Meetings: Haben Sie noch Zeit zu arbeiten?

Ein Blick in die Tagesplanung und es wird klar: Heute wird ein anstrengender Tag. Ein Meeting reiht sich an das nächste – dass die Mittagspause nicht auch noch belegt ist, ist ein Wunder! Der Frust ist natürlich groß, denn die Themen, die schon seit Tagen liegen geblieben sind, werden also auch heute nicht fertig. Ein voller Terminkalender ist zum Statussymbol geworden. Ein Zeichen der persönlichen Wichtigkeit, er gibt das Gefühl, unersetzbar zu sein. Selbst, wenn die Zeit im Meeting nur abgesessen wird: Die pure Anwesenheit zählt.
Hier ein kleines Gedankenexperiment: Was wäre, wenn im Kalender wirklich nur noch jene Termine mit der höchsten Priorität stünden? Diejenigen, zu denen etwas beigetragen werden kann und die einen Mehrwert für die eigene Arbeit darstellen? Auf einmal ist da Zeit, ein kahler Fleck im Kalender. Platz, um an eigenen Ideen zu arbeiten, zu reflektieren, vorzubereiten, nachzubereiten, sich fortzubilden, Kollegen zu unterstützen, sich auszutauschen. Und das Beste daran ist, dass alle diese Tätigkeiten viel unkomplizierter umzuplanen sind als fixe Meetings mit vielen Teilnehmern.

Das Prinzip der Freiwilligkeit

Probieren Sie es doch mal mit dem Prinzip der Freiwilligkeit. Jeder kann für sich entscheiden, ob er oder sie an einem Meeting teilnehmen möchte oder nicht. Das heißt auch: Die bloße Einladung zu einem Meeting ist noch keine Verpflichtung – der oder die Eingeladene entscheidet selbst, ob er oder sie die Einladung annehmen möchte. Dazu muss sich jeder selbst die Frage stellen: „Welchen Beitrag kann ich in diesem Meeting leisten und kann ich überhaupt einen Beitrag leisten?“ Das Prinzip der Freiwilligkeit setzt also die Fähigkeit zur Selbstorganisation und zum Treffen von selbstständigen Entscheidungen voraus – die auch mit aller Konsequenz getragen werden. So ist von Anfang an sichergestellt, dass das Meeting effizient sein wird: Es sitzen nämlich genau jene Menschen gemeinsam an einem Tisch, die motiviert sind und etwas zum Thema beitragen können. Die Produktivität während des Meetings selbst lässt sich noch einmal steigern, wenn gewisse Regeln eingehalten werden:

  1. Elektronische Geräte werden zugeklappt und stumm geschaltet. Die volle Aufmerksamkeit richtet sich auf das momentane Geschehen.
  2. Timeboxing verhindert, dass die anberaumte Meetingdauer zu sehr überzogen wird. Die goldene Regel lautet: Die Zeit ist fest, der Umfang ist variabel. Um dieses Prinzip einhalten zu können, ist eines essentiell: Pünktlichkeit.
  3. Nachhaltige Dokumentation: Entscheidungen, Aufgaben und Commitments müssen schriftlich fixiert werden. Sinnvoll ist es, immer einen der Anwesenden das Protokoll schreiben zu lassen – die anderen können sich darauf verlassen, alles Wichtige im Nachgang noch einmal nachlesen zu können.
  4. Raum für konstruktive Diskussion muss zeitlich unbedingt berücksichtigt werden. Ein Meeting dient maßgeblich dem Austausch untereinander!
  5. Vorbereitung auf beiden Seiten ist verpflichtend. Der Einladende sollte eine Agenda erstellen, damit den Teilnehmenden klar ist, was im Meeting besprochen wird und sie besser abschätzen können, ob sie einen Beitrag leisten können. Die Teilnehmer müssen sich ebenfalls vorbereiten. Nur dann können sie gezielt und produktiv an den geplanten Punkten arbeiten und fundierte Entscheidungen treffen.
  6. Wertschätzender Umgang, Respekt und Offenheit. Eigentlich Grundlage jeglicher Zusammenarbeit, auch außerhalb der Meetings.

Die eigenen Ressourcen kennen

Wichtig ist, sich selbst realistisch einschätzen zu können. Welcher Arbeitstyp bin ich? Wie viel Zeit zum Reflektieren brauche ich? Arbeite ich produktiver am Morgen oder am Nachmittag? Wenn die Aufgaben und Meetings laufend die eigenen Kapazitäten überschreiten, wächst der Berg an unfertigen Themen stetig an. Dazu ist es nötig, Nein sagen zu können – freundlich, aber bestimmt.

