“Agile – What?” oder doch besser Why?

Ende August hatte ich die tolle Gelegenheit, bei einem Netzwerktreffen studentischer Unternehmensberater an der Technischen Hochschule Ingolstadt mehrere Workshops zu gestalten. Die Überschrift lautete zwar „Agile – What?“, doch die Jung-BeraterInnen merkten schnell, dass es mehr um das „Why“ als um das „What“ geht.

Denn warum machen wir das, diese Agilität? Wie die meisten nach ihrer ersten agilen Schulung wissen, ist Agilität mehr als ein Rahmenwerk. Zwar ist die Methodik die Basis, doch die funktioniert nur, wenn die formulierten Werte und Prinzipien gelebt werden. Oft fallen dann in Schulungen und Workshops Sätze wie: „Das ist mir ein bisschen zu esoterisch!“ oder „Ich brauche etwas, das einfach funktioniert!“ Um heute und in Zukunft zu überleben, brauchen Unternehmen Ideen, die zügig umgesetzt werden können. Doch es ist kein rationaler Prozess: Ideen können nicht wie am Fließband produziert werden, sondern entstehen oder eben nicht. Intuition ist daher jene Stärke, die mehr denn je benötigt wird. Wir merken, dass das Bauchgefühl eine große Rolle spielt.

Neben dieser menschlichen Komponente gibt es aber eine weit rationalere, systemische Komponente, die uns zeigt, warum man es mit der Agilität versuchen sollte.

Schöner scheitern – fail fast

William Ross Ashby formulierte schon in den 1950er-Jahren das nach ihm benannte Gesetz der erforderlichen Varietät. Dieses Gesetz besagt: Je größer die Varietät eines Systems ist, desto mehr kann es die Varietät seiner Umwelt durch Steuerung vermindern. Oder mit den Worten von Prof. Peter Kruse (siehe dieses Video): „[…] wo immer wir ein hochkomplexes dynamisches Problemsystem haben, brauchen wir im Minimum ein so komplexes dynamisches Lösungssystem. Doch von alleine besitzt ein Unternehmen nicht dieselbe dynamische Komplexität, wie die ihres Umfelds. Was es dazu braucht, ist eine Kultur, in welcher die Menschen die Möglichkeit erhalten, Dinge auch einfach mal auszuprobieren, um damit wirklich kreativ zu sein.“

„Fail fast“ sollte also das Motto sein. Ein Zustand, der gerade in Großunternehmen eher fern zu sein scheint. Fehler werden in einer hierarchischen Organisation direkt sanktioniert und Kreativität hat hier mehr mit dem „Tanz aus der Reihe“ zu tun. Ein möglicher Weg, den viele große Unternehmen wählen, ist die Veränderung der Kultur durch ein Change-Programm.

Das Kulturveränderungsprojekt – kann man Kultur wirklich entwickeln?

Ja, kann man, aber wie Professor Kruse schon sagte: Kultur ist eine indirekte Variable. Kultur ist leider keine Projektarbeit. Es können nur Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen sich die Muster einer Kultur in irgendeine Richtung entwickeln. Welche Richtung die Kultur einschlägt, ist dabei nicht vorhersehbar.

Diese Aussage bietet gerade den agilen Frameworks eine Steilvorlage. Denn Agilität bedeutet nicht mehr als flexibel, proaktiv, antizipativ, aber vor allem initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen anzustoßen. Agile Frameworks wie Scrum bieten die Möglichkeit, in regelmäßigen Abständen komplett neu auf diese Welt zu blicken, um womöglich eine völlig neue Richtung zu gehen.

Ein Beispiel: Die Entwicklung des Space Shuttles

1982: Das Space Shuttle der NASA wird fertiggestellt. Interessant im Kontext agiler Produktentwicklung ist dabei der Umstand, dass die Entwicklung über zwei Jahrzehnte gedauert hat und das Space Shuttle teilweise auf IT-Systemen aus den 1960ern aufbaute. Dieser sicherlich extreme, zeitliche und technologische Abstand zwischen dem Stellen der Anforderung und der Lieferung kann als Beispiel für ein Problem angesehen werden, das in den 1990ern mit Beginn der PC-Ära als sogenannte „application development crisis“ oder „application delivery lag“ bzw. als Software-Krise bekannt wurde. Mit der Verbreitung des PC änderten sich die Geschäftsmodelle immer rascher. Bei Entwicklungszeiten von mehreren Jahren konnte es daher passieren, dass die Lösung bei Fertigstellung veraltet war. Ein Projekt kann so als gescheitert betrachtet werden, selbst wenn die anfänglich festgelegten Anforderungen geliefert und der Budgetrahmen eingehalten werden.

