Bitte nicht stören: Tipps für höhere Team-Produktivität

“Wie können wir uns als Consultant-Team noch besser synchronisieren?“ Diese Frage hatten wir uns im Rahmen einer internen Sprint-Retrospektive gestellt. Wir waren bereits einige Wochen gemeinsam in einem neuen Kundenprojekt im Einsatz und suchten einen Weg, wie sich der Abstimmungsaufwand zwischen den Kollegen reduzieren ließ.
Wir stehen vor der Herausforderung, unterschiedlichste Aufgaben und Bedürfnisse vereinbaren zu müssen: Wir entwickeln Scrum-Teams. Wir arbeiten als Interim ScrumMaster. Wir coachen das Management. Wir verfassen Präsentationen und Berichte. Wir haben Team- und Kunden-Meetings. Wir arbeiten oft alle zusammen in einem Raum. Einige Aufgaben erfordern Ruhe und Konzentration, für andere Aufgaben braucht es den Austausch mit Kollegen. Manche Aufgaben können alleine erledigt werden, andere lassen sich besser im Pairing oder mit dem gesamten Team lösen. Die unterschiedlichen Aufgabenstellungen wechseln im Tagesverlauf häufig. Wie stellen wir dabei sicher, dass jeder im Team konzentriert arbeiten kann? Wie koordinieren wir, zusätzlich zu den Kundenterminen, die vielfältigen Aufgaben innerhalb unseres Teams?

Wie stellen wir sicher, dass jeder im Team konzentriert arbeiten kann?

Das Smartphone klingelt, brummt und blinkt. Am Bildschirm poppt eine neue E-Mail oder der nächste Termin auf. Der Kollege kommt ins Zimmer und fragt, ob er mal eben kurz stören darf. Am Nebentisch wird angeregt diskutiert. Ein typischer Arbeitstag für die meisten von uns. Gerade einmal drei Minuten kann sich ein Mitarbeiter im Büro im Durchschnitt am Stück mit einer Aufgabe beschäftigen, bevor er gestört wird. Das ist das deprimierende Ergebnis einer Studie der University of California. Bis man wieder mit voller Konzentration zu seiner Aufgabe zurückgefunden hat, dauert es 8 Minuten. Durch diese häufigen Störungen sinkt die Produktivität massiv.
Und wie sieht es bei uns im Team aus? Wie sorgen wir dafür, dass die Kollegen in Ruhe arbeiten können, die sich konzentrieren müssen? Wir haben für uns eine pragmatische Lösung gefunden. Wir zeigen einfach jedem im Raum, dass wir nicht gestört werden wollen. Durch Kopfhörer im Ohr. Und durch „Do not disturb“-Schilder, wie man sie auch in Hotels findet. Das funktioniert, weil jeder im Team diese Signale kennt und respektiert.

Wie koordinieren wir die vielfältigen Aufgaben innerhalb des Teams?

Die „Do not disturb“-Schilder und Kopfhörer sorgen nun also zuverlässig für die nötige Ruhe und Konzentration. Allerdings ergibt sich damit ein neues Problem: Man kann seine Kollegen nicht mehr spontan fragen, ob sie mal eben Zeit für gemeinsame Arbeiten haben. Wir brauchen also einen Möglichkeit, die Aufgaben innerhalb des Teams unkompliziert zu koordinieren.
Die Lösung: Wir haben neben unserem Taskboard zusätzlich einen großen Tagesplan angebracht, der jederzeit für alle Team-Mitglieder sichtbar ist.

Aufbau

Als Untergrund für den Tagesplan eignet sich karierte Whiteboard-Folie sehr gut. Der Plan besteht aus Spalten und Zeilen. Für jedes Team-Mitglied gibt es eine Spalte. Jede Zeile steht für einen 30-Minuten-Block. Die Höhe und Breite der einzelnen Zellen entspricht der Größe eines Post-its.
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Ablauf