Commitments geben – Commitments einhalten

Grundsätzlich gilt: Ein Commitment wird eingehalten. Die Entscheidung, Commitment zu geben, sollte also gut durchdacht sein und nicht vorschnell getroffen werden. Immer sollte auch im Hinterkopf behalten werden: Es kann etwas Unvorhersehbares dazwischenkommen, auf das reagiert werden muss – das beeinflusst die Taktung der Aufgaben. Kollegen wissen dadurch, dass sie sich verlassen können und ein offenes und transparentes Verhältnis untereinander wird unterstützt.
Ein leerer Kalender bedeutet nicht, dass man nicht arbeitet – diese Tatsache muss in vielen Organisationen erst noch akzeptiert werden. Der Nutzen ist sonnenklar: Unverplante Zeit lässt Raum für Flexibilität und für die Möglichkeit, spontan auf Geschehnisse zu reagieren, ohne damit gleich den gesamten Plan des Tages oder gar der Woche zu sprengen. Auf einmal ist es möglich, Gelegenheiten wahrzunehmen – denn man hat wieder Zeit zu arbeiten.

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4 Gründe warum auch Agilität standardisierte Prozesse braucht

Als wir unser Team in Frankfurt etablierten, kam ich wiederholt an den Punkt, der beim Bilden neuer agiler Teams regelmäßig aufpoppt: das Aufsetzen und Standardisieren von Prozessen. Es ist an der Zeit, mit dem weit verbreiteten Irrtum aufzuräumen, Prozesse gehörten in einer agilen Umgebung der Vergangenheit an.
Natürlich ist es zwiespältig: Einerseits sind Prozesse essenziell für die Organisation eines Unternehmens. Zugleich sind langwierige und behäbige Prozesse einer der Gründe dafür, dass Konzerne und Großunternehmen den Anschluss an Innovation – und damit vor allem ihre Kunden – verlieren. Der Kunde will nicht warten, nur weil ein Geschäftsprozess eingehalten werden muss.
Unternehmen verstehen Prozesse als Richtlinien, an die man sich halten muss. Sie genießen so etwas wie Gesetzesqualität und werden von den Mitarbeitern zwar bemängelt, jedoch selten in Frage gestellt oder gebrochen. Die Grundregel lautet: „Wir machen es so, weil es der Prozess so vorsieht.“
Erstaunlicherweise gilt diese Aussage aus verschiedenen Gründen auch in einem agilen Umfeld.

Grund 1: Struktur und Sicherheit

Definierte Prozesse ermöglichen ein strukturiertes, kollaboratives Arbeiten. Je präziser Prozesse definiert sind, umso klarer sind die Rahmenbedingungen, die agiles Arbeiten erst möglich machen. Dadurch entsteht für die Mitarbeiter Sicherheit in einem unsicheren Umfeld: Halte ich mich an den Prozess, brauche ich keinen Gedanken daran zu verschwenden, ob ich es richtig mache. Ich kann mich auf meine Kollegen und meine Organisation verlassen.

Grund 2: Continuous Improvement

Erst wenn ein Vorgang immerfort in derselben Reihenfolge wiederholt wird, kann man an diesem Prozess eine Verbesserung vornehmen. Es ist wie mit einem Backrezept: Hält man sich immer exakt an das Rezept, schmeckt der Kuchen immer gleich gut (oder schlecht). Backe ich den Kuchen mit den gleichen Zutaten, aber in anderer Reihenfolge, entsteht ein anderer Kuchen. Der kann zufälligerweise mal besser gelingen, genauso aber auch scheitern. Erst wenn ich den Prozess dokumentiert ändere, kann ich den Erfolg reproduzieren oder den Misserfolg vermeiden.
Hinzu kommt, dass man durch häufiges Wiederholen Übung bekommt und erst dadurch merkt, wo es hakt, wo es Probleme gibt, was automatisiert oder ganz weggelassen werden kann. Um in der Metapher zu bleiben: Am Anfang halte ich mich exakt und aufs Gramm genau an das Rezept, im nächsten Schritt mische ich die Zutaten nach Gefühl und vielleicht auch in einer anderen Reihenfolge, weil ich weiß, wo exaktes Arbeiten entscheidend ist und wo Augenmaß ausreicht. Ein Profi braucht schließlich kein Rezept mehr, sondern weiß aus tiefer Erfahrung, wie ein Kuchen gut wird und welche Zutaten zusammenpassen. Er kommt auch auf Kombinationen, die ein Anfänger nie zusammenrühren würde.

Grund 3: Zeitersparnis

Befolge ich für einen bestimmten Vorgang einen vordefinierten Prozess, erspare ich es mir, jedes Mal aufs Neue darüber nachdenken zu müssen, welche Prozessschritte es gibt und in welcher Reihenfolge ich sie abarbeiten muss. Das spart nicht nur Zeit, sondern auch Gedanken und ich kann meinen Fokus auf denkintensive Vorgänge richten.

Grund 4: Verhinderung von Hoheitswissen und schnelle Einarbeitung

Vordefinierte Prozesse ermöglichen es jedem, diese zu befolgen. Je definierter die Prozesse sind, umso geringer ist der Einarbeitungsaufwand. So kann jeder Kollege, auch wenn er bislang nicht in den jeweiligen Prozess involviert war, die Arbeit dem Prozess entsprechend übernehmen.