Agilität ist Hinterfragen des Sinns

Neben dem Warum für Agilität soll es sie daran erinnern, ständig die Sinnhaftigkeit der zu leistenden Arbeit zu hinterfragen. Denn Agilität entsteht durch den Blick auf das Wesentliche, durch Achtsamkeit dem eigenen Tun gegenüber. Das Ausrichten des eigenen Handelns auf den größtmöglichen Wert. Das kontinuierliche Liefern eines für sich allein stehen könnenden Teilprodukts. Mit iterativen, reflexiven Abläufen schafft es Agilität, das Erreichte zu hinterfragen und die Wertschöpfung immer wieder auf das Wesentliche auszurichten. Ist das einfach? Nein. Aber dafür ist es ziemlich spannend und man schafft Wert! Vielen Dank an die TeilnehmerInnen, ich hatte sehr viel Spaß daran, mit euch die Themen zu erarbeiten! Ich wünsche euch viel Erfolg bei euren nächsten Projekten.

 

Der Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen (BDSU) engagiert sich seit mehr als 25 Jahren als Dachverband und starker Netzwerkpartner für die führenden Junior Enterprises in Deutschland. An der Technischen Hochschule Ingolstadt wurde 2010 consult.IN gegründet, das inzwischen zu den zehn besten studentischen Unternehmensberatungen in Deutschland gehört. Über 70 hochmotivierte Studenten und Studentinnen sammeln hier während des Studiums Projekterfahrung für den Einstieg in die Berufswelt.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, NASA-Imagery

Agile Transformation: Mit dem Transition Team Canvas durch die Veränderung navigieren

Wer sich inmitten einer agilen Transformation befindet, kennt gegebenenfalls folgendes Szenario:

Einige Produktentwicklungsteams im Unternehmen arbeiten bereits agil mit Kanban, Scrum, Design Thinking oder anderen Methoden. Die anfängliche Euphorie über die Taskboards, die Rollen von ScrumMaster und Product Owner sowie über die sogenannte „Selbstorganisation“ hat sich gelegt. Die Realität hat die Organisation eingeholt. Selbst bei vermeintlich einfachen Aufgaben, wie dem Bereitstellen eines Teamraums oder dem Anpassen der Stellenbeschreibungen geht es keinen Schritt voran. Es fühlt sich an wie in einer Sackgasse und die Organisation scheint trotz bester Absichten paralysiert.

Um so einem Szenario vorzubeugen, empfehlen wir, vor dem Start der agilen Transformation ein Transition Team zu bilden, das die Transition wie ein Schiff nach vorne navigiert, Stürme meistert und an Klippen und Eisbergen vorbei manövriert. Die Mitglieder des Transition Teams agieren als Change Agents und sorgen dafür, dass Stakeholder rechtzeitig abgeholt werden, unternehmensweite Impediments gelöst werden und der Rahmen für die Produktentwicklungsteams optimiert wird.

Agile Transformation

(c) Sabina Lammert

Doch wer sollte Teil des Transition Teams sein? Diese Frage habe ich mir auch in meinem ersten Transformationsprojekt gestellt. Die richtige Antwort darauf ist: Jeder, der ins Transition Team gehört. Allerdings half mir diese Antwort damals nicht weiter, also habe ich die Frage in ihre Bestandteile zerlegt. Das Ergebnis ist ein Transition Team Canvas, das als Orientierung dabei unterstützt, die potentiellen Mitglieder des Transition Teams zu ermitteln.

(c) Sabina Lammert

Wer sind die Treiber der Agilität im Unternehmen?

