Zuckerbrot oder Peitsche: Wie Führung wirklich funktioniert

Führung wird überall dort wirksam, wo Menschen zusammenarbeiten. Aber wie funktioniert Führung eigentlich? Um das zu verstehen, ist es hilfreich, sich zunächst die elementaren Aspekte des Führens vor Augen zu führen. In diesem Erklärvideo thematisiert Boris Gloger mögliche Herangehensweisen und spricht auch darüber, dass es in erster Linie darauf ankommt, dass Führung in einem wertschätzenden Kontext stattfindet.

3 Modelle für die vernachlässigte Koordinationsebene zwischen strategischem Management und operativen Teams

Während der Mittagspause eines unserer ScrumMaster-Trainings schütteten mir die Leiterin der HR-Abteilung und ein erfahrener ScrumMaster ihre Herzen aus. Ihr Unternehmen sollte zur agilen Organisation werden, aber sie wussten nicht recht weiter: „Bei uns fehlt die Koordinationsebene. Wir haben auf der einen Seite agile Teams, die an Projekten und Produkten arbeiten. Auf der anderen Seite steht die Geschäftsleitung, die Kontrolle, Zugriff und Verantwortliche will, um effizient durchregieren zu können. Der Austausch zwischen Teamebene und strategischer Leitungsebene findet nur vereinzelt statt, es wird zu wenig kommuniziert.“

Diese Situation hat zur Folge, dass sich die agil arbeitenden Teams alleingelassen fühlen. Die ScrumMaster fangen an, Scrum intern als Methode zu verteidigen, weil das Warum dahinter aus dem Blick geraten ist. Sie stoßen täglich auf Impediments, die außerhalb des Teams liegen, doch im Unternehmen findet sich kein tragfähiges Modell, um teamübergreifende Impediments systematisch zu lösen. Es macht sich bei der Geschäftsleitung der Eindruck breit, dass „agil“ nicht so richtig funktioniert und der Ruf nach mehr disziplinarischer Führung wird laut. Letztlich stockt die so optimistisch begonnene agile Transition des Unternehmens.

Was ist los?

Es fehlt eine Koordinationsebene zwischen dem Oben und Unten, zwischen Strategie und Umsetzung, zwischen Unternehmenszielen und Teamzielen, zwischen Führungsmethoden und Produktentwicklungsmethoden.

Wenn agile Methoden in einem Unternehmen eingeführt werden, dann sieht das häufig so aus: Scrum, Kanban und Co. werden anstelle des klassischen Projektmanagements eingeführt und eingesetzt. Das geschieht auf Projektteam- bzw. Produktteamebene. Die Geschäftsleitung betrachtet diese Teams als ungefährliche Spielwiese für agiles Arbeiten. Und das war’s dann. Die wenigsten Unternehmen verzahnen von Anfang an die operative Teamebene systematisch mit der strategischen Leitungsebene.

Und immer wieder stelle ich fest, dass agile Methoden und Konzepte für die Organisationsebene den verantwortlichen Führungskräften schlicht und einfach nicht bekannt sind. Unternehmensagilität scheitert also auch am fehlenden Methodenwissen.

Drei Modelle für eine bessere Koordination

Es gibt eine Vielzahl an etablierten Methoden bzw. Modellen, um Agilität auf Unternehmensebene umzusetzen und dadurch das Oben und Unten zu koordinieren. In diesem Blog möchte ich kurz und knapp und ohne Anspruch auf Vollständigkeit drei wichtige Methoden bzw. Modelle vorstellen.

1. Objectives and Key Results, kurz OKRs, wie Google und Co. sie einsetzen:

Bei OKRs handelt es sich um ein Zielmanagementkonzept, mit dem alle Ebenen eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und gemeinsam ausgerichtet werden. Ausgehend von der Unternehmensvision werden Jahresziele oder Moals, und daraus Company OKRs abgeleitet, möglicherweise gibt es auf Bereichsebene Bereichs-OKRs. Auf der Teamebene werden Team-OKRs entwickelt, die auf die Bereichs- bzw. Company-OKRs einzahlen. Dabei gibt es Impulse sowohl von oben als auch von unten, die in einem Kommunikationsprozess aufeinander abgestimmt werden. OKR arbeitet mit OKR-Zyklen, die man sich wie große Sprints auf Unternehmensebene vorstellen kann. Ein OKR-Zyklus dauert in der Regel drei oder vier Monate. So ist sichergestellt, dass mehrmals pro Jahr auf allen Ebenen des Unternehmens geprüft und korrigiert wird, ob der Kurs noch stimmt. Starre Jahresplanungen gehören der Vergangenheit an. Während des geschützten Raums eines OKR-Zyklus wird gearbeitet, ohne dass von oben oder von der Seite hineinregiert wird. Schließlich wird mit OKR-Reviews und OKR-Retros auf den Arbeitserfolg geschaut und Verbesserungen werden umgesetzt.

2. Kanban Flight Levels, wie sie von Klaus Leopold entwickelt wurden:

Warum Kanban nur auf Teamebene machen? Immer da, wo optimiert werden muss, immer da, wo zu viel Arbeit ins System gekippt wird, hilft es, mittels Visualisierung den Arbeitsfluss zu erkennen und diesen zu optimieren. Auf Flight Level 3, der Ebene des strategischen Portfoliomanagements und der Vorstandsentscheidungen besteht in vielen Unternehmen die Gefahr, dass zu viel gleichzeitig angestoßen wird. Das mittlere Flight Level 2 sorgt dafür, dass „oben“ die Folgen von Entscheidungen unmittelbar gespürt werden und gleichzeitig die Teamebene „unten“ – dank der Koordinationsebene – Gehör bei „denen“ da oben findet. Hier werden die Interaktionen zwischen Teams und Abteilungen über den gesamten Prozess koordiniert, end-to-end von der Idee bis zur Wirkung. Und schließlich gibt es mit Flight Level 1 die operative Ebene, die Teamebene.

Kurz zusammengefasst: Auf Strategieebene gibt es ein Kanban-Board mit den Initiativen, Fokusthemen und Jahreszielen. Auf den Teamebenen gibt es Boards mit der operativen Arbeit und dazwischen gibt es Boards mit Koordinationsthemen.

3. Das Transition-Team im Zusammenspiel mit den ScrumMaster-Teams:

Scrum-Teams werden zum zahnlosen Tiger, wenn es keine starken ScrumMaster oder Agile Coaches gibt, die Impediments auf die Leitungsebenen hochspielen und dort lösen lassen. Transitions-Initiativen stocken, wenn Impediments nicht von oben angegangen werden. Mit dem Konzept des Transition-Teams wird von Anfang an sichergestellt, dass die agilen Pilotteams nicht alleine gelassen werden und der Wandel vom Top-Management aktiv mitgestaltet wird. Das Transition-Team ist mit echten Treibern der Transformation zur agilen Organisation besetzt und besteht aus Mitgliedern der Geschäftsleitung bzw. des Vorstandes sowie Vertretern der Scrum-Teams und weiteren Schlüsselrollen. Es arbeitet selbst nach Scrum und entwickelt somit iterativ und inkrementell das Unternehmen weiter. Wichtigster Partner des Transition-Teams ist das ScrumMaster-Team. Im Zusammenspiel wird sowohl die strategische als auch die operative Ebene der Transformation umgesetzt.