Das Kunststück: Balancieren zwischen Notwendigkeit und Einengung

Die Herausforderung besteht darin, genau jene Prozesse zu definieren, die erforderlich und notwendig sind. Prozesse können dabei schnell zu einem Korsett werden, das selbstbestimmtes Arbeiten behindert. Ich befolge daher vier Grundregeln für meine Projekte:

  1. Ein Prozess sollte erst dann definiert werden, wenn er mindestens fünf Prozessschritte umfasst.
  2. Ein Prozess sollte erst dann definiert werden, wenn der Vorgang öfter als drei Mal zu erwarten ist.
  3. Jeder Prozess ist disponibel und kann von jedem, der einen schlankeren oder sinnvolleren Prozessschritt identifiziert hat, angepasst werden.
  4. Ein Prozess kann jederzeit ersetzt oder gestrichen werden, wenn er überflüssig ist oder durch einen besseren Prozess ersetzt worden ist.

Richtig angewendet können Prozesse ein Segen sein und haben gerade auch in einem agilen großen Anteil am Erfolg!

Circle Way – eine zeitgemäße Form von Führung

Ich habe bereits viele Meetings, Workshops und Trainings gehalten. Alle in meist ganz klassischen Formaten: U-Form, Gruppentische oder Block. An den Kreis habe ich mich selten getraut. Zu nah, zu neu, zu viele Vorurteile.
Als Teil einer Facilitation-Ausbildung habe ich mich intensiv mit dem Format der Kreisarbeit auseinandergesetzt. Meine Vorurteile? Verschwunden. Der Kreis spiegelt eine Urform menschlicher Kommunikation wider. Saßen unsere Vorfahren bereits um ein Lagerfeuer, erzählten sich Geschichten, wärmten sich und hatten eine Gemeinschaft für Vertrauen und Sicherheit geschaffen, machen wir heute eben genau das in der Kreisarbeit.
The Circle Way, eine Methode ohne viele Regeln und Rollen. Ganz unaufgeregt.
Der Kreis beschreibt drei klare Grundregeln:

  1. Aufmerksames Zuhören
  2. Intentionales Sprechen
  3. Beitragen zum Wohle der Gruppe

Der Check-in

Ein Willkommen an die Gruppe.
Die gemeinsame Absicht jedes Teilnehmers transparent machen.
Die Einstiegsrunde ist für die Qualität der anstehenden Gespräche von Bedeutung.

Die Mitte

Die Mitte des Kreises ist zentrales Element der Kreisarbeit.
Die Mitte ist Symbol für den Grund des Kreises. Warum sind wir zusammengekommen? Welches Thema oder welche Frage treibt uns an?
In der Kreismitte finden unsere Augen und unsere Gedanken einen Anker. Die Mitte lässt und innehalten und inspiriert zu neuen Gedanken.

Der Check-out

Die Kreisteilnehmer reflektieren in der Gruppe über Gehörtes, Gelerntes, Gesprochenes. Was nehme ich persönlich aus dieser Gruppe mit? Der Check-out ist Symbol für die Verabschiedung und die Auflösung des Kreises.
Der Kreis lässt viele Hierarchien verschwinden. „A Leader in every chair“, haben es die Neuentdecker der Kreisarbeit, Ann Linnea und Christina Baldwin, beschrieben. Jeder hat eine Stimme und jede Stimme ist es wert, gehört zu werden. Jeder hat das Recht seine Meinung zu teilen und jeder Teil inspiriert das große Ganze.

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Wie klassisches Projektmanagement und Agilität mit der Unvorhersehbarkeit zukünftiger Umstände umgehen

Als Berater, der methodisch und in seiner Haltung der agilen Hemisphäre zuzuordnen ist, habe ich schon oft die Dichotomie zwischen klassischem Projektmanagement und Agile argumentiert und noch öfter genau dieser zugehört.
Eine oft gehörte Variante bezieht sich auf die Unvorhersehbarkeit zukünftiger Umstände und Entwicklungen. Das zentrale Schaubild ist hier die Stacey-Matrix: Gerne wird in dem Feld zwischen „trivial“ und „chaotisch“ im Bereich des Komplexen die Agilität verortet. Damit wird Agilität sofort zur Antwort auf Komplexität, Unvorhersehbarkeit und Unplanbarkeit gestempelt. Als Gegenbild dient dann meist das klassische Duo aus Wasserfallmethodik und Projektmanagement, das an der Komplexität scheitern muss, weil es auf Planbarkeit setzt.
Beim Lesen des Buchs eines befreundeten Autors und Universitätsprofessors über „Therapeutisches Chaos“ hat mich ein Gedanke besucht: „Auf diese Weise wird der Theorie und Welt des klassischen Projektmanagements unterstellt, sie würde Komplexität und Unplanbarkeit per se weder verstehen noch für die eigene Modellierung zur Kenntnis nehmen oder berücksichtigen.“ Dass es in der Praxis durchaus zu oft so vorkommt, ist damit nicht ausgeschlossen.
An dieser Stelle möchte ich für einen Agilisten allerdings etwas ziemlich Unpopuläres machen: Ich unterstelle bewusst, dass sich klassische Ansätze des Projektmanagements sehr wohl im Kontext von Komplexität bewegen und sich mit Inhalten und Umwelten auseinandersetzen, die man schwer bis gar nicht deterministisch behandeln kann. Sie sind sich dieses Umstandes gewahr und gehen bewusst damit um.

