Der Weg zu agilen Betriebsvereinbarungen

Also ist der Change beschlossen. Und sofort kommen Management und Betriebsrat zusammen, um die Rahmenbedingungen für die Change-Maßnahmen im Detail auszuhandeln und in Betriebsvereinbarungen (BV) zu manifestieren.
Obwohl der Change-Prozess von viel Unsicherheit geprägt ist und viele Maßnahmen für beide Parteien Neuland sind, werden bereits jetzt verbindliche Regelungen beschlossen. Die Verhandlungen können dabei, je nach Größe des Konzerns, länger dauern als das Projekt selbst. Der Grund dafür sind recht häufig politische und somit unsachliche Interessen der verhandelnden Parteien. Positionen werden in erster Linie preisgegeben, um im Sinne eines quid pro quo Futter für eine Gegenposition zu sammeln. Doch es geht auch anders. Wie kann man gemeinsam zu Betriebsvereinbarungen gelangen, die einen agilen Change-Prozess wirklich unterstützen?

Welche Rahmenbedingungen braucht ein agiler Change-Prozess?

Ein im Wesentlichen unbekannter Change-Prozess braucht flexible Rahmenbedingungen, die sich diesem Prozess anpassen können und nicht Regelungen, die der Produktivität der Teams und lustvollem Arbeiten zuwiderlaufen. Als Kernelement sollten Betriebsvereinbarungen daher Entwicklungsspielräume enthalten, die es ermöglichen, aus gemachten Erfahrungen zu lernen, statt den Lernprozess durch starre Regelungen zu hemmen. In diesem Zusammenhang hat es sich bewährt, die Geltungszyklen von BVen zu verkürzen und ein Konsequenzenmanagement für den Fall einzubauen, dass keine neue Regelung getroffen wird. Für den Fall, dass keine Neuregelung gefunden wird, ist eine zweifelsfrei zu Gunsten des Mitarbeiters gehende Vereinbarung als gültig zu vereinbaren.

Auch Betriebsvereinbarungen können modular sein

Bei der Erstellung von BVen hat es sich als hilfreich erwiesen, die einzelnen Regelungen zu entkoppeln. Es werden also nicht Verhandlungen über eine allumfassende Betriebsvereinbarung geführt, sondern lediglich über einzelne Themen (bspw. Thema Arbeitszeit, Thema Arbeitsplatz, Thema Staffing, Thema Arbeitsweise). Die Themen können sogar noch weiter aufgebrochen werden, sodass pro Verhandlungsrunde wirklich nur ein Regelungspunkt behandelt wird (bspw. zu Thema Arbeitszeit: Regelungspunkte Vertrauensarbeitszeit, Überstundenausgleich, Urlaub). Dieses Vorgehen ist weitaus effektiver, als gremienorientiert alle Themen mit einem Gremium nach dem anderen abzuklären.

Wie sollten die Rahmenbedingungen ausgehandelt werden?

Bei der Erstellung von Betriebsvereinbarungen sollten die verhandelnden Parteien Disziplin üben und fokussiert jede Vereinbarung end-to-end treffen. Das bedeutet in diesem Zusammenhang: Jeder Punkt wird einzeln und abschließend verhandelt, indem alle Stakeholder der Betriebsvereinbarung gemeinsam an einem Tisch sitzen, anstatt bilateral und zu mehreren Punkten gleichzeitig zu verhandeln. Sobald die Themen nicht mehr für das politische Taktieren missbraucht werden, wird die Argumentation sachlicher und nachvollziehbar. Befindlichkeiten können offen besprochen werden. Es entsteht Transparenz und so wird es einfacher, eine Lösung im Sinne der gemeinsamen Vision zu finden.
Ein wichtiger Punkt: Die handelnden Personen sollten entscheidungsbefugt sein, um Feedbackschleifen über Entscheidungsträger zu vermeiden. Das verkürzt den Verhandlungsmarathon und fördert gleichzeitig die Motivation der Verhandelnden. Für die verhandelnden Parteien ist es wichtig, dass sie sich fokussieren können. Eine externe Moderation (und in schwierigen Fällen ggf. Mediation) der Verhandlung ist daher sehr hilfreich. Außerdem sollte ein Zeitraum festgelegt werden, in dem die Verhandlung beendet sein soll.

Iterative Entwicklung von Betriebsvereinbarungen

Der Deming-Cycle bildet die Grundlage bei der Erstellung von agilen BVen, denn auch Betriebsvereinbarungen lassen sich iterativ entwickeln. Das folgende Schema zeigt beispielhaft auf, wie der Erstellungsmodus einer BV aussehen könnte.