Ich habe sie bisher in jedem Unternehmen erlebt: Jene Mitarbeiter, die lange bevor sie das Wort „agil“ gehört haben bereits nach agilen Werten und Prinzipien gearbeitet und gelebt haben. Nach Everett M. Rogers‘ Diffusionstheorie würde man sie als die agilen „Innovators“ und „Early Adopters“ bezeichnen. Sie sind der neuen Führungsphilosophie und den neuen methodischen Ansätzen gegenüber sehr aufgeschlossen. Sie agieren lösungsorientiert und halten nicht verbissen an alten Strukturen fest. Unabhängig davon, wer von ihnen letztendlich im Transition Team sein wird, ist es gut, sich ihrer Existenz bewusst zu sein.

Wer ist der Visionär der Transition?

Mit dieser Frage starten wir die Suche nach dem Product Owner des Transition Teams, der als Visionär das Ziel der Transformation stets vor Augen hat. Er begeistert und motiviert das Transition Team und darüber hinaus die restlichen Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens. Er ist dafür verantwortlich, dass die Transition auf Kurs bleibt und überlegt sich die nächsten richtigen Schritte in Absprache mit den Stakeholdern. Zu diesem Zweck pflegt er sein Transition Team Backlog auf den Ebenen der Architektur, der Infrastruktur, der Skills, der Produktentwicklung, der Methode und der fraktal skalierten Organisation (siehe Pyramide „Bausteine der agilen Skalierung“ in „Scrum Think big“ von Boris Gloger).

Wer sind die Treiber im Top-Management?

Die Unterstützung der Geschäftsführung ist für eine erfolgreiche agile Transformation essentiell. Entscheidungen werden schneller getroffen und man sichert sich die Unterstützung bei kritischen Konfrontationen, wenn man das Top-Management einbezieht. Zum Beispiel kommt es vor, dass es zwischen der IT und den Produktentwicklungsteams Formen des passiven Widerstands gibt: Absprachen zur Optimierung der Releasezyklen werden nicht eingehalten und die benötigte Software wird nur langsam beschafft. „Ansagen von oben“ können in solchen Fällen Berge versetzen.

Welche Abteilungen sind am stärksten von der Transition betroffen?

Das eben genannte Beispiel der IT möchte ich an dieser Stelle noch einmal aufgreifen. Wenn man früh in der Transformation feststellt, dass in einer Abteilung an vielen Stellschrauben gedreht werden muss, ist es durchaus sinnvoll, einen entscheidungsbefugten Vertreter genau dieser Abteilung in das Transition Team zu integrieren. Idealerweise findet man jemanden, der das richtige Mindset hat und lösungsorientiert Impediments bearbeitet. Sind zum Beispiel viele Umzüge notwendig, hat es sich als sinnvoll erwiesen, jemanden aus dem Facility Management im Transition Team zu haben.

Welche Stakeholder möchte man im Transition Team wissen?

Stakeholder, die den Change-Prozess ohnehin unterstützen, kann man hier direkt auflisten. Auf jeden Fall sollte man sich über jene Stakeholder Gedanken machen, die dem Transition Team Steine in den Weg legen könnten. Manchmal lohnt es sich, genau diese Stakeholder ins Transition Team holen, damit sie in die Verantwortung genommen werden und den Weg zur erfolgreichen Transformation ebnen.

Wer sind geeignete Vertreter für ScrumMaster und/oder Product Owner?

Die Produktentwicklungsteams gehören zu den „Usern“ der Transformation. Zu Beginn einer Transformation gibt es in der Regel Pilotprojekte, bei denen erste Erfahrungen mit der agilen Methode gesammelt und dem Transition Team jene Impediments gemeldet werden, die die Scrum Teams nicht selbst lösen können. Damit sich die Organisation am Anwender orientiert entwickeln kann, ist hier ein regelmäßiger Austausch notwendig.

Wen sonst möchte man im Team nicht missen?

Natürlich kann es vorkommen, dass manche Personen(-gruppen) für das Transition Team in Frage kommen würden, aber zu keiner der genannten Fragen als Antwort passen. Jedes Unternehmen ist anders und aus diesem Grund lohnt es sich, immer kurz zu überlegen, wer noch fehlen könnte.

Wer ist in der Lage, den gewählten Kreis lateral zu führen?