Klassisch vs. agil – der Unterschied im Wie

Der große Unterschied zwischen klassischem Projektmanagement und Agilität liegt im „Wie“, und das ganz deutlich.

Ist also im klassischen Projektmanagement die Abweichung per se eine Krise, wird sie im agilen Kontext per se als Chance behandelt.
Formulieren wir die beiden Begriffe einmal im Sinne ihrer Funktion um, um sie einander gegenüberzustellen:

Warum kann es wichtig sein, den Unterschied zwischen diesen beiden Ansätzen sorgsam zu betrachten?
Zu allererst ist das wichtig, wenn wir uns mit Veränderungen beschäftigen – als Change Manager, Agile Coaches oder Berater, die beim Umbau von Unternehmen mitwirken bzw. diese verantworten. Wir verantworten das Bild der Veränderung „VON – ZU“. Und dabei sind wir gut beraten, bei den richtigen, damit auch relevanten, weil wirksamen Inhalten und Umständen anzusetzen. Einen Schritt weitergedacht, ließe sich also ein Change, noch besser eine Transformation „vom Projektmanagement hin zu Agile“ reframen in „von der korrektiven Organisation hin zur lernenden Organisation“.

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"Ja, genau. Was für eine Chance!" oder wie Sprache Wirklichkeit schafft

In unserer täglichen Arbeit in Unternehmen verschiedener Größe und Art begegnen uns immer wieder Sätze wie folgende:

Kennen Sie diese Sätze aus Ihrem eigenen Arbeitsalltag, nutzen Sie diese vielleicht manchmal selbst ganz automatisch oder sogar gern? Da sind Sie nicht allein. Wir hören sie sehr oft und immer wieder, sie nisten sich in unserem Sprachschatz ein. Lesen Sie diese Sätze noch einmal und hören Sie in sich rein. Neben dem wiedererkennenden Augenrollen merken Sie vielleicht, was diese Sätze noch auslösen: Grenzen. Enge. Unverbindlichkeit. Resignation. Hilflosigkeit. Unbeweglichkeit und Fremdbestimmtsein. Wie stehen wohl die Chancen, in einem solchen Umfeld neue Dinge zu probieren? Sich weiter zu entwickeln? Lust zu bekommen, die Verantwortung für sein eigenes Handeln wieder zu übernehmen?
Sprache schafft Welten. Ich bin als Kind mit Bastian und Fuchur durch Phantasiewelten geflogen, habe mich mit Momo vor den grauen Herren versteckt oder mit Michel aus Lönneberga im Schuppen geschnitzt. Vielleicht haben Sie ähnliche Erinnerungen und lächeln gerade, weil Sie daran denken? Dann geht es Ihnen wie mir. Und das alles durch Sprache. Sie als Führungskraft sollen eine Wirklichkeit schaffen. Sie haben eine Vorbildfunktion, spannen und geben einen Rahmen, haben eine Vision und motivieren Ihre Mitarbeiter. Sprache und Kommunikation können Ihnen dabei einen nicht unerheblichen Dienst erweisen. Es liegt in Ihrer Hand, Ihre Umgebung mitzugestalten und das nicht nur, aber definitiv auch über die Kommunikation. Was bedeutet das für Ihre tägliche Arbeit? Achten Sie ausreichend auf Ihre Kommunikation? Wie können Sie Sprache einsetzen, um eine produktivere Arbeitsumgebung zu schaffen?

Welche Wirklichkeit wollen Sie für sich und Ihre Mitarbeiter schaffen?

Wenn Sie frei wählen wollen, welche Kommunikation aus Ihnen heraus passiert, wenn Sie adressatengerecht und gezielt kommunizieren und Ihr Team auch über Kommunikation führen möchten, habe ich hier ein paar Tipps für Sie. Doch tragischerweise gilt wie bei so vielen Dingen: Beginnen Sie bei sich selbst. Gleichermaßen sind diese Hinweise auch auf Ihr Team anwendbar.

1. Sprache ins Bewusstsein holen durch Zuhören

Gönnen Sie sich den Spaß und beobachten Sie Ihre Kommunikation einen Tag lang. Wie oft sagen Sie wundervolle kleine Worte wie „man“, „eigentlich“, „ja, aber…“ oder verwenden den unverbindlichen Konjunktiv? Hören Sie also zu. Sich selbst und anderen. Denn das Tückische ist: Wir HÖREN diese Worte nicht mehr bewusst, und doch landen sie in unserem Bewusstsein und tun dort ihre Arbeit im Verborgenen. Zerren Sie sie wieder ans Licht, indem Sie darauf achten. Bitten Sie Ihre Mitmenschen, Sie auf die Nutzung dieser Worte anzusprechen, am besten direkt in der Situation, in denen es ihnen auffällt. Erst, wenn Sie sich Ihre Sprache ins Bewusstsein holen, können Sie an ihr etwas verändern. Wenn es Ihnen auffällt, halten Sie inne und korrigieren Sie sich selbst laut. So lernt Ihre Umwelt direkt etwas mit. Vielleicht machen Sie im Team direkt eine Tagesaufgabe daraus, um alle einzubeziehen? Zusammen mit anderen lernt es sich ja doch leichter und lustiger.