 

Die oben vorgestellten Konzepte können separat oder in beliebiger Kombination in einem Unternehmen zum Einsatz kommen. Doch Vorsicht: Auch diese Konzepte sind kein Erfolgsgarant für Business-Agilität. Der Wandel im Unternehmen kann damit genauso scheitern wie bei der Einführung von Scrum oder Kanban auf Teamebene. Diese Konzepte funktionieren nur dann, wenn das Top-Management von Anfang an integraler Bestandteil der Transition ist und die neue Koordinationskultur vorlebt. Nur dann können die neuen Vorgehensweisen Altes ersetzen. Nur dann verändern sich Unternehmenskultur, Führungsverhalten und Business-Agilität.

Was wünsche ich mir?

Ich wünsche mir eine größere Bekanntheit dieser Methoden und Konzepte für Agilität auf Unternehmensebene. Ich wünsche mir, dass künftig in Trainings und Workshops über Business-Agilität geredet wird. Dann werden die vielen agilen Transformationsvorhaben zu echten Erfolgsstorys.

Und eins darf niemals vergessen werden: Agilität und agile Methoden sind kein Selbstzweck. Es geht um Nutzerorientierung. Es geht um Prozessoptimierung und dabei um Qualität und um Geschwindigkeit. Geschwindigkeit von der Idee bis zur Wirkung, bei der Gewinnung von Feedback vom Markt und beim Lernen.

In diesem Sinne: Lassen Sie uns im Gespräch bleiben zum Thema Business-Agilität.

 

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Scaling Agile – a different approach – Leadership 4.0

What do companies like Leap, Freitag, Patagonia and even Apple have in common? They came up with a different kind of leadership; In order to create an agile or self-organizing culture, you need to have people in top-management positions that have a different understanding on how to run a company. In the final video of this tutorial series about scaling agile, Boris Gloger introduces some new ideas about how to change the way decisions are made and how to create an environment in which everyone has the same goal.

Scaling Agile – a different approach – Do Scrum or any other Agile Management Framework

Scaling Agile can be a big challenge for companies as they have to make significant adjustments throughout the organization. However, how to manage this kind of change? One of the basic ideas of Scrum and other Agile Management Frameworks is to create reflexive processes. Why is that necessary? You can only change the direction of a system if you are aware of the environment and every person within the system. For further insight, watch this video.

Mehr bezahlbaren Wohnraum schaffen: Erfolgsfaktoren aus dem agilen Management

Im folgenden Blogbeitrag werden zunächst die Ursachen für den aktuellen Mangel an bezahlbarem Wohnraum in Deutschland analysiert und daraus Erfolgsfaktoren abgeleitet, um mit Prinzipien des agilen Managements Antworten auf die komplexen Rahmenbedingungen im Wohnungsbau zu finden, welche das Bauen so teuer machen. Der Schlüssel liegt im testbasierten, iterativen Vorgehen in der Planungsphase mit einem crossfunktionalen Planungsteam, mit Mut und Offenheit, getragen durch den Auftraggeber mit klarem Kunden- und Nutzerfokus.

Die Ausgangslage für den Wohnungsbau in Deutschland

Wohnungsbau wird immer komplexer und teurer, dadurch werden viel zu wenige günstige Wohnungen gebaut. Tatsächlich fehlen nach Schätzungen mindestens 40.000 neue Wohnungen im mittleren Preissegment pro Jahr in Deutschland. Das gilt insbesondere für die Ballungsräume, in denen die Herstellungskosten in den letzten Jahren immer stärker gestiegen sind – mit der Folge einer sinkenden Investitionsbereitschaft in den Neubau. Für Investoren ist es mittlerweile attraktiver, bestehende Wohnungen zu kaufen, als neue zu bauen. Dabei können aber nur neue Wohnungen helfen, der gestiegenen Nachfrage ein höheres Angebot entgegenzusetzen.

Zu den Kostentreibern im Wohnungsbau zählen gestiegene Qualitätsansprüche und ordnungsrechtliche Vorgaben für z. B. Energieeffizienz, Brand- und Schallschutz. Gerade im unteren und mittleren Preissegment werden die fertiggestellten Wohnungen den Bedürfnissen der Nutzer nicht gerecht und erfüllen die tatsächlichen Anforderungen nicht optimal.

Dabei sind die Planungsbeteiligten mit einer dynamischen Regelsetzung seitens verschiedenster Behörden sowie einem komplexen Gefüge technischer Normen konfrontiert. Um die Chancen zu verbessern, dass bezahlbarer Wohnraum realisiert wird, kann der vorhandenen Komplexität durch agile Vorgehensweisen und eine ganzheitliche Kostenoptimierung anhand der tatsächlichen Nutzeranforderungen begegnet werden.

Schauen wir uns die Problematik im Wohnungsbau etwas genauer an.

Praxisferne bei Normen, Standards und dem Stand der Technik

Die Normen, Standards und der Stand der Technik werden der Praxis nicht gerecht. Bei Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen von Energiesparmaßnahmen stimmen die oft zu einfachen oder politisch motivierten Argumentationsketten nicht mit der technischen und rechtlichen Wirklichkeit überein. Insbesondere die getrennte Betrachtung von Baukörper und Gebäudetechnik entspricht nicht mehr dem Stand der Technik – im ursprünglichen und nicht im heutigen juristisch geprägten Sinn des Begriffs.

Gründe hierfür liegen im Normungsprozess auf EU- und nationaler Ebene. Dieser hat ein Eigenleben entwickelt, mit nicht optimal aufeinander abgestimmten Regelwerken. Viel zu großzügige Sicherheitsbeiwerte in vielen Normen für die Dimensionierung von Anlagen und Bauteilen kommen hinzu. In der Folge weichen Test- und Simulationsergebnisse, die reale Nutzungsbedingungen abbilden, erheblich von Berechnungsergebnissen nach Normen und Standards ab.

Risikovermeidungsstrategie bei allen Projektbeteiligten

Besser als normgerecht zu bauen, stellt sich als Experiment und Wagnis dar, dabei will sich der Bauherr gegenüber Investoren sowie Mietern absichern und Risiken vermeiden. Für Planer machen zunehmende Haftungsthemen das von der Norm abweichende Bauen schwierig. Die komplexe, schwer durchschaubare Rechtslage führt zu einem erhöhten Risiko für Bauherren, die Vorschriften nur unzureichend umzusetzen. Das Resultat ist, dass sich Planer zur Risiko- und Aufwandsvermeidung an Normen festhalten, denn aus ihrer Sicht ist die Einhaltung der Regeln der Bautechnik eine Absicherung vor Diskussionen, Ärger und Regress.