Im Anschluss an das Daily Scrum stellen sich alle Kollegen vor den Tagesplan. Im ersten Schritt markiert einer nach dem anderen seine an diesem Tag anstehenden Termine mit Post-its. Schnell bekommen dadurch alle einen Überblick über die belegten Zeitblöcke jedes Kollegen.
Im zweiten Schritt suchen die Kollegen, die zusammen an einem Task arbeiten wollen, nach gemeinsamen freien Zeitfenstern und markieren diese ebenfalls mit Post-Its. Auch die Zeit und die Dauer, in der ein Team-Mitglied konzentriert und in Ruhe arbeiten möchte, kann so transparent gemacht werden. Damit ist zudem sichergestellt, dass es für jede Aktivität eine feste Timebox gibt. Die Tagesplanung unseres Consulting-Teams mit 6 Kollegen dauert so nur wenige Minuten, Terminänderungen während des Tages passieren in Sekunden.
Seit der Einführung der „Do not disturb“-Schilder ist leicht zu erkennen, dass ein Kollege Ruhe benötigt. Störende Geräusche schirmen wir durch Kopfhörer ab. Mithilfe des Post-it-Tagesplaners sind Meetings, Gruppen- und Konzentrationsarbeiten gut zu koordinieren. Wir haben so einen Weg gefunden, wie wir als Team mit einfachen Mitteln produktiver zusammenarbeiten können.

Aufgaben machen statt managen!

Gerade kommt die nächste Werbemail von Basecamp rein – wie toll die neuen To-Do-Listen nicht wären. Ich klicke die E-Mail weg und denke mir: Ich war einmal ein Tool-Addict. Wie gut, dass ich diese Listen nicht mehr mache. Jedes neue To-Do-Listen-Tool musste ich ausprobieren. Immer in dem Wahn, dass meine Arbeitsbelastung dann sinken würde. Aber alle diese Tools lösten das Problem nicht, denn: Die vielen Aufgaben mussten ja auch erledigt werden.
Im Wesentlichen halfen mir die Tools nur dabei, die Listen länger und länger zu machen. Dafür gibt es wirklich unzählige Werkzeuge am Markt. Sie wollen uns helfen, die viel zu vielen Aufgaben zu verwalten, zu managen und unter Kontrolle zu bekommen. Sie alle sind Auswüchse der vielen Zeitmanagement-Methoden, die es wie Sand am Meer gibt: Getting Things Done, die Seiwert-Methode, ABCD-Methode, das Eisenhower-Prinzip, Stephen Covey, Pomodoro und und und. Tools dazu gibt es sogar noch mehr als Zeitmanagementsysteme: Vor 25 Jahren war TimeSystems das Nonplusultra des Zeitplanbuchs, den Filofax gibt es noch immer und heute kommt sicher jeden Tag ein weiteres Zeitplanungsinstrument dazu. Eine elektronische Variante nach der anderen wird programmiert: Remember the Milk, Wunderlist, Asana, BaseCamp, Trello, …
Mich selbst haben diese Methoden und Tools zunehmend gestresst. Sie halfen mir lediglich dabei, noch mehr Aufgaben aufzuhäufen, die ich nicht bewältigen konnte. Manche Leute waren so unglaublich diszipliniert und konnten mit diesen Tools wunderbar umgehen, sie hatten ihr TimeSystem im Griff und hakten eine Aufgabe, einen Termin nach dem anderen ab. Ich fühlte mich schlecht. Aber wenn ich meinen unternehmerischen Erfolg, meine Veröffentlichungsquote, meine Anzahl an gehaltenen Trainings mit denjenigen verglich, die ich bewunderte … sagen wir es so: meine Lieferungen waren meistens zahlreicher. Wie kommt das? Unser Hirn hat eine wunderbare Funktion: das Vergessen. Und oft reagiert es mit einer wundervollen kleinen Entzündung: der Aufschieberitis.

Wert oder Menge?

Als ich letztens einen Vortrag zu Scrum 3.0 hielt, habe ich versucht, die Wut des gemeinen POs, uns unsäglich lange Backlogs zu bescheren, einzudämmen. Wenn die Backlogs länger und länger werden, ist die instinktive Handlung der Entwicklungsteams, diese Backlogs (die nichts anderes als To-Do-Listen sind) immer wieder anders darzustellen und zu managen – durch JIRA, Agile Zen, Trello und wie sie alle heißen. Aber das macht sie nicht produktiver, sondern nur langsamer und unproduktiver.
Also war ich so frech und sagte: „Ein Backlog sollte weniger als die Höhe der dreifachen Velocity, gemessen in User Stories/Sprint, haben. Diese Zahl wäre ideal.“ Es kam, wie es kommen musste: Ich wurde dafür kritisiert. Man warf mir vor, ich könne das so doch nicht sagen, ich verstünde die Warteschlangentheorie nicht, könne nicht rechnen und letztens habe ich sogar gelesen, ich hätte keine Beispiele gebracht. Kurz: Es sei wertlos, was ich sage.
Nun ja, klar: Wenn man Scrum als Management-Framework versteht, um einfach irgendetwas zu bauen, statt Value zu liefern, dann ist das, was ich sage, eine ketzerische Behauptung. Denn im Grunde sage ich: Lasst uns weniger tun, um mehr zu liefern. Doch da läuft gerade etwas ganz gehörig schief. Ken Schwaber hat vor zehn Jahren gesagt: In dem Moment, in dem im Backlog genügend Items liegen, um den ersten Sprint sinnvoll zu füllen, startet man los.