2. Bedürfnisse kennen – Was will Ihnen Ihre Kommunikation sagen?

Jeder Mensch handelt in jeder Situation für sich selbst sinnvoll. Und jede menschliche Handlung ist darauf ausgerichtet, ein Bedürfnis zu befriedigen, das in ihrem System eine Rolle spielt. An diesen Aussagen kommen Sie nicht vorbei, wenn Sie sich selbst reflektieren – was wiederum unvermeidlich ist, wenn Sie Ihre Kommunikation ins Bewusstsein holen und verändern möchten. Fragen Sie sich so oft wie möglich: „Welches Bedürfnis bediene ich gerade mit dieser Wortwahl? Welche Aussage steckt wirklich dahinter?“ Lassen Sie sich davon überraschen, was Sie dabei über sich selbst lernen werden. Können Sie eine bestimmte Sache nicht, oder wollen Sie das vielleicht gar nicht? Und wenn dem so ist, was heißt das für Sie, welche Konsequenzen hat das? „Das müsste man eigentlich mal machen …“ Nutzen Sie den Konjunktiv, weil Sie nicht alle Informationen haben, um sich zu committen? Nutzen Sie das „man“, um zu signalisieren, dass Sie es – aus welchen Gründen auch immer – auf keinen Fall machen wollen?

3. Fragen stellen

Eine Hauptaufgabe meines Berufs schätze ich sehr: Fragen stellen – ob nun mir selbst oder meinem Gegenüber in Coaching- oder Beratungssituationen. Manchmal reicht nur die eine richtige Frage zum richtigen Moment, ein „ja, aber“ löst sich in Luft auf und eine neue, nie dagewesene Betrachtungsweise liegt auf einmal auf dem Tisch. Eine der wirksamsten Fragen in meinem beruflichen Alltag ist für mich: „Was bräuchte es denn, um …“ Viele Menschen sind so schnell in einem negativen Kreisel von „Das geht nicht, weil“, dass selbst mir schwindlig wird. Ein „Was bräuchte es denn, um …“ bremst den Kreisel ab und man kann die Umgebung wieder wahrnehmen und neue Wege sehen. Diese Frage ist nicht nur für das Gegenüber toll, sondern auch für Sie selbst. Was bräuchte ich denn, um … zu wollen, zu können, den Mut zu haben,…? Was fehlt noch, um …? Wen bräuchte es, damit wir…? Was ist uns nach der Veränderung möglich? Ich könnte stundenlang weitermachen, wie Sie merken …

4. Üben, üben, üben

Versuchen Sie es mal, sagen Sie: „Ich kann das nicht.“ Halten Sie inne und sagen Sie dann: „Ich kann das noch nicht. Was bräuchte ich, um es zu lernen?“ Merken Sie den Unterschied? Alle Sätze, die Ihnen begegnen, können Sie umformulieren. Wichtig ist dabei meiner Ansicht nach, dass die neue Formulierung einen Raum für Möglichkeiten öffnet, Handlungsfähigkeit zurückgibt und beweglich macht. Frei nach dem Motto: Handle so, dass sich die Anzahl deiner Möglichkeiten vermehrt.
Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr – so heißt es. Richten Sie also Ihre Aufmerksamkeit auf eine öffnende, positive, wertschätzende, Möglichkeiten aufzeigende Kommunikation und Sie werden mehr davon bekommen. Werden die Menschen um Sie herum zunächst vielleicht irritiert sein? Klar, das kann sehr gut sein. Und gleichzeitig geschieht dies dadurch, dass Sie das Kommunikationssystem Ihrer Mitmenschen irritieren und es darauf reagiert. Irritieren, Muster hinterfragen und verändern, Denk- und Lernprozesse in anderen Menschen anstoßen und mitgestalten … das ist alles möglich mit der entsprechenden Kommunikation. Und vor allem ist es notwendig für Veränderungen jeglicher Art.
Wollen Sie also in Ihrem Umfeld etwas verändern, schauen Sie sich Ihre eigene Kommunikation und die Ihrer Umgebung an. Und dann… fangen Sie an, entdecken Sie Ihre Sprache neu, nehmen Sie bewusst wahr und lernen Sie, sie einzusetzen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und auch Freude dabei. Wenn Sie Unterstützung benötigen, sagen Sie Bescheid, wir stellen dann gerne ein paar relevante Fragen.