Nebeneinander der Fachdisziplinen

Die Zusammenarbeit ist von einem Nebeneinander der Fachdisziplinen geprägt, wobei es häufig um das gegenseitige Absichern geht. Letztlich wird dadurch viel zu wenig interdisziplinär zusammengearbeitet und ganzheitlich optimiert.

Fehlende Planungsoptimierung anhand tatsächlicher Nutzungsanforderungen

Eine Planungsoptimierung anhand der tatsächlichen Nutzungsanforderungen, auch im Sinne der thermischen, visuellen und akustischen Behaglichkeit, findet nur vereinzelt statt. Ursächlich hierfür ist die oben genannte Risikovermeidungsstrategie und eine fehlende Bereitschaft der Projektbeteiligten, von Normen, Standards und Förderbedingungen positiv abzuweichen. Demzufolge erfüllen viele fertiggestellte Gebäude die tatsächlichen Anforderungen nicht optimal.

Lösungsansatz: ganzheitliche Optimierung als Grundlage für bezahlbaren Wohnraum

Wenn ganzheitlich kostenoptimierte Gebäude entstehen sollen, welche die tatsächlichen Nutzungsanforderungen optimal erfüllen, dann muss auch ganzheitlich zusammengearbeitet werden. Dabei dürfen sich Planer zur Risikovermeidung nicht an Normen festhalten, stattdessen müssen sie mit Testergebnissen arbeiten, auch wenn diese positiv erheblich von Normen abweichen.

5 Erfolgsfaktoren aus dem agilen Management

1. Starke Vision für ein motiviertes Team

Auftraggeber und Projektleitung müssen eine starke Vision verankern und vorleben, dass es um ganzheitlich kostenoptimiertes Bauen geht. Die Aufgabenstellung, ein optimales Gebäude wirtschaftlich umzusetzen, ist dabei klar an alle Projektbeteiligten zu kommunizieren, damit diese sich mit der Herausforderung identifizieren und bereit sind, neue Wege in der Planung einzuschlagen. So entsteht ein starkes und motiviertes Projektteam, dessen Handeln nicht von vornherein durch eine Risikovermeidungsstrategie dominiert wird. Gleichzeitig ist die Vision das verbindende Element für eine partnerschaftliche interdisziplinäre Zusammenarbeit.

2. Crossfunktionales Planungsteam für technische und rechtliche Souveränität

Das Team sollte neben Planern auch Systemanbieter sowie Baurechts- und Simulationsexperten umfassen, damit technische und rechtliche Planungsentscheidungen souverän getroffen werden können. Dabei ist es Aufgabe der Projektleitung, aus den Planungsbeteiligten ein echtes Team zu formen, unabhängig davon, ob Planungshoheit und Know-how in das Unternehmen des Auftraggebers geholt werden, oder ob es bei einer projektbasierten Zusammenarbeit der Planungsbeteiligten bleibt.

3. Kunden- und Nutzerfokus mit Testkriterien und Ausbaustufen

Der Nutzen, der für Auftraggeber, Investor, Bewohner und andere Stakeholder geschaffen werden soll, muss klar formuliert und priorisiert sein. Dazu müssen auch Tests definiert werden, um die Einhaltung aller Anforderungen zu überprüfen, wobei Normen und Regelwerke nur als Mindeststandards betrachtet werden sollten. Wo immer Spielräume ohne Einfluss auf die zivilrechtliche Haftung der Projektbeteiligten bestehen, ist zu überprüfen, ob ambitionierte Ziele oder Förderkriterien bzgl. Umwelt, Nachhaltigkeit, Klimaneutralität, Altersgerechtheit, Barrierefreiheit, Sicherheit usw. von Anfang an in vollem Umfang erfüllt werden müssen. Es gilt herauszuarbeiten, welche Themen auch in einer späteren Ausbaustufe nachgezogen werden können.

4. Rahmenbedingungen für die Handlungssicherheit des Projektteams

Einhergehend mit den vorgenannten Erfolgsfaktoren sind Tests, etwa über dynamische Gebäudesimulationen, und Vergleichsberechnungen die Grundlage einer kostenoptimierten Projektrealisierung. Neben dem Tragen des damit verbundenen Aufwands geht es auch um die Anerkennung und ggf. faire Beteiligung der Planungspartner an erzielten Einsparungen. Zusätzlich schafft die Übernahme der Darlegungs- und Beweislast durch den Auftraggeber Handlungssicherheit für die Umsetzung positiv von Normen abweichender Planungsergebnisse.

5. Testbasiertes Vorgehen als Basis der Planungsoptimierung

Schon mit Beginn der Planungsphase sollte testbasiertes Vorgehen im Mittelpunkt stehen – mit dem Ziel, die definierten Testfälle zu erfüllen und im weiteren Verlauf die Planung ganzheitlich zu optimieren. Dieses Vorgehen beinhaltet das Vorziehen späterer Leistungsphasen und die parallele Bearbeitung der Gewerke. Dazu gehört z. B. ein Rückwärtsrechnen anhand der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, wie viel Wohnkomfort überhaupt machbar ist – verbunden mit der Bereitschaft, den Komfortstandard im Sinne der ganzheitlichen Kostenoptimierung anzupassen. Auch die praxisgerechte Ermittlung der tatsächlichen Kosten im Lebenszyklus ist ein relevantes Kriterium zur Optimierung.

Agile Vorgehensweisen in einem komplexen Umfeld

Wie anhand der 5 Erfolgsfaktoren geschildert, bietet sich bei nicht vollständig bekannten Anforderungen und Wegen zum kostenoptimierten Wohnungsbau ein agiles Vorgehen in der Entwicklung und im Management von Projekten an. In einem komplexen Projektumfeld wie diesem helfen agile Werte, Prinzipien und Methoden, schrittweise eine Lösung zu erarbeiten und in kurzen Abständen zu überprüfen, ob der eingeschlagene Weg in die richtige Richtung geht. Dabei kann auf die Werte des agilen Manifestes, Elemente aus Scrum, Entwicklungsmethoden wie Test-Driven-Development und die Erarbeitung von Minimum Viable Products (MVPs) zurückgegriffen werden, um bezahlbaren Wohnraum erfolgreich zu realisieren.

Wie geht es weiter?

Offenheit und Mut gehören dazu, wenn Lösungen für die drängenden Probleme im Wohnungsbau gefunden werden sollen. Die vorgenannten Erfolgsfaktoren aus dem agilen Management können Ihnen helfen, neue Wege in der Gebäudeplanung erfolgreich zu beschreiten und die Voraussetzungen für günstigen Wohnraum zu schaffen.

Wenn Sie Fragen zu den oben genannten Ansätzen haben oder diese in Ihren Projekten anwenden möchten, helfen wir Ihnen gerne dabei.

Agilität im Unternehmen: Die Veränderung planen mit Objectives and Key Results (OKR)

Um agil arbeitende Teams auf die langfristigen Unternehmensziele auszurichten, empfiehlt sich ein Planungshorizont von idealerweise drei Monaten. Durch diesen definierten Rahmen entsteht zum einen Handlungssicherheit, zum anderen macht dieser Zeitraum beweglich genug, um auf Veränderungen reagieren zu können. Darum geht es beim Corporate Alignment mittels OKR (Objectives and Key Results).