  1. Festlegung des Verhandlungsmodus und Commitment aller Beteiligten zu diesem Modus.
  2. Erstellung und Priorisierung eines Backlogs über die Punkte, die zum jetzigen Zeitpunkt regelungsbedürftig erscheinen. Die einzelnen Punkte können als User Stories formuliert werden, um den Nutzen und den Adressaten herauszustellen. Bsp.: „Ich als Mitarbeiter wünsche mir eine Regelung der Arbeitszeit, um keine unbezahlten Überstunden zu leisten.“ Oder: „Ich als Unternehmen wünsche mir eine Regelung, die es mir erlaubt, innerhalb von einem Tag Mitarbeiter in Teams zu entsenden, um kurzfristigen Arbeitsbedarf zu decken und meine Mitarbeiter möglichst effizient einsetzen zu können.“ Für die Priorisierung können die Beteiligten, je nach Bedarf, die einzelnen Punkte nach deren Nutzen schätzen, um die wichtigsten Regelungspunkte als erstes zu behandeln.
  3. Festlegung eines Zeitraums, in dem die einzelnen Regelungspunkte der BV fertiggestellt sein sollen.
  4. Verhandlung der einzelnen Themen (oder Regelungspunkte) nach folgendem Vorgehen:

a. Thema 1 verhandeln (Plan)

b. BV zu Thema 1 abschließen (Do): Der Abschluss eines Regelungspunktes vor der Verhandlung des nächsten Themas ist wichtig, damit die Themen nicht vermischt werden. Gleichzeitig ist es einer der häufigsten Fehler, schon mal mit dem nächsten Thema zu beginnen und eine Entscheidung zu vertagen. So entsteht genau jene Komplexität, die man vermeiden will. Erst wenn das jeweilige Thema abgeschlossen ist, sollte mit dem nächsten Verhandlungsabschnitt begonnen werden.

aa. Thema 2 verhandeln (Plan)
bb. zu Thema 2 abschließen (Do)

c. Feedback zu Thema 1 einholen (Check) oder

aaa. Thema 3 verhandeln (Plan)
bbb. zu Thema 3 abschließen (Do)

d. Thema 1 beibehalten/anpassen/entfernen (Act)

cc. Feedback zu Thema 2 einholen (Check)
dd. Thema 2 beibehalten/anpassen/entfernen (Act)

5. Anpassung des Backlogs: Manche Themen können sich zu diesem Zeitpunkt bereits erledigt haben, andere aufgekommen sein. Daher bietet es sich ebenfalls an, das Backlog nach jeder Verhandlungsrunde zu aktualisieren.

Diese Modularisierung und Priorisierung der Verhandlungspunkte ermöglicht ein gezieltes Abarbeiten und Evaluieren das Backlogs und nimmt die Komplexität aus dem Prozess.
Ist die Komplexität erst einmal reduziert, können sich die Parteien auf die richtigen Fragen konzentrieren. Sie können wichtige Impulse setzen und insbesondere für den Betriebsrat bietet sich die Chance, sich als Treiber des Changes zu etablieren.

Betriebsrat 2.0 – Arbeitermitbestimmung im agilen Kontext

Agiles Arbeiten zieht in die Arbeitswelt ein und ist in vielen Branchen bereits Standard oder zumindest fester Bestandteil der Arbeitsorganisation. Der Weg dorthin ist aber nicht immer einfach – nicht nur wegen des Change-Prozesses an sich, sondern weil auch der Betriebsrat manchmal seine liebe Not mit dem „neuen Arbeiten“ hat.
Das Zielbild des agilen Arbeitens klingt kaum oppositionswürdig: Alle Beteiligten streben danach, sich gemeinsam einer Vision zu nähern, Lieferfähigkeit herzustellen und damit das Bestehen des Unternehmens am Markt zu sichern. Das Management lebt im Idealfall die Vision vor, setzt die Rahmenbedingungen und führt so die Teams zur Selbstorganisation. Die Teams übernehmen Verantwortung und liefern kontinuierlich (DevOps). Work-Life-Balance ist ebenso Bestandteil des agilen Arbeitens wie flache Hierarchien und das Verständnis, dass Fehler natürliche und notwendige Vorgänge in einer lernenden Organisation sind.
Und dennoch stoßen viele Unternehmen auf die Einwände von Arbeitnehmergremien, die sich auf Regeln der Arbeitermitbestimmung berufen und den Change Prozess ins Stocken geraten lassen. Dabei ist es gerade der Betriebsrat, der in agilen Organisationen in Zukunft eine bedeutende Rolle einnehmen kann, um den Change zu unterstützen und im Sinne der Arbeitnehmer mitzugestalten. Es ist eine einmalige Chance für Betriebsräte, ihre zukünftige Rolle in Unternehmen zu definieren und zu stärken.