"Ja, aber …" oder woran ich erkenne, dass ich agil bin

Wie bei jeder Reise, die wir unternehmen, wollen wir auch in Veränderungsprozessen wissen, ob wir Fortschritte machen. Wenn wir wissen, wie weit wir schon gekommen sind, können wir eine Prognose darüber anstellen, wie viel mehr Energie wir einsetzen müssen, bis wir unser Ziel erreicht, unsere Vision erfüllt haben. Gehen wir daran, agile Arbeitsmethoden, wie zum Beispiel Scrum, zu implementieren, ist die Einhaltung des Rahmenwerks ein konkreter Indikator dafür, wie vollständig, wie gut ich schon agil „mache“:

In der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass man nur vollständig agil „machen“ kann, wenn man auch agil ist, d.h. wenn das dahinterliegende Mindset, die Kultur im Unternehmen etabliert ist. Es gibt eine Wechselwirkung zwischen machen und sein. Nun lässt sich das agile Machen – wie oben beschrieben – recht einfach messen: Ich zähle einfach die Häkchen, die ich hinter die verschiedenen Elemente des Rahmenwerks machen kann. Falls ich nicht auf die volle Zahl Häkchen komme, lässt sich interessanterweise mutmaßen, dass es beim Mindset hapert. Anders ausgedrückt: Tatsächlich sind die Hard Facts ein Indikator dafür, ob es bei der Etablierung eines agilen Mindsets in eurem Unternehmen noch Verbesserungspotenzial gibt. Und wie beschrieben, lassen sich die Hard Facts recht leicht messen. Wer sich mit Objectives und Key Results auseinandergesetzt hat, weiß wahrscheinlich, dass Ergebnisziele und Fortschrittsziele zwei verschiedene Dinge sind. Auf unser Anliegen übertragen heißt das: Ich messe den Erfolg der Einführung agiler Methoden anhand der „Treue“ zum Scrum-Framework.

Ja, aber wie messe ich nun die Soft Facts?

Nur wie lässt sich messen, wie weit meine Bemühungen zur Etablierung des Mindsets gediehen sind? Wie messe ich meine Fortschritte auf dem Weg zum Ziel? Wie messe ich Kultur? Für den Start reicht es einmal genau zuzuhören. Zählt einmal, wie oft ihr „Ja, aber …“ in eurem Team und Unternehmen hört – und wie oft ihr selbst „Ja, aber …“ sagt. „Ja, aber“ heißt in Klardeutsch „Nein“. Alles, was hinter dem Aber kommt, negiert die erste Satzhälfte. lehnt damit die Position des anderen ab. Erst wenn ein Team in der Lage ist, verschiedene Standpunkte nebeneinander in der Schwebe zu halten, können dem Spannungsfeld der verschiedenen Sichtweisen neue und kreative Lösungen entspringen. Dann hat das Team dialogische Kompetenz entwickelt – eine wichtige Kulturtechnik für ein agiles Unternehmen. Im praktizierten Pluralismus liegt die Chance zur Schaffung eines neues Ganzen, das größer ist als die Summe seiner Teile.

Was könnt ihr für die Entwicklung dieser Kompetenzen tun? Was sind eure Fortschrittsziele?

In multifunktionalen Teams treffen häufiger Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen aufeinander als in Silo-Teams, deren Teammitglieder meist denselben Beruf gewählt haben. Analysen von Persönlichkeitstypen, wie beispielsweise disc oder der Myers-Briggs-Typenindikator helfen den Teammitgliedern zu verstehen, wie ihre Kollegen ticken. Das erhöht auch die Bereitschaft, Andersartigkeit zu tolerieren und den genannten Pluralismus zunehmend wertzuschätzen. Der ScrumMaster spielt in der Förderung dieser Entwicklung eine wichtige Rolle. Er erklärt den Teammitgliedern die Bedeutung von „ja, aber …“ und spiegelt ihnen, wie sich Kommunikation gestaltet, wenn es verwendet wird oder wenn es ausbleibt.

Was agiles Testen nicht ist und was es ist

In meinen Projekten höre ich oft Sätze wie „Unser Testing-Team macht auch Scrum, also machen wir agiles Testen“ oder „Wir testen in den Sprints, also machen wir agiles Testen. Und vor dem Release gibt es noch einen Testing-Sprint für die Integrationstests“ oder „Wir testen sprintversetzt – was in einem Sprint entwickelt wurde, testen wir im nächsten“ usw.
Solche und noch viel mehr ähnliche Sätze zeigen mir, wie sehr „agiles Testen“ missverstanden wird. Alle erwähnten Aussagen zeigen mir nur: Es wird weiterhin nach dem Wasserfall entwickelt – nur in kürzeren Iterationen, mehr nicht. Kein agiles Entwickeln und schon gar nicht agiles Testen. Denn was ist „agil“ per Definition?

„Lieferung funktionierender Software in kurzen Iterationen und in Inkrementen.“

Wie aber soll man sicherstellen, dass die Software funktioniert, wenn sie nicht innerhalb einer Iteration getestet wird? Und zwar komplett. Nicht nur ein bisschen, ohne Integrationstests am Ende des Releases, ohne sprintversetzte Tests, sondern alles findet im Sprint statt, sodass am Ende des Sprints ein Stück Software potenziell an den Kunden geliefert werden kann.

Was unterscheidet agiles Testen noch vom klassischen Testen?

