mitstreiter, zu den verschiedenen Varianten, eigene Ideen einzubringen und zu verwirklichen, und zu einem Beispielprodukt, das in diesem Lab entwickelt wurde und nun bereits produktiv im Großteil des Werks zur Tagschicht genutzt wird.
23:25 Der letzte Tausch zwischen den Marktständen wird eingeläutet. Die Fragen werden konkreter und die Ideen, die in diesem kleinen Rahmen bereits sprudeln, werden auf unterschiedlichen Post-its festgehalten. „Wie kann ich meine Ideen schnell erproben?“, „Trotz Nachtschicht sind Menschen bereit, crossfunktional mit mir an meiner Idee zu arbeiten?“, „Ich möchte das vorgestellte Produkt auch für meine Schicht verwenden“ oder „Ich agiere gern als Test-User für zukünftige Entwicklungen“. Schnell wird klar: Die Nachteulen sind keine Kinder von Traurigkeit. Hier stecken Potenziale und Kompetenzen, die man nicht ungenützt lassen sollte.
23:40 Das Team rund um das InnovationLab räumt die letzten leeren Flaschen weg und ist ganz erfreut über die positive Resonanz. Trotz anfänglicher kritischer Blicke auf die bunten Papierwände und Sitzhocker konnte die Gruppe wieder einmal zeigen, dass Menschen tatsächlich etwas bewegen und verändern wollen, wenn man ihnen nur den richtigen Rahmen aufspannt. Bei zukünftigen Innovationsentwicklungen wird bestimmt das ein oder andere Mal die Nacht zum Tag.