Wenn sich ein Unternehmen zu einer agilen Organisation entwickelt und teambasiert mit Scrum & Co. arbeitet, stellen sich irgendwann Fragen wie zum Beispiel: Wie planen wir das nächste Jahr? Welche Gelder stehen wofür bereit? Welche mittel- und kurzfristigen Ziele sind wichtig, um die langfristige Vision zu realisieren? Worauf soll der Fokus liegen?

Das Management will für das nächste Jahr klar sehen, wie die Reise zur Erreichung der langfristigen Unternehmensvision gestaltet wird. Wie macht man das, ohne gleich wieder in altes Wasserfalldenken zu verfallen? Denn ist das nicht klassisches Planen: sich zu überlegen, was im nächsten Jahr kommt? Die Antwort ist: Kommt darauf an, wie und wie umfänglich es gemacht wird. Zumindest muss festgelegt werden, auf welchen Routen sich die Flotte in Richtung Vision bewegen soll.

Planen und zugleich offen für Veränderungen sein – wie kann das umgesetzt werden?

Das fängt beim Planungshorizont für Team- und Projektziele an. Während in vielen klassischen Unternehmen immer für ein ganzes Jahr geplant wird, hat sich in der agilen Welt eine quartalsweise Planung bewährt. Was ist der Vorteil? Diese Form der Planung reduziert das Risiko, denn was immer geplant wird, wird zunächst für einen Zeitraum von drei Monaten gemacht. Stellt sich nach diesem Zeitraum heraus, dass falsche Akzente gesetzt wurden, wird der Plan nach drei Monaten geändert. Diese quartalsweise Zielplanung auf Basis eines langfristig konstanten Leitbildes nennt sich Objectives and Key Results (OKR). Das Konzept wurde schon in den 1970ern von Intel-Mitgründer Andy Grove entwickelt, aber erst durch die Anwendung bei Google in der breiten Öffentlichkeit bekannt.

Kern der OKRs ist, den Fokus zu halten. Deshalb sollte sich ein Team – egal, ob Projektteam oder das Team der Geschäftsleitung – nicht mehr als fünf herausfordernde, aber erreichbare Ziele (Objectives) pro Quartal setzen. In welchem Umfang ein Objective erreicht wurde, sollte durch maximal drei bis vier Kenngrößen (Key Results) mess- und verifizierbar sein, die eine gewisse Herausforderung darstellen, aber nicht unerreichbar sind. Jedes Teammitglied sollte wissen, wie er oder sie zum Erreichen der Ziele beitragen kann und im Sinne der Transparenz werden alle OKRs eines Unternehmens auch öffentlich gemacht – sie können jederzeit von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingesehen werden.

Übrigens spielt der Prozess, in dem die Ziele und die Planung für die nächsten drei Monate entstehen, eine entscheidende Rolle. Es ist noch nichts gewonnen, wenn die Unternehmensleitung zwar Quartalsziele ausruft, diese aber nicht in den Teams ankommen. In diesem Fall ist es kaum verwunderlich, wenn die Mitarbeiter den Bezug zwischen Vision, Quartalszielen und ihrem eigenen Handeln nicht herstellen können. Daher brauchen wir in der agilen Welt ein anderes Vorgehen.

Kollaborative Prozesse statt Vorgaben

Also heißt es Abschied nehmen von den fein säuberlich in PowerPoint-Präsentationen abgelegten und nie mehr angeschauten Zielen. Eine Verbindung entsteht dort, wo etwas gemeinschaftlich erarbeitet wird – zum Beispiel so: Das Team steht vor einem Flip-Chart und platziert darauf Überschriften zu den Themen, die im nächsten Quartal im Fokus stehen sollen. Anschließend werden die Objectives (quartalsweise Ziele) und Key Results (Metriken, die den Fortschritt messen) gemeinsam erarbeitet.

Strategie OKR

Wie kann der Prozess des Zielabgleichs ablaufen?

Zunächst erfolgt der Zielabgleich im Team. Damit kann ein Projektteam oder auch das Team der Geschäftsleitung gemeint sein.

Anschließend beginnt ein Abstimmungsprozess, um sicherzustellen, dass das, was erarbeitet wurde, im Einklang mit der langfristigen Unternehmensvision steht. Dementsprechend wandert das Flip-Chart zur Unternehmensleitung, bis die Ziele aufeinander ausgerichtet sind.

Damit auch wirklich an alles gedacht wurde, bevor es an die Umsetzung geht, fehlt ein letzter Schritt: Es wird geklärt, ob es Überschneidungen zu benachbarten Projekten oder Teams gibt. Wieder startet der kollaborative Prozess: Wir holen uns die Nachbarprojekte bzw. -Teams vor das Flip-Chart, gleichen ab und richten aus.

Zustimmung OKR

Am Ende erhalten wir eine in alle Richtungen kollaborativ erarbeitete Zielsetzung für unser Team bzw. Projekt.

Jetzt sind die Unternehmenseinheiten und Projekte aufeinander ausgerichtet, die Umsetzung kann beginnen.

Kommen wir zurück zur quartalsweisen Planung auf Unternehmensebene. In Teams und Projekten passiert beim agilen Vorgehen eine Menge: Durch das Feedback zu Produktinkrementen kann eine neue Ausrichtung für ein Projekt entstehen und das kann wiederum Auswirkungen auf das Projektportfolio oder die Teamstrategie haben. Das kann bedeuten, dass nach drei Monaten nachjustiert werden muss. Dabei wird wieder der oben beschriebene Prozess durchlaufen.

Entscheidend ist, dass ein kollaborativer Abgleich über alle Ebenen erreicht wird und dieser Abgleich regelmäßig wiederholt wird. So erhält man eine solide Grundlage, um in gemeinsamer Ausrichtung die langfristigen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Wie dieser Abgleich für Projektorganisationen genau funktionieren kann, zeige ich in meinem nächsten Blogbeitrag über das Verhältnis von Projektportfoliomanagement zu OKR auf.

 

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Agilität muss man aushalten können – Szenen aus der Praxis

1. Sackgasse Selbstorganisation – wenn keiner pullt

Auch bei borisgloger consulting richten wir den Blick regelmäßig nach innen. Retrospektiven sind für uns ein fester Bestandteil, um gemeinsam herauszufinden, mit welchen konkreten Maßnahmen wir Verbesserungen herbeiführen können. Mit zwei weiteren Kollegen übernahm ich die Planung einer dieser Retrospektiven. Die Wahl fiel auf ein Format, bei dem das Team in zwei Gruppen aufgeteilt wird, die sich am Ende die erarbeiteten Ergebnisse gegenseitig vorstellen. Warum? Weil man bei diesem Format gleich zweimal Feedback bekommt: einmal in der Teilgruppe und danach beim Vorstellen und Challengen der Ergebnisse am Ende.

