Future Banking – Was Banken von FinTechs lernen können

Seit der Finanzkrise hat sich das Marktumfeld für Banken deutlich verändert. Die andauernde Niedrigzinsphase hat dazu geführt, dass sich die bisherigen Geschäftsmodelle nicht mehr rechnen. Zusätzlich zu den veralteten Geschäftsmodellen haben Banken mit veralteten Strukturen zu kämpfen. Einerseits sind dies technische Altlasten und andererseits veraltete Personalstrukturen. Gleichzeitig ändert sich langfristig der Kundenstamm der etablierten Banken und stellt ungewohnte Ansprüche im Hinblick auf die Smartphone- und Tabletnutzung von Bankprodukten.

In genau diese Lücke stoßen FinTechs: Was traditionelle Banken an Produkten für die jüngeren Generationen versäumt haben, haben die FinTechs – frei von Altlasten – mit einer atemberaubenden Time-to-Market umgesetzt. Mit völlig neuen Mitbewerbern am Markt stehen die deutschen Banken nun unter Druck. Was macht den Erfolg von FinTechs aus und welche Schlüsse können etablierte Banken daraus für ihre eigenen Digitalisierungsinitiativen ziehen?

Was Banken von den jungen Finanz-Startups lernen können, betrachten Christoph Schmiedinger und ich auf dem “bank-blog”.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, 12019

Agilia Prague 2018: How to manage digital transformations in large banks?

End of May, I had the opportunity to speak about large-scale transformations in banks at the Agile in Banking, Finance & Fintech conference Agilia Prague. It was a nice small conference in a modern venue with high-class speakers from all over Europe. As it was focused on an industry, it enabled specialized discussions about the specific challenges that banks are currently facing. I can definitely recommend browsing through the slides of the various speakers on the conference’s website.

Where to start with large agile transformations?

In my talk I started to dig right into the question on where to start with large agile transformations. If you want to undergo a real transformation, you must understand that it’s not only about strategy, but also about values and principles and the commitment to start by oneself. This could mean attending programming lectures of and the use of task boards in senior management as they have to act as role model for their colleagues and employees. In addition, this behavior will initiate the cultural change that is necessary unleashing the full potential of agile methods.
When thinking about the specific approach to start first initiatives, you have to be aware that there are several options that range from slow and cautious setups to fast and risky ones. All of them include the rethinking of the organizational structure, but to a different extend when it comes to the impact of the changes applied. While flagship projects typically only modify the matrix structure, the complete transformation will affect the whole bank. No matter which approach you pursue, there are some common patterns that you should consider integrating such as flat hierarchies, lateral leadership, and autonomous, small and cross-functional teams. While it makes absolutely sense to change the way we develop products and services, it is also necessary to make sure that every employee outside the “delivery” understands the agile way of working in order to avoid potential conflicts between agile-working teams and “the others”.

Success factors – what else?

At the end of my talk I highlighted other necessary success factors such as the need for an inspiring leadership and the autonomy to decide in order to allow entrepreneurial thinking. In addition, it is important to focus on the customers by integrating them in the development phase and by constantly closing the feedback cycle from creating hypothesis to validating them by real users. As innovative product developments typically follow the cone of uncertainty, we do recommend thinking also about other governance and budgeting processes such as a model that is built-on a traditional stage-gate process and is inspired by venture capital funding. It allows management to continuously increase the amount of money that is poured into an idea in alignment with passing the various stages.
Finally, I introduced the transition team approach that we typically use in order to tackle the change endeavor in an agile way. This is done by creating a cross-functional transition team that works on the backlog items of creating the new organization (whatever this will be) and typically supports the already agile-working teams by helping them solving impediments. If some of the big issues that affect larger parts of the organization should be tackled, then solution teams or task forces are installed that consist of all experts that are needed to clear the issue. No matter how far you are, you have to respect that such a large-scale transformation is definitely a journey you will travel most probably for years.

You can find my slides on Slideshare
Foto: Copyright Agilia Conference/Aguarra

Agile Banking – Impediments

Wo muss beim Agile bzw. Digital Banking eigentlich die IT aufgehängt sein? Auf keinen Fall ist es ein nebensächlicher Kostenblock, der einfach in irgendeinen beliebigen Bereich geschoben werden kann, denn: Banken werden in Zukunft Tech-Companies sein. Das Bewusstsein dafür muss ganz oben vorhanden sein, beim Topmanagement. Über diese Frage spreche ich mit Christoph Schmiedinger in diesem Video.

Agile Banking – das Minimum Viable Digitalization Product II

Ein Minimum Viable Digitalization Product zu bauen bedeutet zunächst einmal eine friedliche Koexistenz von gewachsenen und modernen Systemen und Architekturen. Damit man mit den Erfahrungen dieses ersten Durchstichs durch alle drei Säulen des Digital Bankings in die Breite gehen kann, braucht man crossfunktionale Teams aus Mitarbeitern aller drei Säulen. Und diese sollten möglichst in einem Raum oder zumindest an einem Standort zusammenarbeiten. Mehr darüber in diesem Video.