Das Backlog ist kein Lagerplatz

Warum? Die Antwort ist logisch: Es soll erst gar kein Backlog aufgebaut werden. Jede Verzögerung ist schädlich, jede Verzögerung lässt das Backlog anwachsen. Das Wunschkonzert wird immer lauter und diffuser, ohne durch Abarbeitung und Lieferung der Items Daten zu generieren. Hat Ken eigentlich gewusst, wie weise das war, was er gesagt hat? Die Backlogs müssen kleiner werden, die Tasklisten müssen kürzer werden, wir müssen aufhören, Defects und Aufgaben zu verwalten. Wir müssen weg vom Zeitmanagement und hin zum Value-Management. Wir müssen uns  auf eine Aufgabe nach der anderen fokussieren und jedes Mal die Dinge wieder wegwerfen, die wir sonst noch so machen könnten.
Ich höre schon den nächsten Projektleiter, der die x-te Migration eines existierenden Systems machen soll, mit mir schimpfen. Produkte und Applikationen, die jahrelang gewachsen sind, sollen in viel weniger Zeit erneuert werden, als es ursprünglich gebraucht hat, um sie zu entwickeln. Noch dazu sollen das Menschen tun, die vom eigentlichen Geschäft dahinter keine Ahnung haben: Das ist und bleibt Schwachsinn. Extrem gut bezahlter Schwachsinn für den, der dieses Projekt gewinnt, aber am Ende eine für den Kunden geld- und wertvernichtende Praxis. Das Ziel sollte sein, die geistige Kapazität fähiger Menschen darin zu investieren, etwas Neues und aktuell Sinnvolles zu entwickeln. Würde man das machen, gäbe es auch wieder die Chance zu sagen: eine Funktion nach der anderen.
Ja, ich weiß, ich bin sooo weit weg von der Realität, das ist alles so aus der Luft gegriffen. Aber ich muss einfach widersprechen. Disruptive Technologien wurden noch nie so schnell und in dieser Geschwindigkeit entwickelt wie heute. Die einen bauen noch immer die komplizierten Medizintechnik-Produkte, die der Arzt für viel Geld kaufen muss, und die anderen probieren mal eben, das iPhone zum Ultraschallgerät zu machen. Aus den USA kommt die Bewegung des Minimalismus: So wenig wie möglich besitzen, die Garderobe ausdünnen, so wenig wie möglich kaufen, so wenig wie möglich machen. Diese Bewegung lässt sich auf ein Wort reduzieren: Fokus. So viel Raum in seinem Leben machen, dass es möglich ist, die Dinge zu tun, die uns wirklich wichtig sind.

Was ist wichtig?

Aber was ist uns wichtig? Was wollen wir wirklich? Welche Funktionalitäten sind wichtig, was sollten wir tatsächlich tun? Wie wäre es damit, einfach die Dinge zu tun, die uns faszinieren? Wie wäre es, dafür Raum zu schaffen, indem wir all das auf die Seite schieben, was nicht dazugehört?
Für euer tägliches Geschäft könnte das heißen:

Um Raum in eurem Leben zu schaffen, könntet ihr auch damit aufhören, ständig online zu sein, oder ständig in eure Smartphones zu schauen. Wer ständig online ist, der bekommt einfach zu viele Daten, ohne echte Informationen zu produzieren. Hört auf, jeden Tweet, den ihr nicht einmal gelesen habt, weiter zu verbreiten. Twitter ist der Kettenbrief von heute. Wahnsinnig viel Traffic, ohne dass es etwas bringt.
Wer reduziert, sich fokussiert, der hat auch noch die eine oder andere Taskliste und sogar die wächst – und dann kommen die Gnade des Vergessens und die Aufschieberitis zu Hilfe. Alles das, was dann nicht gemacht ist – na und? Es war offenbar nicht wichtig genug. Dann schaut man nach ein paar Tagen wieder drauf und sieht: Das eine muss getan werden und das andere wird einfach doch nie gemacht.
Oh, übrigens, To-do-Listen können sogar sehr viel Geld kosten. Aus Versehen habe ich einmal die Steuern nicht rechtzeitig eingezahlt. Tja, hätte ich es nicht als ein To-do von vielen auf den Haufen gelegt, sondern einfach sofort abgearbeitet, hätte ich eine Menge Geld gespart. Damit will ich sagen: Das mit dem kurzen Backlog funktioniert nur, wenn man die Dinge auch tut, die anstehen. Sofort. Aufgaben machen, statt sie aufzuschieben und zu verwalten. Dann brauchen wir auch keine Tools mehr, die nur verwalten, was wir eigentlich schon längst erledigt haben sollten.