Nachdem man die potentiellen Mitglieder aufgelistet hat, muss man noch folgende Kriterien prüfen: Freiwilligkeit, Kapazität und agiles Mindset. Die Teammitglieder werden im Vergleich zu einem Scrum Team nicht zu 100 Prozent für das Transition Team arbeiten und hauptsächlich strategisch tätig sein. Operative Tätigkeiten werden an sogenannte Fokusgruppen übergeben (siehe hierzu „Scrum Think Big“ von Boris Gloger). So wie ein Scrum Team sollte auch ein Transition Team nicht mehr als neun feste Mitglieder haben. Eines dieser Mitglieder ist ein Agile Coach, der die laterale Führung übernimmt. Er sollte sowohl mit dem Top-Management als auch mit den Vertretern der Scrum Teams auf Augenhöhe reden können und eine Hands-on-Mentalität haben, da er die Meetings organisiert, strukturiert und Konflikte im Team frühzeitig adressieren muss. Daher sollte die Wahl auf jemanden fallen, der auch dann durchsetzungsstark und standhaft ist, wenn das Top-Management mit unbequemen Wahrheiten konfrontiert werden muss.

Meine bisherigen Erfahrungen mit dem Transition Team Canvas in Zusammenarbeit mit Kunden waren sehr positiv. Durch die klare Fragestellung in den verschiedenen Feldern kann man sich beim Bilden des Transition Teams systematisch und strukturiert vorarbeiten und man erreicht verhältnismäßig mühelos das ursprüngliche Ziel: Jene Leute ins Transition Team zu holen, die ins Transition Team gehören.

 

Meine Präsentation anlässlich der Agile Tour Vienna 2018 zu diesem Thema gibt es hier als Download

7 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung – Gesamttransformation

Das Schwierigste an einer Digitalisierungsinitiative ist in vielen Fällen, die neue und die alte Welt zu vereinen. Zum Beispiel treffen die kurzen Releasezyklen agiler Teams auf die Begrenzungen der Infrastruktur, die sich noch nicht mitverändert hat. Auch Einheiten, die nicht direkt in die Produktentwicklung involviert sind, bleiben bei solchen Initiativen oft erst einmal außen vor. Um das agile Arbeiten langsam in die ganze Organisation zu tragen, arbeiten wir mit Transition Teams. In diesem Video erkläre ich, wie das funktioniert.

7 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung – Zusammenarbeit mit Start-ups

Viele Start-ups werden “agil” geboren – das macht ihren Vorteil gegenüber klassisch strukturierten, alteingesessenen Unternehmen aus. Dass diese Unternehmen nicht über Nacht genauso agil werden können, ist klar. Aber sie können das neue Mindset und die neuen Arbeitsweisen auch allmählich wachsen lassen, indem sie mit Start-ups kooperieren. Über drei Möglichkeiten des Austauschs spreche ich in diesem Video.

Social Impact Lab 2.0 – Lean im Startup

Das Social Impact Lab in Stuttgart ermöglicht sozialen Startups im Gründungsprozess, über mehrere Monate hinweg aus ihren Ideen ein tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Ganz unter dem Motto “have a social impact” konnten wir – Michael Friedmann und Marcel Rößner – den Gründerinnen und Gründern im Rahmen eines Workshops einen Einblick in agile Arbeitstechniken geben. Im Speziellen zum Thema “Lean Startup”.
Die teilnehmenden Startups des Social Impact Labs durchlaufen das achtmonatige Stipendium #Wirkungsschaffer, das Workshops und Coachings in den verschiedensten Bereichen beinhaltet. Als Berater für agile Produktentwicklung hatten wir daher die Zielsetzung, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern in einem eintägigen Workshop einen guten Überblick über agile Methoden zu geben und ihnen möglichst leicht anwendbare Konzepte mitzugeben, die sie einfach umsetzen können. Denn auch soziale Startups brauchen ein hieb- und stichfestes Geschäftsmodell, um langfristig nicht von Spenden und Fördergeldern abhängig zu sein. Da sich die Startups im Social Impact Lab teilweise in einer frühen Gründungsphase befinden, konnten wir ihnen vor allem mit dem Thema Lean Startup einen neuen Denkrahmen mit auf den Weg geben.

Was ist (ein) Lean Startup?