Alle waren mit dem Ergebnis zufrieden. Zuletzt sollten noch die zuständigen Kollegen gefunden werden, die die erarbeiteten Maßnahmen dann angehen und umsetzen würden. Die Frage „Wer kümmert sich drum?“ stand im Raum. Schweigen. Auch nach einer Weile gab es kein „hier“ zu hören. Selbst in selbstorganisierten Unternehmen ist das nicht unbedingt überraschend. Dennoch, für einige im Team war das höchst unbefriedigend. Die Gründe für die Zurückhaltung sind vielseitig: Die eigene Priorisierung der Aufgaben, wichtige andere Commitments am gleichen Tag etc. Wie schafft man es trotzdem, die Verantwortung zu verteilen? Das Pull-Prinzip, nach dem wir arbeiten, fordert, dass die Arbeit im agilen Kontext freiwillig gezogen und eben nicht angeordnet wird.

Option A: Vielleicht werden die definierten Maßnahmen später gezogen oder auch gar nicht, wenn anderes einfach höher priorisiert ist.
Option B: Der ScrumMaster weist daraufhin, dass die Aufgabe auch gemeinsam übernommen werden kann und motiviert dadurch neuere Teammitglieder, den Sprung ins kalte Wasser zu wagen.
Option C: Der Product Owner priorisiert diese Aufgabe höher und vermittelt damit, dass die Aufgabe wichtig ist und gezogen werden sollte.

Wenn Teams mit Scrum zu arbeiten beginnen, ist das freiwillige Pull-Prinzip oft schwierig zu akzeptieren oder schwer nachvollziehbar. Ist es nicht viel einfacher, Aufgaben direkt zu verteilen anstatt zu warten? Das wäre am Anfang tatsächlich einfacher. Nur, ist es eine nachhaltige Alternative, die Aktivitäten per Ansage zu verteilen? Wie groß ist dann die Wahrscheinlichkeit, dass sie mit der notwendigen Motivation und Konsequenz umgesetzt werden? Was bleibt dafür im Gegenzug liegen? Hier braucht es Mut, unterschiedliche Optionen auszuprobieren und darauf zu vertrauen, dass die Teammitglieder eine Lösung finden werden.

2. Commitment muss gelernt werden

Gleiches Thema, anderes Setting. Ich hatte zu einer teamübergreifenden Retrospektive eingeladen. Es sollten Vertreter von zwei Teams geschickt werden. Ich erhielt die Zusage aller Kollegen und bereitete die Retro vor.

13:59 Uhr am Tag der Retro – Wir warteten auf vier Teilnehmer. Dafür hatte ein Team noch weitere Kollegen mitgebracht. Enttäuscht über das Nichterscheinen der Kollegen schlug jemand vor, die Retro abzusagen oder zumindest dafür zu sorgen, dass aus jedem Team gleich viele Personen am Meeting teilnehmen würden, damit es gerecht blieb. Das kam für mich nicht in Frage.

Ich konnte die anderen überzeugen, die Retro genau mit jenen Personen durchzuführen, die gekommen waren – ein Grundsatz, der auch im Open Space Format Anwendung findet. Mit der Aussage „Diejenigen, die kommen, sind die richtigen“ haben wir unsere Retrospektive durchgeführt und sogar die Timebox eingehalten. Es kamen tolle Ergebnisse dabei heraus und das Meeting war ein voller Erfolg!

Auch hier waren die Beteiligten erst unzufrieden mit der Situation. Und auch in diesem Fall spielt das Prinzip der Freiwilligkeit eine Rolle. Im „Open Space“ kennt man zudem das Gesetz der zwei Füße, das besagt, dass jeder nur dann erscheint, wenn er oder sie etwas lernen oder einen Beitrag leisten kann. Das war in diesem Meeting der Fall.

Agilität braucht viel Geduld und Durchhaltevermögen. Die Beteiligten dürfen die Prinzipien selbst in schwierigen Situationen nicht fallen lassen, auch wenn es Zeit braucht, bis alle an Bord sind und die agilen Werte und Prinzipien leben können.

Bis dahin gilt: In solchen Situationen muss man Agilität einfach mal aushalten können.

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Feedback oder die Kunst der Anerkennung

Wir Menschen streben nach Anerkennung. Unsere Motivation steigt, wenn unsere Arbeit „erkannt“ und wertgeschätzt wird. Diese Wertschätzung können wir durch unser Umfeld, also Kollegen, Freunde oder Familie erhalten, aber auch durch uns selbst. Und doch passiert beides immer noch viel zu selten.

Konstruktives und wertschätzendes Feedback kann das Bedürfnis nach Anerkennung der eigenen Arbeit bedienen. Es kann dabei helfen, die eigenen Ressourcen besser einzusetzen, produktiver zu werden und Erfolgspotentiale weiterzuentwickeln. Nicht zuletzt bietet es die Chance, aus Fehlern zu lernen und blinde Flecken aufzudecken. Halten wir uns bei der Arbeit mit Feedback zurück, bringen wir uns selbst und vielleicht auch unser Team oder ein ganzes Unternehmen um den Erfolg.

Die Devise heißt also: Schwächen abbauen und Stärken aufbauen. Doch leider ist Feedback oft eine Mogelpackung, wenn es falsch formuliert ist und dadurch verletzend wird. Wissenschaftliche Erkenntnisse beweisen, dass es entscheidend ist, wie man etwas sagt.

Wie formuliert und gibt man Feedback?

Die Kunst ist also, Feedback wertschätzend zu formulieren. Es sollte beschreibend sein und nicht bewertend. Es sollte sich auf eine erlebte Situation und ein konkretes Beispiel beziehen und am besten sofort im Anschluss gegeben werden. So, dass man über veränderbares Verhalten spricht – konkret und nicht allgemein gehalten, mit klar formulierten Aussagen. Besonders positive Wahrnehmungen und Gefühle können und sollen mitgeteilt werden. Wichtig ist dabei, stets aus eigener Perspektive für sich zu sprechen. Gut wäre es, eine Gesprächsatmosphäre so zu kreieren, die nicht unter Zeitdruck und in der Öffentlichkeit geschieht, sodass der Feedbacknehmer auch die Zeit hat, das Feedback in Ruhe zu verarbeiten.

Um das Feedback zu entschärfen und nicht als verletzende Waffe einzusetzen, sollten Sie sich im Voraus über die folgenden Punkte klar werden:

Feedback geben in drei Schritten

Wenn Sie diese grundlegenden Fragen geklärt haben, hilft es, das Feedback in drei Schritte zu gliedern:

  1. Klären Sie zunächst den Sachverhalt und stellen Sie sich die Frage: „Was ist geschehen?“
  2. Danach folgt eine Offenbarung bzw. Beschreibung der Gefühle: „Wie geht es mir damit?“
  3. Die konstruktive Komponente ist schließlich entscheidend für die Umsetzung: „Wie kann für die Zukunft eine Verbesserung herbeigeführt werden?“ Wichtig dabei ist, dass Sie realistische Maßnahmen vorschlagen, die auch umgesetzt werden können.