Betriebsrat heute: gefangen in der eigenen Bürokratie

Die Arbeitermitbestimmung ist ohne jeden Zweifel eine der revolutionärsten und wichtigsten Entwicklungen in der Wirtschaftsgeschichte. In den Zeiten der Industrialisierung war der Arbeiter Mittel zum Zweck, Unternehmer und Arbeiterschaft standen sich unversöhnlich gegenüber. Keine Pausen, unbezahlte Überstunden, harte körperliche Arbeit, Arbeitsunfälle, keine oder nur kurze Urlaubsansprüche und willkürliche Entlassungen waren Umstände, unter denen Menschen in den Fabriken für ein spärliches Salär schuften mussten. Der Ausfall von Arbeitern war ärgerlich, aber nicht weiter tragisch – der körperlich monoton Arbeitende war beliebig ersetzbar. In Gewerkschaften solidarisiert, konnten die Arbeiter durch Streiks die Unternehmer endlich dazu zwingen, die Rahmenbedingungen zu verbessern.
Die Zeiten haben sich geändert und (fortschrittliche) Unternehmen haben einen Gesinnungswandel durchlaufen. Gesetze zum Schutz des Arbeiters definieren in weiten Teilen der (westlichen) Industrie und Wirtschaft die Grundlagen der Arbeitsorganisation. Zudem hat sich die Art der Arbeit fundamental zugunsten der Arbeitnehmer gewandelt, der Anteil der Wissensarbeit wird immer größer, und wo körperliche Arbeit geleistet werden muss, bilden strenge Schutzbestimmungen den Rahmen. Organisationen, die weiter denken, betrachten ihre Mitarbeiter nicht mehr als Kostenstelle, sondern als wertvollstes Kapital. Die Arbeit von Wissensarbeitern ist nicht beliebig reproduzierbar, sondern in höchstem Maße individuell. Mit der Qualität der Arbeitnehmer steht und fällt der Erfolg eines Unternehmens. Aus gutem Grund will es daher die Arbeitsumgebung für seine Arbeitnehmer so attraktiv wie möglich gestalten, um sie im Unternehmen zu halten und den Abfluss ihres Know-hows zu verhindern. Fähige Arbeitnehmer und Experten sind Mangelware, sie können nicht einfach so ausgetauscht werden. Unternehmen konkurrieren im Kampf um die besten Mitarbeiter und haben ein intrinsisches Interesse daran, sie zu behalten. Sie schützen ihre Arbeitnehmer von sich aus!
„Der Betriebsrat“, Hüter der Arbeitsbedingungen, auf der anderen Seite, ist zu einem Konstrukt gewachsen, bestehend aus vielen einzelnen regionalen Betriebsräten, Gremien, Gesamt- und Konzernbetriebsrat – Einheiten, die alle ihre eigenen Ziele und Interessen verfolgen. Dennoch können Abstimmungen und Vereinbarungen oft nur konsensual herbeigeführt werden und es dauert lange, bis ein solcher Konsens erreicht ist. Klare Vorteile und Anpassungen der Arbeitsweise an den Arbeitnehmer (bspw. Retrospektiven) werden aus sachfremden Gründen abgelehnt, um eine Verhandlungsposition bei der nächsten Verhandlung von Betriebsvereinbarungen nicht zu verspielen und die eigene Hidden Agenda zu verfolgen. Betriebsräte sind selbst ebenso träge, machtorientiert und komplex geworden wie einst die Unternehmen, aus denen sie hervorgegangen sind.