Wir wissen, dass das ganze Entwicklungsteam für die Qualität des Produkts verantwortlich ist. Wenn nur die Tester testen, kann von gemeinsamer Verantwortung nicht die Rede sein. Natürlich braucht es weiterhin die Tester im Team. Sie bringen wertvolles Know-how mit, auf das nicht verzichtet werden kann. Dennoch können und sollten alle Teammitglieder ihren Beitrag zur Qualität des Produkts leisten, zum Beispiel so:

Mit anderen Worten: Agiles Testen ist die Gesamtsumme aller Tätigkeiten, die dafür sorgen, dass am Ende jedes Sprints die gelieferten Funktionalitäten funktionieren und vom Kunden potenziell sofort genutzt werden können.

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Pair und Mob Programming – der kleine, aber feine Unterschied

Wissenstransfer, die Ideen und Kompetenzen von vielen nutzen, Einarbeiten neuer Kollegen – Mob und Pair Programming sind wirklich sinnvolle Arten der Zusammenarbeit. Aber wann eignet sich welche der beiden Arbeitsmethoden am besten?

Vier Augen sehen mehr

Beim Pair Programming sitzen zwei Entwickler gleichzeitig vor einem Bildschirm und bilden somit ein „Pair”. Einer der beiden programmiert, der Zweite liest die Codezeilen mit. Nach dem Motto “vier Augen sind besser als zwei” wird so der Code von beiden Entwicklern gleichzeitig geschrieben. Besonderen Charme hat dieses Vorgehen deshalb, weil die beiden Entwickler einerseits besseren und sauberen Code schreiben und sich andererseits gegenseitig zu innovativem Denken motivieren. Der Austausch zwischen den Entwicklern zum geschriebenen Code führt dazu, dass sie voneinander lernen und ihr Wissen erweitern.
Tipp: Nach einer zuvor vereinbarten Zeit sollten Coder und Mitleser sich abwechseln, um Ermüdungserscheinungen (nachlassende Konzentrationsfähigkeit) vorzubeugen.

Komplexe Themen im Team bearbeiten

Beim Mob Programming sitzt das gesamte Team vor einem großen Bildschirm und nur einer aus dem Team programmiert. Die Besonderheit ist hierbei, dass das programmierende Teammitglied nicht seine eigenen Gedanken in Code verwandelt, sondern das restliche Team über den nächsten Codeabschnitt diskutiert. Der Entwickler an der Tastatur muss aus der Diskussion heraushören, wie die nächsten Codezeilen aussehen werden bzw. lässt er sich diese teilweise sogar diktieren (je nach Erfahrungsgrad). Durch die Diskussion wächst nicht nur bei jedem Teammitglied die Erfahrung im Umgang mit komplexen Problemstellungen, sondern gleichzeitig auch das Wissen über den Code. Jeder im Team ist in der Lage, den Code zu verstehen, weiß worum es geht und kann schnell Code Refactoring betreiben.
Tipp: Diese Art des Programmierens ist für denjenigen, der gerade tippt, sehr anstrengend. Daher sollte der codende Entwickler nach ca. 10-15 Minuten von einem anderen Teammitglied abgelöst werden. Bei einer Teammitgliederanzahl von mehr als vier ist es besser, mit einem Beamer zu arbeiten, statt auf einen Bildschirm zu starren. So kann jeder einfach folgen und niemand versperrt einem anderen Teamkollegen die Sicht.

Best Practice

Meine persönliche Erfahrung mit beiden Methoden hat gezeigt, dass es bei neuen Thematiken sinnvoller ist, erstmal gemeinsam zu starten, um eine gemeinsame Laufrichtung zu finden. Im nächsten Schritt sollte man das Team in kleine Pairs aufbrechen, um sich die geschnittenen Themen zu erarbeiten. Nach einiger Zeit trifft man sich wieder als Team im Mob, fügt die Codefragmente zu einem gemeinsamen Code zusammen, testet gemeinsam und bleibt für die weitere Entwicklung im Mob. Oder: Das Team einigt sich auf die nächsten Einzelthemen, die wieder im Pair erarbeitet werden. So entsteht ein angenehmer Arbeitsflow, bei dem das Wissen aller Teammitglieder stark wächst und das Produkt dadurch schnell, effizient, effektiv und erfolgreich geliefert werden kann.

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Meetings: Vorbereitung ist alles!

Folgende Situation spiegelt sich  in unserem Projektalltag häufig wider: Für ein zentrales Thema in der strategischen Ausrichtung wird ein vierstündiges Meeting einberufen. Die Einladung erfolgt dabei wie üblich per E-Mail und hat circa 40 weitere Empfänger im CC. In der E-Mail selbst wird auf vier Seiten und mit weiteren Dokumenten im Anhang versucht, die Situation vage zu schildern sowie spezifische Aufgaben an Personen zu adressieren. In Summe eine nicht zufriedenstellende Ausgangssituation, die nur zu einem ineffizienten Meeting führen kann.
Szenenwechsel – wir steigen in das Meeting ein. Eine Person erhebt sich und steigt mit den Worten „Wie schon in der E-Mail gesagt …“ in das Meeting ein. Schon jetzt wird der Fahrplan für die nächsten vier Stunden ersichtlich: Es gibt keine Vision, keine Agenda, keine Zielsetzung. Also klappen 60 Prozent der Teilnehmer die Laptops auf, lesen E-Mails und koordinieren weitere Meetings. Weitere 30 Prozent überprüfen in kurzen Zyklen die Uhr auf ihren Mobiltelefonen. Die restlichen zehn Prozent werfen wahllos Fragen und hilfesuchende Blicke in die Runde. Was ist hier passiert? Ist die Thematik für die Teilnehmer nicht relevant oder nicht nachvollziehbar? Betrifft es die Teilnehmer nicht? Klar ist, es scheitert an der Vorbereitung des Meetings.