Fakt ist, dass Selbst- und Fremdeinschätzung meistens voneinander abweichen. Des Weiteren ist jedes abgegebene Feedback zu einer Person anders, weil jedes Individuum andere Dinge an der beobachteten Person wahrnimmt. Die Gefahr ist daher groß, missverstanden oder überhaupt nicht verstanden zu werden. Deshalb seien Sie offen, hören Sie beim Feedback nehmen aktiv zu und fragen Sie bei Unklarheiten beim Gesprächspartner nach. Nur so können beide Seiten sichergehen, dass Ihre Botschaften auch ankommen.

Auf den Punkt gebracht

Feedback erlaubt uns, das eigene Verhalten aus der Perspektive des Gegenübers zu betrachten und es damit auf den Prüfstand zu stellen. Somit haben wir die Chance uns weiterzuentwickeln und in dem was wir tun noch besser zu werden. Für den Feedbackgeber ist die Kunst, die konstruktive Kritik wertschätzend zu formulieren, damit der Empfänger das Feedback auch annehmen kann und nicht in eine abwehrende Haltung gezwungen wird. Fragen Sie den Empfänger ruhig vorher, ob Sie Feedback geben dürfen. Als Empfänger lohnt es sich bei Unklarheiten oder nicht nachvollziehbaren Beispielen nachzufragen, was gemeint ist und in den Dialog zu treten. Denn nur so profitieren Sie und damit Ihr Unternehmen davon.

Regeln und Prozesse im agilen Umfeld? Nein! Doch! Oh!

In vielen selbstorganisierten Umfeldern gibt es zwei böse Wörter: das R-Wort und das P-Wort. Benutzt man diese Worte, kann man sich auf einen wilden Mob und viel Widerstand einstellen. Wild ist der Mob vielleicht nicht, aber er ist bereit, sich mit allen Mitteln gegen die Regeln und Prozesse zu wehren. Denn die vielen Freigeister fühlen sich durch das R-Wort auf einmal eingeengt und ihrer Freiheit beraubt. Meiner Meinung nach brauchen wir aber Regeln und Prozesse. Ein selbstorganisiertes System endet schnell im Chaos, wenn es keine Regeln und Prozesse gibt. Die Effizienz sinkt und die Produktivität geht in den Keller. Aus unternehmerischer Sicht ein Desaster.
Vorweg sei also gesagt: Auch in der agilen Welt brauchen wir Regeln und Prozesse. Es kommt aber darauf an, um welche Regeln und Prozesse es sich handelt und wie viele es davon gibt. Hier greift ein bekannter Satz: So wenig wie möglich, aber so viel wie nötig! Der Inhalt ist wichtiger als die Menge. Jede Organisation sollte daher ihre eigenen Regeln und Prozesse genau analysieren und auf folgende vier Aspekte untersuchen:

  1. Nutzen: Eine Regel, die keinen Nutzen stiftet, ist eine schlechte Regel. Beschützt die Regel etwas, was beschützt werden muss? Ja – super, diese Regel behalten wir! Nein – diese Regel kann weg. So einfach können Sie Ihre Regeln aussortieren.
  2. Nachvollziehbar: Eine Regel muss nachvollziehbar sein. Was bringt mir eine Regel, die von den Mitarbeitern nicht verstanden wird? Sie bringt Widerstand. Besonders in selbstorganisierten Organisationen kann dieser groß werden. Die Kollegen werden die Regel hinterfragen und sich zur Wehr setzen, also gestalten Sie die Regel transparent und kommunizieren sie den Nutzen (s.o.), damit der Angestellte sie verstehen und vor allem akzeptieren kann.
  3. Effizienz: Eine Regel oder ein Prozess muss effizienzsteigernd sein. Was bringt mir ein Nutzengewinn durch einen Prozess, wenn ich diesen wesentlich schlanker gestalten könnte und somit effizienter arbeiten könnte? Genau, er bringt Opportunitätskosten mit sich und einen Effizienzverlust! Übrigens: Ist ein Prozess nicht effizient, wird er in der Regel nicht akzeptiert, weil er nur bedingt nachvollziehbar ist!
  4. Flexibel: Eine Regel oder ein Prozess muss agil sein. Ist diese(-r) nicht anpassbar, werden alle drei Punkte zuvor nicht erfüllt. In einem dynamischen Umfeld ist es also unabdingbar, sich regelmäßig mit seinen Regeln und Prozessen auseinanderzusetzen.

Das Wichtigste, was Sie über Regeln wissen müssen, ist die folgende Regel: Reden Sie im Unternehmen regelmäßig über Ihre Regeln. Sorgen sie für Verständnis, stellen Sie den Effizienzgewinn dar und passen Sie dann bei Bedarf ihre Regeln an. Kommunizieren Sie ständig und immer weiter Ihre Regeln. Es muss deutlich werden, dass diese Regeln nicht da sind, um den Freigeistern Ihre Freiheit wegzunehmen, sondern um sie zu schützen oder um ihre Produktivität zu erhöhen. Nur durch Kommunikation kann ein harmonisches und effizientes Miteinander in einer Selbstorganisation mit Regeln und Prozessen garantiert werden.
Ein relevantes und aktuelles Beispiel gefällig? Bitte sehr: Auch wir bei borisgloger consulting haben Regeln und Prozesse, an die sich meine Kollegen und ich halten müssen. Gerade aber neue Kollegen verstehen die Regeln nicht immer und wollen sie in Frage stellen. Was passierte also speziell bei uns? Einige Kollegen versuchten eine Regel zu umgehen, weil sie sich um Teile ihrer Freiheit beraubt fühlten. Sie sahen in dieser Regel vor allem eine Hürde, bedachten aber gleichzeitig nicht, dass die Regel einen tieferen Grund hatte. Dieses Nichtwissen kann man ihnen gewiss nicht vorwerfen, denn der Grund der Regel wurde ihnen nie wirklich nahegebracht. Was dann aber passierte, ist unserer lebendigen Diskussionskultur zu verdanken. Regelaverse und regelfreudige Kollegen diskutierten miteinander. Das Ergebnis: eine Anpassung der Regel und vor allem eine klare Kommunikation der Regel. Gut, dass wir darüber gesprochen haben!

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, taniadimas

Die Kalinić-Lektion – Grundwerte sind unverhandelbar

Scrum kennt mit Mut, Offenheit, Transparenz, Respekt und Commitment fünf grundlegende Werte. In Unternehmen, die sich auf den agilen Weg machen, kommen diese Werte im Allgemeinen ganz gut an. Ja, es gibt den ein oder anderen Konjunktiv oder rhetorischen Weichmacher. Manchem entkommt auch ein mildes, wohlwollendes Lächeln. Werte, na klar, sind jedenfalls schon mal super und wenn es hart auf hart kommt, findet sich immer irgendwie eine Lösung. Haben Sie den rhetorischen Weichmacher, die opportunistische Öffnung des Handlungsspielraums im vorherigen Satz entdeckt?