Alte Ansichten versperren neue Wege

Eine der größten Reibungsflächen zwischen Agilität und Betriebsrat ist die Frage, wie bestimmte agile Praktiken mit den Arbeitsschutzgesetzen zusammenpassen. Bevor sie sich noch richtig mit der Intention der Praktiken auseinandergesetzt haben, beharren sie auf Gesetzen aus einer prädigitalen Zeit, die für andere Kontexte geschaffen wurden und die heutige Arbeitsrealität nicht mehr richtig abbilden. Diese Gesetze sind heute also nicht mehr zwangsläufig das Beste für die Mitarbeiter. In agilen Transitionen stoßen wir beim Betriebsrat auf die verschiedensten Widerstände. Drei besonders häufige seien hier erwähnt:
Eine Retrospektive zum Beispiel ist kein Kontrollinstrument. Obwohl eine bessere Teamleistung und eine bessere Stimmung die Hauptanliegen der Retrospektive sind, reagieren Betriebsräte oft empfindlich auf dieses Format. In gewohnten Denkmustern verhaftet, stempeln sie die Retrospektive reflexhaft als Überwachung der Teamperformance ab. Bei der Einführung dieses Formats erleben wir den Betriebsrat wesentlich kooperativer, wenn vorab einige Maßnahmen gesetzt werden: Der Product Owner bleibt draußen, die Teilnehmer unterzeichnen Vertraulichkeitsvereinbarungen und das Management garantiert, dass sämtliche Äußerungen, die im Rahmen der Retrospektive getätigt werden, ohne persönliche Folgen bleiben.
Die Einführung von Vertrauensarbeitszeit erzeugt beim Betriebsrat hingegen ein wohliges Gefühl, denn damit wird das Überwachungsinstruments des Ein- und Ausstempelns aufgegeben. Tatsächlich kann die Vertrauensarbeitszeit bei pflichtbewussten, hochperformanten Angestellten in der Praxis zu einer Flut an unbezahlten Überstunden führen. Ausgleichstage, die diese Mehrarbeit auffangen sollen, decken die Überstunden des arbeitsintensiven Change-Prozesses oft nicht ab. Zudem haben die Ausgleichstage ein Verfallsdatum, und die Mitarbeiter müssen entscheiden, ob sie ihre Ausgleichstage noch kurz vor dem Projektende nehmen. Das erhöht wiederum die Arbeitsbelastung und den Druck auf die Kollegen – zähneknirschend verzichten dann einige auf die Ausgleichstage.
Noch ein Klassiker unter den Befindlichkeiten: die Um- oder Versetzung von Teammitgliedern in andere Teams. In agilen Organisationen finden idealerweise jene Teammitglieder zueinander, die am besten für das jeweilige Projekt geeignet sind. Vor allem wenn sich an anderer Stelle ein Engpass auftut, schaffen es Teams im Selbstorganisationsmodus, sich gegenseitig recht unkompliziert mit Teammitgliedern auszuhelfen. Beharrt nun der Betriebsrat auf seinem Mitspracherecht oder verzögert er jene Entscheidungen, die den Weg für die Um- oder Versetzungsmaßnahme ebnen, ist es meist zu spät, um den akuten Bedarf an Arbeitskraft an der richtigen Stelle zu decken.
Diese Beispiele illustrieren, dass festgefahrene Ansichten über Bord geworfen werden müssen, wenn man Rahmenbedingungen schaffen will, in denen sich Teams tatsächlich selbst organisieren können.

Die Vision: gemeinsam in die Zukunft!

Die stärksten Widerstände entstehen, wenn sich Menschen übergangen und geringgeschätzt fühlen. Vorbehalte entstehen, wenn keine Kommunikation stattfindet. Je früher man also die andere Partei in die Pläne einbindet und deren Meinung einholt, desto eher entsteht ein Gefühl von Wertschätzung und Verbundenheit. Der Kern einer positiven Kooperation ist das gemeinsame Verständnis, eine Vision, wohin der Change-Prozess steuern soll. Dass sich alle beteiligten Parteien darüber austauschen, ist dabei essenziell. Nur beim ersten Mal ist es vielleicht ungewohnt, wenn zur Vorstandssitzung auch Mitglieder des Betriebsrats eingeladen werden und umgekehrt. Wenn das Management den Betriebsrat frühzeitig einbindet und ein regelmäßiger (informeller) Austausch stattfindet, kann das zu einer starken Triebfeder im Change-Prozess werden. Das Management kann seine Ideen dem Betriebsrat zur Diskussion stellen und daraus wertvolle Informationen gewinnen. Ist das Change-Projekt angestoßen, sollten die Arbeitnehmervertreter aktiv am Projekt mitarbeiten – und das geht recht unkompliziert. Denn sind Teams erst einmal crossfunktional aufgestellt, bieten sich für Betriebsratsmitglieder an verschiedenen Stellen Möglichkeiten ihr Wissen konstruktiv einzubringen.

Nur beim ersten Mal ist es vielleicht ungewohnt, wenn zur Vorstandssitzung auch Mitglieder des Betriebsrats eingeladen werden und umgekehrt.