Agile Banking – das Minimum Viable Digitalization Product I

Wie soll man als Bank die drei Säulen der Digitalisierung angehen? Ich sehe in der Praxis oft, dass sich Banken nur auf eine Säule konzentrieren, doch das greift zu kurz. Mit dem “Minimum Viable Digitalization Product” gelingt ein Durchstich über alle drei Säulen und legt den Grundstein für weitere Veränderungen. Genaueres dazu in diesem Video.

Agile Banking & Backend Systeme

Dieses Mal geht es in unserer Videoreihe um die dritte Säule des Digital Bankings. In traditionellen (Groß-)Banken sind die Backend Systeme im Laufe der Jahre mitgewachsen. Natürlich können diese großen Monolithen nicht mit einem Schlag durch etwas Neues ersetzt werden. Zumindest lassen sich aber erste Änderungen vornehmen, um in Zukunft mit neuen Technologien Schritt halten zu können. Was ich darunter verstehe, erfahrt ihr in diesem Video.

Agile Banking & die Prozesse

Ein modernes Frontend trägt einen großen Teil zu einer positiven Customer Experience bei – doch zum echten Erlebnis wird Digital Banking erst, wenn auch die Prozesse im Hintergrund funktionieren. Was lässt sich automatisieren, in welchen Situationen sind Berater unbedingt notwendig, welche Prozesse lassen sich mit entsprechender Software noch besser unterstützen? Darum geht es in diesem Video.

Agile Banking & Customer Experience

Die drei Säulen des Digital Bankings haben Boris und ich in diesem Video bereits angesprochen. Heute will ich mir die Customer Experience genauer ansehen, denn damit punkten Fintechs bei den Kunden: mit schönen, einfachen und intuitiven Benutzeroberflächen. Hier liegt das große Potenzial der Kundenbindung und gerade in diesem Bereich lässt sich mit modernen Produktentwicklungsmethoden viel erreichen. Mehr dazu in diesem Video.

Die drei Säulen des Digital Bankings

Wir bauen ein schönes, modernes Frontend und dann können wir es schon aufnehmen mit den Fintechs? Zum Banking der Zukunft gehört dann doch etwas mehr als nur eine hübsche Oberfläche und ein wenig Scrum. Digital Banking braucht moderne Architekturen wie Microservices und eine flexible Infrastruktur.
Christoph Schmiedinger erzählt mehr über das Gesamtpaket, das Banking wirklich “digital” macht.

Agile Digital Banking: Praktische Tipps für das Miteinander von klassischen und agilen Teams

Nicht nur die sinkenden Markteintrittsbarrieren für Fintechs, sondern vor allem das sich wandelnde Kundenverhalten zählt zu den Disruptoren in der Bankenwelt und ist der größte Treiber für die agile digitale Transformation. Wie sollen die traditionellen Großbanken die Transformation zum agilen Finanzdienstleiter der Zukunft schaffen? Wie können relevante IT-Systeme und Banking-Kanäle nahtlos in die agile Welt übertragen werden? Und, eine weitere wichtige Frage in diesem Kontext: Wie können agile und klassische Teams dabei gleichermaßen erfolgreich gemanagt werden?
Vor welcher Hürde klassische Banken stehen, wird besonders in der Agile Organization Study 2017 deutlich: 84 Prozent der – vorwiegend aus dem deutschen Finanzsektor stammenden – befragten 119 Unternehmen bezeichnen das Zusammenspiel von agilen und traditionellen Teams in ihrer Organisation als große Herausforderung. Punktuelle Innovation Labs oder vereinzelte agile Teams in einem ansonsten klassischen Projektumfeld stoßen oft auf langjährig gewachsene und unflexible IT-Strukturen. Bei der Einführung von agilen Management Frameworks wie Scrum entstehen daher Spannungen, die aus dem Weg geräumt werden müssen.

Konstruktive Koexistenz statt Krieg der Welten

Wenn agile und klassische Teams gemeinsam an der Realisierung eines Projekts arbeiten, prallen sehr verschiedene Mindsets und Kulturen aufeinander. Zusätzlich wird die Arbeit der Teams, die einem agilen Ansatz folgen, durch streng hierarchische, regulatorische und fragmentierte (IT-)Strukturen schwieriger. Denn die ohnehin schon komplexe agile Banking-Transformationen wird durch nicht-kompatible IT-Plattformen, Systemlandschaften und Programmiersprachen verstärkt. Hinzu kommt: Für eine erfolgreiche digitale Transformation muss die Digitalisierungsinitiative der Banken sowohl attraktive und innovative Frontend-Lösungen für eine bessere Customer Experience als auch entsprechend angepasste Prozesse sowie Kernbanken- und Backendsysteme mit einschließen.