Der Agile Check – wie agil sind Sie?

Haben Sie schon mal von der Idee gehört, die besten Ideen gratis zu verschenken, weil etwas anderes im Zeitalter der kompletten Vernetzung gar nicht mehr sinnvoll ist? Willkommen in dieser Welt! Frei nach dem Motto “Wir müssen der Wandel sein, den wir in der Welt zu sehen wünschen” (Mahatma Gandhi), haben wir uns die Frage gestellt, wie wir einen unserer größten Mehrwerte (unserer Consultants) gratis zur Verfügung stellen können: Unsere Einschätzung, wie es um die Agilität in einem Unternehmen bestellt ist. Wir haben die wichtigsten Fragen dazu in einem Self-Assessment zusammengestellt, als “Agile Check“.
Wie ist die Idee entstanden? Wir werden ja oft zu Unternehmen gerufen, die der Meinung sind, bereits Scrum zu machen und agil zu sein. Vor Ort analysieren wir dann den IST-Zustand, um damit zu klären, wo der Kunde wirklich steht und wo wir Weiterentwicklungsmöglichkeiten sehen. Aber müssen wir dafür wirklich vor Ort sein?
Nun, für eine wirklich ausführliche Analyse als Basis für konkrete Verbesserungsmaßnahmen und weitere Schritte müssen wir das tatsächlich sein. Eine Fernanalyse wäre ineffektiv und nicht zielführend. Aber in einer ersten Stufe, im Sinne eines einfachen Minimum Viable Products, müsste das doch auch online mit Mehrwert für die Nutzer umsetzbar sein, oder?
Diese Herausforderung haben wir angenommen, als meine Kollegin Karin damit begann, unsere Website zu erneuern. Also haben wir fünf unserer erfahrensten Consultants und Alexander Schön von morethanchecks, der uns mit dem Fragebogendesign half, in einen störungsfreien Raum gesetzt, um innerhalb von acht Stunden ein feedbacktaugliches MVP zu bauen. Ehrlich gesagt, zum Ende hin wurde es richtig knapp. Wir hatten viele Ideen, aber es war eine richtige Herausforderung, die 11 wichtigsten Fragen zu identifizieren. Das sind nämlich genau jene Fragen, die wir einem Kunden stellen würden, um – unabhängig von der Branche – eine erste Komplettanalyse seines Unternehmens durchzuführen. Aber wir haben nunmal richtigen Spaß an Herausforderungen und so konnten wir tatsächlich nach 8 Stunden unseren ersten Agile Check online stellen.
Aber ist das etwas, womit Sie, lieber Leser, auch etwas anfangen können? Wir brauchen nun ihr Feedback. Probieren Sie den Agile Check aus und erfahren Sie, wo Sie unserer Meinung nach in Ihrer agilen Entwicklung gerade stehen. Und vor allem freuen wir uns auf Ihr Feedback, damit wir unser Produkt gemeinsam mit Ihnen verbessern können.
Hier geht es zum Agile Check

Das geheime Leben der Checklisten

Braucht man eine Checkliste für Scrum? Ist Scrum nicht so simpel, dass man sich die paar Meetings, Artefakte und Rollen nicht einfach merken kann?
Auf den ersten Blick braucht man bestimmt keine Checkliste für diesen Prozess. Doch wie ist das in großen Projekten, wenn man Scrum skalieren will? Wäre es dann nicht gut, wenn alle Scrum immer auf die gleiche Art erledigen würden und damit ein Standard entstehen würde? Bei meinen ersten Ideen zu Checklisten war genau das die Motivation. Wir wollten erreichen, dass wirklich alle wissen, wie man Scrum erfolgreich einsetzen kann. Im Laufe der Jahre haben sich aber auch immer wieder Kollegen gemeldet, die sagten:

Natürlich haben diese Widerstände ihren Sinn und sie weisen darauf hin, dass Checklisten nicht perfekt sind. Doch sie erfüllten ihren Zweck und deshalb gibt es sie heute noch so wie vor ein paar Jahren. Aber was macht man mit den Leuten, die einerseits recht haben, doch andererseits etwas übersehen? Die Welt wird immer komplexer, die Projekte immer größer und die Anforderungen an die ScrumMaster und Teammitglieder immer ausgefeilter. Heute reicht es nicht mehr, ein Scrum-Team zu koordinieren. Heute sollen viele Teams an unterschiedlichen Standorten mit unterschiedlichen Spezialisierungen zusammenarbeiten – und sich standortübergreifend verständigen und verstehen. Könnten dabei nicht vielleicht doch wieder Checklisten helfen? Wer nutzt denn eigentlich Checklisten?