Lean Startup ist eine Methode, bei der schnell und mit möglichst wenig Aufwand geprüft wird, ob für eine Idee ein Markt existiert oder nicht. Um eine Idee testen zu können, muss erst ein Produkt gebaut werden, das diese Idee verkörpert. Mit herkömmlichen Methoden und Vorgehensweisen kann dieser Prozess auch ein paar Jahre dauern. Der Trick bei Lean Startup: Es kommt nicht darauf an, dass das Produkt in allen Einzelheiten funktionsfähig auf dem Markt erscheint. Wichtig ist zunächst die Funktionalität, von der vermutet wird, dass sie dem Kunden Nutzen bringen wird und damit sein Problem löst. Dabei sprechen wir vom Minimum Viable Product (MVP). Es ist das Mindeste, was benötigt wird, um prüfen zu können, ob das Produkt gekauft wird oder nicht. Welche verschiedenen Strategien und Typen eines MVPs existieren, könnt ihr in diesem Blogbeitrag nachlesen:

Am Anfang steht die Hypothese

Ein Startup beginnt immer mit einer Hypothese, die es zu überprüfen gilt. Der Zyklus, in dem eine solche Hypothese überprüft wird, nennt sich „Build-Measure-Learn-Zyklus“. Zunächst wird auf Basis der Hypothese ein MVP gebaut, mit dem die aufgestellte Hypothese überprüft und gemessen werden kann. Basierend auf diesem Feedback und den gemessenen Daten gilt es nun zu lernen: Das Produkt bzw. die Idee wird anhand der Ergebnisse gepasst und eine neue Iteration des Prozesses wird durchlaufen. Die reale Hypothese eines früheren Startups lautete beispielsweise:

Menschen kaufen Schuhe online = Profit

Mit dieser Hypothese ist der heutige Schuhgigant Zappos, damals noch als kleines Startup, 1999 in den Onlinehandel eingestiegen. Was Zappos anfangs benötigte, war keine ausgefeilte Online-Plattform, sondern eine rudimentäre Website mit Bildern von Schuhen und einer einfachen Kauffunktion. Über diese Website konnten Schuhe ausgewählt und schließlich gekauft werden. Die Fotos der Schuhe hatten die Gründer einfach in einem nahegelegenen Schuhladen aufgenommen. Wurde nun ein Schuh online von einem Kunden bestellt, mussten die Zappos-Gründer wieder in das Schuhgeschäft laufen, die Schuhe dort kaufen, anschließend händisch verpacken und an den Käufer versenden. Ziemlich umständlich, oder? Als langfristiges Geschäftsmodell wäre das sicher nicht tragbar. Aber was Zappos mit dem MVP bewiesen hatte, war, dass Menschen – genauer gesagt potentielle Schuhkäufer*innen – tatsächlich bereit waren, online Schuhe zu kaufen. 
Da die anfängliche Hypothese damit bestätigt worden war, war es erst jetzt sinnvoll, eine echte Onlinehandelsplattform mit einfacheren, digitalen Prozessen nach und nach zu entwickeln.
Mit simplen Mitteln wie Google Adwords konnte zusätzlich gemessen werden, wer die wirkliche Käufergruppe war, um das Sortiment von Zappos stetig darauf auszurichten und das richtige Kundensegment anzusprechen. Wurde ein Schuh nie angeklickt, konnte er schnell wieder aus dem Sortiment genommen werden. Produkte, die bei den Kunden Anklang fanden, konnten identifiziert und das Sortiment in diesem Bereich ausgebaut werden.

Und wenn sich die Hypothese nicht bestätigt?