5 Schritte zur Integration von agilen und klassischen Teams

Um von Beginn an die richtigen Weichen für den Change zu stellen, empfehlen wir 5 Schritte zur Integration von agilen und klassischen Teams. Diese Schritte sind aus der Kombination von praktischen Erfahrungen und Change-Management-Ansätze entstanden:

1. Value Your Teams

Für einige Teams kommt die Umstellung auf agile Vorgehensweisen ziemlich abrupt. Kaum ein Unternehmen hat die Zeit, einen „weichen“, jahrelangen Übergang zu planen. Also werden Teams zusammengestellt, die als „Auserwählte“ von jetzt an dem gerade ins Leben gerufenen Innovation Lab angehören und bei der Digitalisierungsinitiative des Finanzinstituts mitwirken. Einige Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich nach dem Prinzip der Freiwilligkeit dort einzufinden, andere werden unfreiwillig in ihre neue Rolle eingeführt. Eine solche Trennung in der Organisation ist selten mit völliger Akzeptanz und Vorfreude verbunden.
Während die neu geschaffenen agilen Abteilungen erst in ihre Rollen hineinwachsen müssen, beobachten klassische Teams, wie die agilen Pioniere an ihnen vorbeiziehen und eine Sonderstellung im Unternehmen einnehmen. Um Neid und interne Konflikte zu vermeiden, müssen alle Teams im Unternehmen vom Management wertgeschätzt werden. Genau das Gleiche gilt für unterschiedliche Produktentwicklungsansätze. Denn es gibt durchaus Projekte, die nach dem ganz klassischen Projektmanagement gelingen. Dafür muss ein stabiles Umfeld gegeben sein, wie zum Beispiel überwiegend bekannte Anforderungen und Technologien sowie ein überschaubarer Projektumfang. Dann können auch klassische Wasserfall-Projekte hervorragend funktionieren. Da die Realität aber oft anders aussieht, greift man bei eher unklaren Anforderungen und Technologien im dynamischen Umfeld auf agile Frameworks wie Scrum zurück. Wenn das allen im Unternehmen klar ist, inklusive dem Management, kann die Transformation starten.
Unser Praxistipp: Schätzen Sie jedes Ihrer Teams wert, das einen Beitrag zum großen Ganzen liefert, auch jene, die es nicht ins Inno Lab geschafft haben. Motivieren Sie klassische Teams, den nächsten Schritt der Digitalisierungsinitiative mitzugestalten. Und holen Sie jene ab, die durch die Wörter Agilität und Scrum bereits ins Tal der Tränen befördert wurden.

2. Communicate continuously

Das bringt uns zum zweiten Punkt: Kontinuierliche und offene Kommunikation zwischen den agilen Teams und jenen, die im selben Unternehmen weiterhin unter dem klassischen Führungsverständnis arbeiten. Das ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine effektive Zusammenarbeit an einer gemeinsamen Digitalisierungsstrategie. Laden Sie verschiedene Teams aus unterschiedlichen Fachbereichen zu Ihren agilen Teams ein, damit sie Rollen, Artefakte, Meetings und Meeting-Formate der agilen Welt kennenlernen können. An einem Tag der offenen Tür oder in Form von Open Spaces können Themen wie Selbstorganisation allen Mitarbeitern nähergebracht werden. Auch Vorträge von aufstrebenden Fintechs oder anderen Keynote-Speakern zum Thema Agilität können angeboten werden. Es entsteht ein Austausch.
Unser Praxistipp: Kommunikation und Transparenz sind entscheidend für die gute Zusammenarbeit beider Welten. Das Vertrauen aller Mitarbeiter in einen erfolgreichen Change-Prozess kann in erster Linie durch transparente Maßnahmen und eine motivierende Vision gestärkt werden.

3. Change to Vertical Integration

An diesem Change müssen die Teams gemeinsam arbeiten. Ein einzelnes Team oder Inno Lab kann auf lange Sicht nicht alleine eine nachhaltige vertikale Digitalisierungsstrategie umsetzen. Um auf vertikaler Ebene, also silo- oder spartenübergreifend Minimum Viable Products (MVPs) zu entwickeln und zu verbessern, werden viele Teams gebraucht, die zusammenarbeiten. (Mehr zum Thema MVPs im Video von Boris Gloger) Klassische Teams mit agilen Teams in Einklang zu bringen, ist hier eine Herausforderung. Denn die klassischen Teams müssen den Transfer ebenfalls schaffen und verstehen, welche und wie viele Abhängigkeiten es untereinander gibt. Die Monolithen-Technologie der Banken sollte einem stabilen Netzwerk aus Microservices weichen, das Abhängigkeiten reduziert und die Flexibilität erhöht. Dieser Change muss nicht nur tatsächlich, sondern zunächst in den Köpfen der wichtigsten Veränderungskraft im Unternehmen stattfinden: in jenen der Mitarbeiter.
Unser Praxistipp: Auch wenn viele klassische Teams in ihrer bisherigen Form beibehalten werden und nur ein kleiner Teil im Unternehmen agil arbeitet, sollten so viele Teams wie möglich in den vertikalen Produktentwicklungsprozess eingebunden werden. Wenn auch nur, um aufzuzeigen, dass hier klassische Methoden schnell an ihre Grenzen kommen.