Checkliste checked, Patient lebt

Bei diesem Gedanken bin ich zufällig auf das sehr lesenswerte Buch  “The Checklist Manifesto” von Atul Gawande gestoßen und habe mir anschließend eine Checkliste der WHO angesehen: die „Surgical Safety Checklist“. (Die Ärztekammer Wien hat eine wunderbare Interpretation dieser Checkliste und ihrer Geschichte verfasst, sie hier)
Atul Gawande stand im Operationssaal und hatte exakt die gleichen Probleme wie wir bei unseren Scrum-Teams. Die Mitglieder des Operationsteams wechselten von Operation zu Operation und hatten oft noch nie gemeinsam gearbeitet. Jedes Teammitglied war ein absoluter Spezialist, Gawande nennt das Hyperspezialisierung: Ärzte leben eine Kultur, in der jeder Arzt für sich den Meister-Status hat. Er macht keine Fehler und weiß alles. Doch Gawande war aufgefallen, dass in unserem neuen medizinischen Zeitalter die Spezialisierungen und die Anzahl der Operationen mit ihren Millionen von Varianten so umfangreich geworden sind, dass ein Mensch gar nicht mehr alles wissen, geschweige denn alles richtig machen kann. Gawandes einfache Idee war es, mit Hilfe von Checklisten – wie auch Piloten sie verwenden – die Zahl der Todesfälle in Krankenhäusern zu reduzieren. Der Durchbruch gelang ihm viele Jahre später mit der oben genannten Surgical Safety Checklist. “Nach Implementierung der Checkliste fiel die Rate schwerer Komplikationen von 11% auf 7%, die Mortalitätsrate großer Operationen von 1,5% auf 0,8%.“ (Ärztekammer Wien)

Teamspirit durch Abhaken

Das Erstaunlichste jedoch ist, dass diese Checkliste nicht als mechanisches Instrument zu verstehen ist, das nur heruntergelesen wird und alle nicken dazu. In Wahrheit dient sie dazu, im Operationssaal ein Teamgefühl zu etablieren – aus Fremden macht sie in Minuten ein engagiertes Team. In seinem Buch beschreibt Gewande diesen Umstand sehr deutlich: Es gehe nicht um das gedankenlose Ausführen von To Do’s auf der Checkliste. Die eigentliche Stärke der Checkliste liege darin, dass durch das Fragen ein soziales System entsteht, in dem sich jeder einbringen kann und sofort seine Rolle versteht.
Laut Gawande haben Checklisten zwei Funktionen:

  1. Die Checklisten verhindern, dass wichtige wiederkehrende Dinge vergessen werden.
  2. Sie dienen dazu, das Chaos zu reduzieren, indem sie das Team zum Innehalten zwingen, um darüber nachzudenken, ob es Besonderheiten gibt.

Letzteres ist der eigentlich wichtige Fall: Die Routineaufgaben sind den meisten bekannt und hier werden nur Flüchtigkeitsfehler gemacht. Doch was, wenn etwas nicht so ist, wie es sein sollte? Läuft etwas im OP nicht wie geplant, macht die Checkliste darauf aufmerksam, dass man nun in den „Emergency Modus“ gehen und miteinander reden muss. Auf diese Weise entstehen Checklisten 2. Ordnung. Die Checkliste wird zu einem Rahmenwerk und nicht mehr zu einer To-Do-Liste.
Legt man diesen Gedanken auf unsere Scrum-Checklisten für die Arbeit mit großen Teams um, bedeutet das für mich: Vielleicht können wir den Scrum-Teams in Zukunft noch besser helfen, wenn die Checklisten als Checklisten 2. Ordnung verstanden werden und wir sie vielleicht sogar mit den Teams erstellen. So können sich Teams noch besser koordinieren und die wichtigsten Probleme schneller erkennen. Gerade in großen Projekten wird das sicher zunehmend wichtiger werden.
Vielleicht habt ihr ja eine Idee für eine solche Checkliste und wollt sie mit uns teilen?