Doch was wäre gewesen, wenn sich die Hypothese nicht bestätigt hätte? Auch für diesen Fall liefert das Lean-Startup-Konzept eine Antwort: den sogenannten Pivot, zu deutsch Richtungswechsel. Wird eine fundamentale Hypothese der Idee oder des Geschäftsmodells widerlegt, so MUSS ein Richtungswechsel erfolgen, da das Startup sonst am Nutzer vorbeientwickelt und keinen Wert liefert. Das Startup ist somit nicht gescheitert, sondern führt rechtzeitig einen Richtungswechsel hin zu einer neuen Hypothese durch.
Im Social Impact Lab konnten wir mit den Teilnehmern im Rahmen unseres Workshops einen fundamentalen ersten Schritt im Sinne des Lean Startups gehen. Nachdem wird das theoretische Konzept vorgestellt hatten, baten wir die Teilnehmer, die Hypothese ihrer Geschäftsidee zu formulieren, um sie im Nachhinein im Plenum zu diskutieren.
Nach der Vorstellung konnten wir genauer auf die Besonderheiten der Hypothesen eingehen und prüfen, was getan werden könnte, um diese möglichst schnell auf dem Markt zu validieren. Das konstruktive Feedback und gemeinsame Hinterfragen unter den Teilnehmern brachte weitere Ideen hervor.
Übrigens: Der Lean-Startup-Ansatz ist nicht nur für Startups geeignet, sondern grundsätzlich für jede Produktentwicklung. Auch in bereits etablierten Unternehmen sollten Ideen bzw. Hypothesen möglichst schnell geprüft werden, um radikal nutzerzentriert zu entwickeln und Wert zu generieren. Probieren wir es doch gemeinsam aus!

Foto: Copyright Marcel Rößner

Forum Agile Verwaltung: Austausch und kollegiale Beratung

Agilität und öffentliche Verwaltung – das passt nicht zusammen. Oder doch? Es gibt eine ehrenamtlich getragene Initiative, die beweisen will, dass Agilität und öffentliche Verwaltung sehr gut zusammenpassen und dass diese Kombination sogar dazu beiträgt, die in der öffentlichen Verwaltung zunehmend spürbaren, wachsenden Herausforderungen und Probleme zu meistern: das Forum Agile Verwaltung. Eine – überwiegend ehrenamtlich getragene – Initiative, die wir bei borisgloger consulting für unterstützenswert halten.
Das Forum wurde am 11. Februar 2016 in Karlsruhe von sechs Praktikern aus der Verwaltung (kommunale, kantonale und Bundesverwaltung aus Deutschland und der Schweiz) sowie aus verwaltungsorientierten Dienstleistungsunternehmen aus der Taufe gehoben. Ihr gemeinsames Ziel: Die Kultur der Agilität in die Verwaltung zu tragen. Das Forum Agile Verwaltung soll ein Netzwerk von Praktikern zur gegenseitigen Unterstützung sein. Ein Forum für den offenen Austausch, die kollegiale Beratung und Vernetzung von Verwaltungsmitarbeitern, die für Agilität streiten und damit leider oft noch alleine sind. Aus dem lockeren Grüppchen ist kaum ein Jahr später ein Verein geworden, der interessierten Menschen, Verwaltungsmitarbeitern und Bürgern gleichermaßen offen steht und versucht, durch Vernetzung unterschiedlichster Akteure die agile Geisteshaltung in alle Ebenen und Bereiche der öffentlichen Verwaltung zu tragen.
Bereits kurz nach der Gründung des Forums entstand ein Blog, in dem Autoren des Forums und Gastautoren mindestens einmal wöchentlich mit Beispielen aus der Praxis Anregungen dazu liefern, wie die Ideen des agilen Manifests in den Arbeitsalltag der öffentlichen Verwaltung integriert werden können.
Forum Agile Verwaltung