Mit unverhandelbaren Werten schafft man es ins Finale

Wie weit man es bringen kann, wenn Werte unverhandelbar sind, hat in diesen Wochen die kroatische Nationalmannschaft bei der Weltmeisterschaft in Russland mit dem Einzug ins Finale gegen Frankreich gezeigt. Nikola Kalinić hat im ersten Gruppenspiel der Kroaten gegen Nigeria in der 85. Minute beim Stand von 2:0 für Kroatien seine Einwechslung verweigert. Er habe Rückenschmerzen, ähnlich wie schon Tage zuvor im Freundschaftsspiel gegen Brasilien. Kurz nach dem Spiel gegen Nigeria sprach der kroatische Trainer Zlatko Dalic davon, dass es keine Verletzung, sondern nur ein Problem gäbe. Zwei Tage später war Kalinić nicht mehr Teil des kroatischen Kaders. Es heißt, er sei enttäuscht darüber gewesen, dass Mario Mandzukic den Vorzug im Sturmzentrum erhalten habe.
Nikola Kalinić war ein wichtiger Spieler im Kader der kroatischen Nationalmannschaft. Ein international erfahrener Stürmer, der erst diesen Sommer für eine zweistellige Millionensumme zum AC Mailand gewechselt war und einst als eines der größten Talente des Landes galt. Ein Land, das gerade etwas mehr als vier Millionen Einwohner zählt, ein Land, dessen größter fußballerischer Erfolg mit dem dritten Platz bei einer Weltmeisterschaft bereits 20 Jahre zurückliegt und ein Land, das im Finale in Moskau die Möglichkeit hatte, den größten Triumph im Fußball zu erringen – den Weltmeistertitel.
Zlatko Dalic hat das alles erreicht, obwohl er die Mannschaft im ersten Moment geschwächt hat, indem er einen Spieler nach Hause geschickt und sich selbst einer wichtigen Option im weiteren Turnierverlauf beraubt hat. Er hat sich gegen die vermeintliche Angst vor mangelnden Alternativen in der späteren Phase entschieden. Er hat konsequent seine Grundwerte verteidigt – gerade dann, als es hart auf hart kam. Zu Beginn des wichtigsten Turniers einer goldenen Generation.

An erster Stelle steht das Wohl des Teams

Das zeigt, wie wichtig Grundwerte sind. Es belegt, dass ein funktionierendes Team bei jedem Zusammenwirken von Menschen die oberste Priorität hat – ob auf dem Platz oder in Unternehmen und erst recht im agilen Kontext. Das gilt es zu verteidigen, auch wenn es im ersten Moment wie eine Schwächung aussieht und Konsequenz auch mal als Kälte interpretierbar ist. Es zeigt sich erneut, dass ein funktionierendes Team mit starken, gelebten Grundwerten in der Lage ist, auch bei suboptimalen Rahmenbedingungen Erfolge zu feiern und das Maximum aus sich herauszuholen.
Auf der anderen Seite sehe ich auch den Menschen Nikola Kalinić. Ich möchte mir gar nicht vorstellen, wie es aktuell in ihm aussieht, die Gedanken, die ihm in den Sinn kommen, das Stigma, „der Eine“ gewesen zu sein. Wenn man aus dieser Tragik noch etwas Positives ziehen möchte, dann ist es diese Lektion, die uns Nikola Kalinić mitgibt: Es lohnt sich einfach nicht, sich für unverzichtbar zu halten. Weder im Moment, noch in der Vita. Die Welt dreht sich weiter. Ein funktionierendes Team geht seinen Weg.
Persönlich wünsche ich Nikola Kalinić, dass er sich von diesem persönlichen Tiefschlag erholt. Ich hoffe, dass er den Mut findet, seine Geschichte zu erzählen und dass es sein Triumph wird, Menschen dazu zu inspirieren, in jenen Augenblicken reflektiert zu handeln, in denen das Leben von jetzt auf gleich eine Wende nimmt.

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4 Gründe warum auch Agilität standardisierte Prozesse braucht

Als wir unser Team in Frankfurt etablierten, kam ich wiederholt an den Punkt, der beim Bilden neuer agiler Teams regelmäßig aufpoppt: das Aufsetzen und Standardisieren von Prozessen. Es ist an der Zeit, mit dem weit verbreiteten Irrtum aufzuräumen, Prozesse gehörten in einer agilen Umgebung der Vergangenheit an.
Natürlich ist es zwiespältig: Einerseits sind Prozesse essenziell für die Organisation eines Unternehmens. Zugleich sind langwierige und behäbige Prozesse einer der Gründe dafür, dass Konzerne und Großunternehmen den Anschluss an Innovation – und damit vor allem ihre Kunden – verlieren. Der Kunde will nicht warten, nur weil ein Geschäftsprozess eingehalten werden muss.
Unternehmen verstehen Prozesse als Richtlinien, an die man sich halten muss. Sie genießen so etwas wie Gesetzesqualität und werden von den Mitarbeitern zwar bemängelt, jedoch selten in Frage gestellt oder gebrochen. Die Grundregel lautet: „Wir machen es so, weil es der Prozess so vorsieht.“
Erstaunlicherweise gilt diese Aussage aus verschiedenen Gründen auch in einem agilen Umfeld.

Grund 1: Struktur und Sicherheit

Definierte Prozesse ermöglichen ein strukturiertes, kollaboratives Arbeiten. Je präziser Prozesse definiert sind, umso klarer sind die Rahmenbedingungen, die agiles Arbeiten erst möglich machen. Dadurch entsteht für die Mitarbeiter Sicherheit in einem unsicheren Umfeld: Halte ich mich an den Prozess, brauche ich keinen Gedanken daran zu verschwenden, ob ich es richtig mache. Ich kann mich auf meine Kollegen und meine Organisation verlassen.

Grund 2: Continuous Improvement

Erst wenn ein Vorgang immerfort in derselben Reihenfolge wiederholt wird, kann man an diesem Prozess eine Verbesserung vornehmen. Es ist wie mit einem Backrezept: Hält man sich immer exakt an das Rezept, schmeckt der Kuchen immer gleich gut (oder schlecht). Backe ich den Kuchen mit den gleichen Zutaten, aber in anderer Reihenfolge, entsteht ein anderer Kuchen. Der kann zufälligerweise mal besser gelingen, genauso aber auch scheitern. Erst wenn ich den Prozess dokumentiert ändere, kann ich den Erfolg reproduzieren oder den Misserfolg vermeiden.
Hinzu kommt, dass man durch häufiges Wiederholen Übung bekommt und erst dadurch merkt, wo es hakt, wo es Probleme gibt, was automatisiert oder ganz weggelassen werden kann. Um in der Metapher zu bleiben: Am Anfang halte ich mich exakt und aufs Gramm genau an das Rezept, im nächsten Schritt mische ich die Zutaten nach Gefühl und vielleicht auch in einer anderen Reihenfolge, weil ich weiß, wo exaktes Arbeiten entscheidend ist und wo Augenmaß ausreicht. Ein Profi braucht schließlich kein Rezept mehr, sondern weiß aus tiefer Erfahrung, wie ein Kuchen gut wird und welche Zutaten zusammenpassen. Er kommt auch auf Kombinationen, die ein Anfänger nie zusammenrühren würde.