Pliiing, Gong & TickTack: Timeboxen beenden

Dass Timeboxing toll ist, weil es uns ermöglicht, fokussiert und priorisiert zu schnellen Ergebnissen zu kommen und komplexe Umfelder zu stabilisieren, habe ich schon im Blogbeitrag “Was ist so cool an Timeboxing?” geschrieben. Dieses Mal möchte ich meine beiden Lieblingswerkzeuge vorstellen, die mir beim Timeboxing helfen.

Der Timer

Eines der wichtigsten Hilfsmittel, das ich in meiner Arbeit als Design Thinker kennengelernt habe und nicht mehr missen möchte, ist der Timer mit Zeitscheibe zur Visualisierung der Restzeit. Die Restzeit wird dabei durch eine immer kleiner werdende Farbfläche sichtbar gemacht. Das erzeugt positiven Zeitdruck und hilft, Meetings „in time“ zu einem produktiven Abschluss zu bringen. Der Vorteil gegenüber unsichtbaren Timern (z.B. Countdown auf dem Smartphone) ist, dass die Restzeit die ganze Zeit über im Raum sichtbar ist – nicht als abstraktes Zahlenwerk, sondern einfach und plakativ.
Probieren Sie es in einem Daily aus! Der Nutzen für den ScrumMaster ist groß: Es ist die Zeit, die das Meeting nach 15 Minuten beendet, nicht der „böse“ ScrumMaster, der sein Team zur Eile drängt. Es genügt ein Einwurf wie: „Ihr seht, dass wir nur noch 5 Minuten haben?“ und nach Ablauf der Zeit: „Es tut mir leid, aber unsere Zeit ist rum! Ich hatte das Gefühl, ihr zwei wolltet noch etwas sagen? Können die anderen wieder an die Arbeit gehen und wir besprechen das jetzt gleich noch?“ Schauen Sie dazu auch in den Blogbeitrag über Smart Timeboxing.
Unter Begriffen wie TimeTimer und ZeiTimer finden Sie unterschiedliche Varianten am Markt. Es gibt elektronisch gesteuerte Timer: Diese benötigen eine Batterie und haben ein elektronisches Piepsen, das bei manchen Modellen eine Lautstärkenregelung bietet. Kleinere Varianten sind meist rein mechanisch und haben daher durchgängig ein tickendes Geräusch – das kann in längeren, sehr ruhigen Meetings stören. Der Vorteil dieser Varianten ist, dass sie keine Batterie benötigen, sehr gut in das Handgepäck von uns Consultants passen und oft eine magnetische Rückseite haben, mit der sie einfach an jedem Whiteboard halten.
Laszlo Stein

Klangschale und Gong

Mein zweitliebstes Werkzeug nach dem Timer ist der Gong. Bei meinem elektronischen Timer stelle ich gerne die Lautstärke aus und nutze dafür den Gong. Bereits 1-2 Minuten vor Ende der Timebox schlage ich ihn ganz sanft, so dass ein kaum hörbarerer Ton meine Kollegen auf das Ende dieser Phase vorbereitet. Am Ende dann kommt dann ein lauter Schlag.
Es dauert maximal einen halben Tag (5-8 Einsätze des Gongs), bis Menschen auf dieses Signal trainiert sind und Sie damit die Aufmerksamkeit einfach und ohne ein lautes Wort steuern können. Große Gongs und Klangschalen haben eindeutig die schöneren, tieferen Töne. Damit sind auch leise Schläge möglich. Ich persönlich bevorzuge Gongs mit gebogenem Rand, die flachen Gongs (Windgongs) scheppern mir bei den lauten Tönen zu sehr. Aber wie die großen Timer sind sie für des Consultants Handgepäck nicht geeignet. Ich habe deshalb eine sehr kleine Klangschale angeschafft – daher das „pling“! Denn je kleiner die Klangerzeuger, desto höher der Ton. Sanfte leise Töne sind damit nicht möglich, das hohe „pling“ ist sehr durchdringend. Auch Zimbeln können den selben Zweck erfüllen.
Mein Tipp: Gehen Sie in ein Musikgeschäft (oder auch einen Esoterik-Laden, neben Räucherstäbchen und Traumfängern gibt es dort auch oft Klangschalen) und probieren Sie Ihr zukünftiges Hilfsmittel unbedingt aus. Sie werden erstaunt sein, welche Vielfalt sich beim Vergleich der Instrumente auftut und Sie werden irgendwann den Ton hören, den Sie  gerne mitnehmen möchten.
Die Kraft dieser beiden Werkzeuge liegt in der regelmäßigen Benutzung. Sorgen Sie dafür, dass der Einsatz so schnell wie möglich „normal“ wird und Sie werden ein sehr viel leichteres Leben als ScrumMaster haben.
Pliiing…

Brauchen wir noch Daily Standups?