Vom Durcheinander zum Miteinander

Was braucht es also, damit ein Meeting nicht nur vergeudete Zeit ist und zum unorganisierten Durcheinander wird? Es bedarf einer klaren Struktur, die den Teilnehmern von Beginn an kommuniziert werden muss. Konkret heißt das: Thema, Ziel und Annährung an das Ziel werden von Anfang an transparent gemacht. Warum das eine wichtige Voraussetzung ist, liegt auf der Hand. Die Teilnehmer sollten verstehen, warum es für sie auf persönlicher Ebene sinnvoll ist, am Meeting teilzunehmen. Die Struktur vermittelt Orientierung über den Ablauf und sorgt für Sicherheit: Was passiert wann? Hier ist eine exemplarische Agenda, die zeigt, wie man die Aufmerksamkeitspanne der Teilnehmer vergrößern kann und somit deutlich mehr Laptops geschlossen bleiben:

  1. Wir starten mit der Begrüßung und einem kurzen Check-in. Grundlegend dient dieser Einstieg lediglich dazu, die Teilnehmer aus dem Kontext, der sie aktuell beschäftigt, herauszuholen und die Fokussierung auf die kommende Zeit zu erleichtern.
  2. Fahrplan. Im Anschluss daran sollte, wenn notwendig, das Meetingformat bzw. die Spielregeln erläutert werden. So wissen die Teilnehmer, was von ihnen erwartet wird und wann sie sich wie am Meeting beteiligen können.
  3. Für das Thema des eigentlichen Meetings gilt: den Inhalt und das Ziel des Termins klar benennen. Am besten distanziert man sich vom „Vortanzen“ oder vom „PowerPoint-Kino“. Im Fokus sollten die Key Facts des jeweiligen Themas stehen stehen. Vertiefende Informationen liefert gegebenenfalls ein Handout, das am Ende nachgereicht werden kann. So wird sichergestellt, dass sich die Teilnehmer auf den Präsentierenden konzentrieren.
  4. Abschluss mit Fazit. Am Ende der Veranstaltung ist es notwendig, dass der Moderator angefangene Themen auch wieder schließt. Er oder sie zieht ein Fazit des Termins.
  5. Nächste Schritte. Allen sollte schlussendlich klar sein, welche Ergebnisse der Termin gebracht hat, wie sich das Thema in den Gesamtkontext einordnet und was gegebenenfalls die nächsten Schritte sind.

P.S.: So banal es klingt, auch Pausen spielen eine wichtige Rolle. Nach spätestens 90 Minuten Meeting sollten 15 Minuten Pause berücksichtigt werden, da sonst die Konzentration stark abnimmt.
In jedem Fall gilt: Preparation is King!

Dieser Beitrag ist im Pair Writing mit Sebastian Truthän entstanden.

Die User Story als Einladung zu einer Diskussion

Viele meiner Kunden fragen, wie viele Anforderungen eine User Story beinhalten sollte und wo denn die „anderen“ Anforderungen abgespeichert werden sollen.
Diese Frage ist meiner Meinung nach ein Widerspruch in sich. Denn eine User Story besteht ja nicht nur aus dem berühmten Satz „Als <Rolle> möchte ich <Funktion>, um <Nutzen> zu haben“, sondern enthält einiges mehr an Informationen.
Zunächst mal: Was braucht man, um ein Produkt zu entwickeln? Natürlich das Wissen darüber, wie dieses Produkt am Ende aussehen soll. Was *braucht* der User? Was *will* der User? Was sind die Rahmenbedingungen (Budget/Ressourcen, Gesetze etc.)?
Um all diese Fragen zu beantworten, sollte also eine User Story diese Informationen beinhalten:

Wie umfassend soll diese „Dokumentation“ sein? Ich beobachte, wie lange mein Team beim Refinement darüber geredet hat – das ist mein Richtwert. Denn das ist genau das, was in diesem Meeting passieren soll: darüber reden. So lange bis jeder weiß, was diese Funktionalität können muss.
Jetzt werden viele sagen: „Wir arbeiten ja nur mit Kärtchen, da passt das alles nicht drauf.“ Das ist schon richtig. Es spricht allerdings nichts dagegen, zusätzlich zum Kärtchen auch andere Medien zu verwenden, die separat geführt werden. Ein Flipchart reicht oft völlig aus.
Wie sieht bei Ihnen eine User Story aus?