Vorbehalte lassen sich so von vornherein auf beiden Seiten minimieren, Vertrauen entsteht. Einen realitätsgetreuen Eindruck davon, was agile Arbeitsweisen für die Mitarbeiter wirklich bedeuten, wie sie die Transformation empfinden und Change-Maßnahmen annehmen, bekommen auch Betriebsräte nur, wenn sie nahe am Geschehen sind. Aber Achtung: Die in agile Keimzellen entsandten Betriebsratsmitglieder sollten behutsam mit ihrer Rolle umgehen und tatsächlich in den Teams mitarbeiten. Eine rein beobachtende Rolle schürt Vorbehalte und stört mehr als sie nützt. Das Betriebsratsmitglied wird so schnell zu einem nicht integrierten Fremdkörper und verzerrt das Feedback der Kollegen.

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Agilität als Chance für echte Arbeitermitbestimmung

Dem Betriebsrat eröffnen sich auch selbst neue Verhandlungsoptionen, wenn er die Change-Maßnahmen wirklich versteht. Zunächst müssen die Auswirkungen von Maßnahmen auf die Mitarbeiter abgewartet werden – werden sie zu früh in Betriebsvereinbarungen gegossen, kann sich die gute Absicht schnell ins Gegenteil verkehren. Sinnvoll sind also Pilotprojekte und auch hier sollten wieder die Betriebsräte an der täglichen Arbeit teilnehmen, um die Change-Maßnahmen selbst zu erleben. Statt sich auf kleine Verstöße gegen Arbeitsschutzgesetze zu stürzen, gewinnt der Betriebsrat an Einfluss und Respekt, wenn er darüber wacht, dass committete Veränderungsprozesse tatsächlich durchgeführt werden und keine leeren Versprechungen bleiben. Denn meistens sollen sie tatsächlich dazu dienen, die Arbeit angenehmer und produktiver zu gestalten und lustvolles Arbeiten zu ermöglichen.

Statt sich auf kleine Verstöße gegen Arbeitsschutzgesetze zu stürzen, gewinnt der Betriebsrat an Einfluss und Respekt, wenn er darüber wacht, dass committete Veränderungsprozesse tatsächlich durchgeführt werden und keine leeren Versprechungen bleiben.

Die gegenwärtigen Transformationsprozesse bieten Betriebsräten die einmalige Gelegenheit, sich völlig neu auszurichten, die Zukunft eines Unternehmens aktiv mitzugestalten und dadurch ihre zukünftige Rolle selbst neu zu definieren. Indem er nicht auf Positionen beharrt, sondern im Change selbst mitmacht und erst aus dem Erlebten ggf. nötige Maßnahmen ableitet, sichert sich der Betriebsrat seinen Einfluss für die Zukunft. Das neue Feld der Agilität ist ein Spielplatz, auf dem vieles ausprobiert werden kann, um die besten Praktiken zu finden und weiterzuentwickeln – wenn nötig, mit Unterstützung agiler Coaches.
Wir erleben die produktivste Zusammenarbeit mit Betriebsräten immer dann, wenn sie sich der Veränderungen in der Arbeitswelt bewusst sind und das Unternehmen dabei unterstützen, eine anziehende Arbeitsatmosphäre zu schaffen (siehe Alphabet). Machtdenken und das Schielen auf die nächste Betriebsratswahl sind fehl am Platz. Betriebsräte, die Zugeständnisse machen, wenn es sinnvoll und im Sinne der Arbeitnehmer ist, statt auf Prinzipien zu beharren, genießen hohes Ansehen unter den Kolleginnen und Kollegen.

Machtdenken und das Schielen auf die nächste Betriebsratswahl sind fehl am Platz.

Wir sehen diese positiven Beispiele in der Praxis durchaus: Betriebsräte, die sich auf der Vorstandsebene konstruktiv einbringen und kreativ bei der Erarbeitung von Konzepten für agiles Arbeiten mitmachen. Ist der Change-Prozess angestoßen, pocht der agile Betriebsrat auf schnelle Sachentscheidungen, wenn das Management diese vor sich herschiebt und so die Mitarbeiter ausbremst. In solchen Unternehmen hat der Betriebsrat die Möglichkeiten der Agilität und die Vorteile, die sie für den einzelnen Mitarbeiter mit sich bringen kann, erkannt und sitzt und dem Vorstand als treibende Kraft des Wandels im Nacken. Diese Betriebsräte zeigen und ebnen den Weg für die Arbeitermitbestimmung 2.0.