Durch Zufall bin ich vor Kurzem auf den Service www.iDoneThis.com gestoßen. Als ich mir anschaute, was dort geboten wird, habe ich sofort an die “Daily“-E-Mail bei Web.de gedacht. Wir schrieben dort am Ende des Tages an den Teamleiter eine kurze E-Mail mit den Dingen, die wir heute getan hatten. So wusste er, was der Stand der Dinge war. Leider wurde das oft vergessen, weil es keinen automatischen Reminder gab. Die “Dailys” wurden immer länger und das Reporting wurde zur Last. Die Idee selbst fand ich jedoch immer gut. In meinem Unternehmen nutzen wir Confluence, ein Wiki von Atlassian, in dem wir ein “Logbuch” haben. In dieses Logbuch schreiben wir unsere Aktivitäten des Tages hinein. Daher gefällt mir vielleicht auch die die Idee von iDoneThis so gut. Denn nun bekomme ich am Ende des Tages eine E-Mail und kann eintragen, was ich getan habe. Diese E-Mail wird einfach per Reply beantwortet. Am nächsten Morgen schickt mir iDoneThis eine E-Mail mit allen Aktivitäten des Teams.
So weit so gut – doch dann bin ich über die Kundengeschichten von iDoneThis gestolpert. Ganz besonders fasziniert hat mich die Geschichte von Bufferapp. Ich kenne Buffer als User und es gibt im Netz mittlerweile viele interessante Stories über diese kleine Firma. Die Story, die iDoneThis über Buffer erzählt, ist für einen Scrummie verblüffend: Sie sagen, dass Buffer die Daily Standups durch iDoneThis ersetzt hätte (den ganzen Text findet ihr hier):
“As a remote team, Buffer needed a better way to stay on the same page. Previously, everyone would get on a daily group Skype call in which each person would take three minutes to talk about what they did, how their co-workers could help, and their improvements. With the team growing larger, the standup process wasn’t scaling over Skype, as they began to have to deal with Skype malfunctions, different timezones, and ever-increasing meeting lengths. Holding traditional standups over video chat also meant that “if you jump in and talk about something that somebody just said, you’re basically interrupting their three minutes. So what we would actually do is not ask that many questions.” They tried email, but it became a hassle as email threads got longer and longer, and each new message bumped the thread in everyone’s inbox and created another alert. Buffer turned to iDoneThis. It’s a way to understand what teammates are working on, and every time I read people’s iDoneThis, I feel connected with the team. With iDoneThis, rather than having to spend an hour in a meeting, you only have to read your email. We send an email to your team every evening asking, “What’d you get done today?” Just reply. The next day, we send a single email digest to everyone on the team with the contents of what might otherwise take a lengthly and tiresome meeting. Leo remarks, “It allows us to track performance, which easily gets lost in a chat room or an in-person standup. If new people come on board, they can look through and see what has been worked on. And of course, it’s amazing to keep in sync with everyone, working as a remote team. iDoneThis is invaluable to us and has changed our productivity for the better.”
Unser Logbuch hat gegenüber dieser Lösung einen Nachteil: Ich muss nachschauen, was jeder getan hat. Hier bekomme ich automatisch einen Überblick. Kann diese Lösung das Daily Standup ersetzen? Ich bin mir nicht sicher – mit meinen Kolleginnen in Baden-Baden treffe ich mich jeden Morgen zum Daily Scrum per Google HangOut (Skype war einfach nicht verlässlich genug) und es ist großartig. Diese 15 Minuten sind für uns sehr wichtig. Was wir nicht haben, ist ein Board. Aber wir brauchen es auch nicht, denn es geht bei unseren Dailys nicht ums Reporting, sondern einzig um die Zusammenarbeit. Wir stellen bei unserer Arbeit bereits fest, dass das Nicht-Zusammensein schnell Fremdheit erzeugt. Mir immer wieder in Erinnerung zu rufen, wo die anderen gerade sind – selbst mit unserem Einsatzplaner LaLinea (ein selbst geschriebenes Einsatztool) verliert man schnell den Überblick. Vielleicht kann da ein Tool wie iDoneThis helfen. Probiert es für Euch doch mal aus. Lasst uns wissen, ob es hilft.