Konferenz „Agile Verwaltung“

Neben der digitalen Vernetzung war es den Mitstreitern von Beginn an wichtig, die Vernetzung und den Austausch jenseits der Onlinewelt zu ermöglichen – das war die Geburtsstunde der Konferenz „Agile Verwaltung“. Bereits im Februar 2017 fand die Konferenz zum ersten Mal in Stuttgart an der Hochschule für Medien statt, die die Konferenz logistisch seit Beginn unterstützt. Die eintägige Konferenz ist eine Mischform aus klassischer Konferenz und Open Space. Die Organisation der Konferenz, wie auch die komplette Organisation des Forums, ist ehrenamtlich getragen.
Bereits zur ersten Konferenz 2017 waren über 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus dem ganzen Bundesgebiet und aus der öffentlichen Verwaltung im engeren und weiteren Sinne zusammengekommen. Damals konnten die Organisatoren den Geschäftsführer von buurtzorg, Art Levering, für die Keynote gewinnen. Im Februar 2018 fand die 2. Auflage mit bereits 110 Teilnehmern statt. Als Gastredner waren unter anderem Kollegen aus dem schwedischen Ängelholm (Europas erste agile Stadtverwaltung) angereist, aber auch Kollegen des Zukunftsbüros des Landes Vorarlberg hatten es sich nicht nehmen lassen, das Forum fachlich zu unterstützen. Der unerwartete Erfolg der beiden Konferenzen, aber auch die wachsende Zahl der Anfragen bei den Mitgliedern des Forums sind Belege dafür, dass der Bedarf an und der Wunsch nach mehr Agilität in der öffentlichen Verwaltung zunimmt.
Damit die Zeit zwischen den jährlichen Konferenzen nicht zu lange wird, gibt es zwischenzeitlich ein Meetup Agile Verwaltung in Berlin, eine Community of Practice für die Hochschulen und eine Untergruppe (Agiles Lernen und Lehren), die das Thema Agilität in der Bildung in Hochschulen und Schulen trägt. In Kürze wird auch ein Buch erscheinen, das in Kooperation zwischen dem Organisationsteam des Forums Agile Verwaltung mit verschiedenen Mitstreitern als Herausgeber entstanden ist.
Die Organisatoren des Forums Agile Verwaltung treffen sich jeden Freitag zu einer gemeinsamen virtuellen Besprechungsrunde, die interessierten Menschen offen steht. Wer einfach nur mal Mäuschen spielen möchte oder sogar aktiv mitwirken möchte, ist herzlich eingeladen. Eine Mail an kontakt@agile-verwaltung.org reicht aus.
Links:
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Twitter
Facebook-Gruppe

7 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung – Governance

Governance braucht es mit Sicherheit auch für ein Digitalisierungsvorhaben. Aber kann man es vielleicht etwas beweglicher gestalten? Für risikobehaftete Vorhaben im Vorhinein ein fixes Bugdet errechnen zu wollen, ist aus meiner Sicht nicht der richtige Weg. Sehen wir uns ein Vorgehen an, das sich an den Prinzipien der Venture Capitalists orientiert.

borisgloger Meetup: Skalierung! Skalierung! Skalierung!

Mitte Juni hatte ich die tolle Gelegenheit, einen Abend unserer Meetup-Reihe in München zu gestalten. Mein Kollege Matthias Wolf-Dietrich hatte als Veranstalter die letzten Meetups bereits genutzt, um nicht nur nach Feedback, sondern auch nach Themenwünschen der Teilnehmer zu fragen. Platz 1 konnte dabei einem Thema niemand streitig machen: Skalierung! Diesen eindeutigen Wunsch konnten wir nicht ignorieren, daher habe ich mir die Zeit genommen, einen neuen Vortrag zu konzipieren, der auf unseren aktuellen Erfahrungen, der Arbeit in der Community mit anderen Agile Coaches und natürlich den Ideen von Boris aufbaut. Herausgekommen sind ein 50-minütiger Lightning Talk und eine spannende Diskussion mit reger Beteiligung des Publikums. Den Vortrag und das entsprechende Slide-Deck wollen wir euch natürlich nicht vorenthalten!
Wenn ihr auch zu einem der nächsten Meetups kommen wollt, meldet euch gerne über die borisgloger Agile Experience Camp Seite auf Meetup.com an. Dort seht ihr auch eine Übersicht aller Standorte und Termine.

7 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung – Customer Centricity

Dieses Mal will ich euch ein paar Instrumente zeigen, mit denen ihr eure Produkte und Services spezifischer auf eure Kunden ausrichten könnt. Was diese Instrumente verbindet: der ständige Abgleich zwischen Hypothesen und der Sicht des Users. Mehr dazu in diesem Video.

7 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung – Know-How

Welche Kompetenzen sollten sich in crossfunktionalen Teams widerspiegeln, die in Digitalisierungsinitiativen eingebunden sind? Aus meiner Sicht sollten folgende Kompetenzbereiche abgedeckt sein: Wirtschaftlichkeit, Qualität und Realisierbarkeit, User Experience und Produktivität. Was ich darunter verstehe, erfahrt ihr in diesem Video.