4. Create Interfaces

Eine weitere Schwierigkeit liegt auf der IT-Ebene. Wenn starre Altsysteme mit den schnellen Entwicklungen auf dem Markt nicht mehr mithalten können, muss eine Lösung her: Agiler und digitaler sollen die Banken werden. Und das möglichst schnell. Alte und nicht kompatible Programmiersprachen machen das Vorhaben nicht einfacher. Um weder den klassischen noch den agilen Teams den Mut zu nehmen, können Schnittstellen inkrementell und iterativ geliefert werden. Klassische Teams können früh in die Produktentwicklung der Schnittstellen-Lösungen mit eingebunden werden, wenn sie sich Mock-ups ansehen und „ausprobieren“ können.
Unser Praxistipp: Zum Sprint Review, in dem das fertige Produktinkrement präsentiert wird, können auch klassische Teams aus anderen Fachbereichen eingeladen werden, um die Energie und Bedeutung dieses Events mitzuerleben.

5. Embrace (Colliding) Cultures

Mit der Etablierung agiler Teams in einem bisher klassischen Projektumfeld treffen branchenübergreifend unterschiedlich stark ausgeprägte Unternehmenskulturen und Werte aufeinander. Das liegt besonders an den unterschiedlichen Mindsets der Menschen, die eine Organisation erst agil machen. Oder eben auch nicht. Hinter den agilen Mindsets verbergen sich Mitarbeiter, die die agilen Werte „Fokus“, „Commitment“, „Offenheit“, „Mut“ und „Respekt“ nicht nur verinnerlicht haben, sondern auch leben. Sie fordern ein Umfeld mit kurzen Feedback-Schleifen, inkrementeller Produktentwicklung und wollen sich gemeinsam im Team ständig weiterentwickeln. Hinter dem klassischen Mindset verbirgt sich nichts anderes als die Denkmuster, die viele schon seit der Schule perfektioniert haben. Dazu zählt die besondere Wertschätzung in der Vergangenheit bewährter Methoden, Prozesse, Rollenbilder und oft auch Hierarchien. Selbstorganisation gehört oft nicht zu jenen Dingen, die wir in der Schule, an der Uni oder am Arbeitsplatz lernen.
Daher: Einige Teammitglieder werden den Mindset-Change leichter vollziehen, andere werden die Themen Agilität und Scrum von Beginn an strikt ablehnen. Um den Aufprall der unterschiedlichen Kulturen abzufangen, muss die Notwendigkeit für den agilen Wandel allen Mitarbeitern kommuniziert werden. Es müssen Plattformen geschaffen werden, um die agile und die klassische Welt miteinander zu verbinden. Die übergeordnete Vision der Transformation darf daher weiterhin klassisch arbeitenden Teams nicht vorenthalten werden. Denn schließlich bewegt sich die Organisation (im besten Fall) in eine gemeinsame Richtung.
Unser Praxistipp: Eine der wichtigsten Botschaften, um Offenheit für eine neue Kultur zu erzeugen, ist den immensen Kundennutzen in den Fokus zu rücken, der durch iteratives Entwickeln und die frühe Einbindung des Users entsteht. Kaum etwas ist effektiver, als User-Feedback hautnah mitzuerleben. Daher: Laden Sie klassische Teams dazu ein, dabei zu sein, wenn dem Nutzer fertige End-to-End-Lösungen präsentiert werden. Das zeigt deutlich, wie wichtig die Entwicklung nah am User ist.

Fazit

So oft wie möglich sollten andere Teammitglieder die Chance haben, sich zumindest indirekt am agilen digitalen Wandel eines Finanzdienstleisters zu beteiligen. UND: Nutzen Sie den Multiplikator-Effekt. Die crossfunktionale Teamstruktur in agilen Projekten ermöglicht es, das Wissen und die Expertise zum Thema Agilität auch in die Linienorganisation zu tragen. Ganz wird es nicht ausbleiben, dass die Rollen weiterhin ineinandergreifen. Nutzen Sie genau das aus, denn die Teams können sich untereinander von der neuen Dynamik am besten begeistern.