5 minutes on scaling: Hangout & Co

Natürlich nutzen wir mittlerweile neben den physischen Taskboards auch JIRA und Co. Doch jedes Mal, wenn ich diese Tools nutze, gehen mir ihre Unzulänglichkeiten auf den Geist. Sie lösen im skalierten Umfeld das eigentliche Problem nicht: Sie helfen nicht, die Kommunikation zwischen den Scrum-Teammitgliedern einer weltweit aufgestellten Organisation zu vereinfachen. Vielmehr sind sie zu Datenbanken, Reporting Tools, perfektionierten Bug Tracking Tools und Forecast Push Systemen degeneriert. Selbst bieten diese Wesen keinen Mehrwert – sie müssen sich der Lebenszeit von Entwicklern und Managern bedienen, um am Leben zu bleiben.
Dabei wäre es so einfach, ein wirklich funktionierendes, agiles Scrum-Tool zu entwickeln. Eines nämlich, das Arbeit beschleunigt und Kommunikation erleichtert, statt zu einer Belastung zu werden. Dazu bräuchte es nur ein paar Entwickler, die nach folgendem Rezept das perfekte Scrum-Tool bauen:

  1. Man nehme ein wirklich funktionierendes, d.h. stabiles Video Conferencing System wie zum Beispiel Google Hangout und verpasse ihm eine bessere Usability – sorry liebe Googles, das geht besser!
  2. Man füge eine Prise Telefoneinwahl international und kostenfrei hinzu – für die Teammitglieder, die während des Daily Scrums unterwegs sind (sorry, noch ist WLAN oder LTE auf deutschen Autobahnen und im ICE zu instabil – vor allem bei Hochgeschwindigkeitsfahrten).
  3. Dann mische man ein Whiteboard, eine Desksharing-Funktionalität, einen Persistent Chat und ein Taskboard hinzu.
  4. Nun braucht man noch die Möglichkeit, Texte auffindbar zu erstellen, die u.a. aber nicht nur an den Stories hängen. Deshalb integrieren wir ein Wiki, das sich aber bitte so wie ein Google Docs verhält.
  5. Für große Mengen an Bildern und Dokumenten brauchen wir noch Dropbox oder Evernote.
  6. Als Dessert nehmen wir noch einen integrierten Kalender, ein Shared Adressbook und eine E-Mail-Funktionalität.

Fertig. Alle zu Tisch, so kann man international arbeiten.
Ach so: Die Reporting-Funktionalitäten fürs Management lassen wir weg.
Fortschritte zeigen wir, indem wir fertige Produkte liefern – wir zeigen es nicht durch abgearbeitete Stories oder Tasks. Das ginge ja, wenn wir das Video-Chat-Programm so ausweiten könnten, dass wir ohne Probleme Demos auch für nicht Firmenmitglieder abhalten könnten.
Naja, ich träume. Aber ganz ehrlich, wir brauchen solche Tools. Die Entwicklung in der postindustriellen Netzwerkgesellschaft geht hin zu mehr Remote-Arbeit (work were you are), denn Teams kaufen sich die Kollegen dort ein, wo sie eben wohnen. Einer meiner Bekannten wohnt in St. Pölten (Niederösterreich) und arbeitet täglich für ein kalifornisches Unternehmen als Entwickler – warum auch nicht. Softwareentwicklungs-Teams können das heute. Andere Firmen werden folgen.
Wir müssen das möglich machen. Die Teams eines unserer Kunden arbeiten an zwei Orten in den USA, in China, in Indien und in München. Wir brauchen die Infrastruktur, um sie miteinander arbeiten zu lassen – und zwar produktiv. Und nein: Menschen zu einem Umzug oder hunderttausenden Flugmeilen mehr zu zwingen, ist keine wirkliche Alternative – weder steuertechnisch noch aus Sicht der Produktivität. Wissensarbeit braucht den Austausch, das miteinander Denken. Das geht in der Business Class des A380 nicht, da hilft auch die überfüllte Senatoren Lounge nichts mehr. Das ist nichts anderes als verlorene Lebenszeit.
Verteiltes, skaliertes und mulitkulturelles, grenzüberschreitendes Arbeiten wird zum Alltag werden. Kleine, schlanke Firmen werden das mit einer Symbiose aus den günstigen Lösungen wie Google HO, Confluence, Evernote und Dropbox stemmen. Große, unbewegliche Konzerne werden folgen – und dafür teure Enterprise Tools einkaufen. Vor allem müssen wir es schaffen, auch den multikulturellen Aspekt zu berücksichtigen. Schweizer, Österreicher und Deutsche – wir sprechen eine Sprache und meinen etwas völlig anderes. Ein elektronisches Board, dessen Sichtbarkeit auf die Größe eines Monitors beschränkt ist, muss also etwas anderes können, als beim Verschieben der Tasks die Farbe zu wechseln.