Grund 3: Zeitersparnis

Befolge ich für einen bestimmten Vorgang einen vordefinierten Prozess, erspare ich es mir, jedes Mal aufs Neue darüber nachdenken zu müssen, welche Prozessschritte es gibt und in welcher Reihenfolge ich sie abarbeiten muss. Das spart nicht nur Zeit, sondern auch Gedanken und ich kann meinen Fokus auf denkintensive Vorgänge richten.

Grund 4: Verhinderung von Hoheitswissen und schnelle Einarbeitung

Vordefinierte Prozesse ermöglichen es jedem, diese zu befolgen. Je definierter die Prozesse sind, umso geringer ist der Einarbeitungsaufwand. So kann jeder Kollege, auch wenn er bislang nicht in den jeweiligen Prozess involviert war, die Arbeit dem Prozess entsprechend übernehmen.

Das Kunststück: Balancieren zwischen Notwendigkeit und Einengung

Die Herausforderung besteht darin, genau jene Prozesse zu definieren, die erforderlich und notwendig sind. Prozesse können dabei schnell zu einem Korsett werden, das selbstbestimmtes Arbeiten behindert. Ich befolge daher vier Grundregeln für meine Projekte:

  1. Ein Prozess sollte erst dann definiert werden, wenn er mindestens fünf Prozessschritte umfasst.
  2. Ein Prozess sollte erst dann definiert werden, wenn der Vorgang öfter als drei Mal zu erwarten ist.
  3. Jeder Prozess ist disponibel und kann von jedem, der einen schlankeren oder sinnvolleren Prozessschritt identifiziert hat, angepasst werden.
  4. Ein Prozess kann jederzeit ersetzt oder gestrichen werden, wenn er überflüssig ist oder durch einen besseren Prozess ersetzt worden ist.

Richtig angewendet können Prozesse ein Segen sein und haben gerade auch in einem agilen großen Anteil am Erfolg!

Wie klassisches Projektmanagement und Agilität mit der Unvorhersehbarkeit zukünftiger Umstände umgehen

Als Berater, der methodisch und in seiner Haltung der agilen Hemisphäre zuzuordnen ist, habe ich schon oft die Dichotomie zwischen klassischem Projektmanagement und Agile argumentiert und noch öfter genau dieser zugehört.
Eine oft gehörte Variante bezieht sich auf die Unvorhersehbarkeit zukünftiger Umstände und Entwicklungen. Das zentrale Schaubild ist hier die Stacey-Matrix: Gerne wird in dem Feld zwischen „trivial“ und „chaotisch“ im Bereich des Komplexen die Agilität verortet. Damit wird Agilität sofort zur Antwort auf Komplexität, Unvorhersehbarkeit und Unplanbarkeit gestempelt. Als Gegenbild dient dann meist das klassische Duo aus Wasserfallmethodik und Projektmanagement, das an der Komplexität scheitern muss, weil es auf Planbarkeit setzt.
Beim Lesen des Buchs eines befreundeten Autors und Universitätsprofessors über „Therapeutisches Chaos“ hat mich ein Gedanke besucht: „Auf diese Weise wird der Theorie und Welt des klassischen Projektmanagements unterstellt, sie würde Komplexität und Unplanbarkeit per se weder verstehen noch für die eigene Modellierung zur Kenntnis nehmen oder berücksichtigen.“ Dass es in der Praxis durchaus zu oft so vorkommt, ist damit nicht ausgeschlossen.
An dieser Stelle möchte ich für einen Agilisten allerdings etwas ziemlich Unpopuläres machen: Ich unterstelle bewusst, dass sich klassische Ansätze des Projektmanagements sehr wohl im Kontext von Komplexität bewegen und sich mit Inhalten und Umwelten auseinandersetzen, die man schwer bis gar nicht deterministisch behandeln kann. Sie sind sich dieses Umstandes gewahr und gehen bewusst damit um.

Klassisch vs. agil – der Unterschied im Wie

Der große Unterschied zwischen klassischem Projektmanagement und Agilität liegt im „Wie“, und das ganz deutlich.

Ist also im klassischen Projektmanagement die Abweichung per se eine Krise, wird sie im agilen Kontext per se als Chance behandelt.
Formulieren wir die beiden Begriffe einmal im Sinne ihrer Funktion um, um sie einander gegenüberzustellen:

Warum kann es wichtig sein, den Unterschied zwischen diesen beiden Ansätzen sorgsam zu betrachten?
Zu allererst ist das wichtig, wenn wir uns mit Veränderungen beschäftigen – als Change Manager, Agile Coaches oder Berater, die beim Umbau von Unternehmen mitwirken bzw. diese verantworten. Wir verantworten das Bild der Veränderung „VON – ZU“. Und dabei sind wir gut beraten, bei den richtigen, damit auch relevanten, weil wirksamen Inhalten und Umständen anzusetzen. Einen Schritt weitergedacht, ließe sich also ein Change, noch besser eine Transformation „vom Projektmanagement hin zu Agile“ reframen in „von der korrektiven Organisation hin zur lernenden Organisation“.

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Agile Banking – Impediments

Wo muss beim Agile bzw. Digital Banking eigentlich die IT aufgehängt sein? Auf keinen Fall ist es ein nebensächlicher Kostenblock, der einfach in irgendeinen beliebigen Bereich geschoben werden kann, denn: Banken werden in Zukunft Tech-Companies sein. Das Bewusstsein dafür muss ganz oben vorhanden sein, beim Topmanagement. Über diese Frage spreche ich mit Christoph Schmiedinger in diesem Video.

Selbstorganisation: Freiheitsgrade = Freiheitsstrafe?

Als ich etwas über „Freiheitsgrade“ aufschreiben wollte, hat meine Autokorrektur direkt „Freiheitsstrafe“ als vermeintlich korrekte Alternative angeboten. Nach einem kurzen Schmunzeln kam mir der Gedanke, dass da vielleicht etwas dran ist. Denn für manche Menschen kann sich eine plötzliche „Freiheit“ auch wie eine Strafe anfühlen (siehe dazu “Manager, entscheidet euch oder entscheidet euch!”). Da arbeitet man seit Jahren nach einem gefühlt funktionierenden System und Prozessen. Diese ergeben nicht immer Sinn und manches Mal begehrt man dagegen auf, doch irgendwann sind die meisten Menschen „geschliffen“, wie diese kleinen bunten Glasscherben, die man manchmal am Strand finden kann.
Und dann kommt eines Tages eine Truppe agiler Berater ins Haus und es heißt: „Ab heute arbeiten wir anders. Wir werden agil und machen jetzt Scrum.“ Es wird erklärt, was zu tun ist und wie Scrum funktioniert. Die Methode an sich, mit ihren Regeln und Rollen, ist relativ leicht zu verstehen und zu erlernen. Doch der eigentliche Knackpunkt – das stellen wir in unserer täglichen Arbeit immer wieder fest – ist die Haltung, welche die Grundlage des agilen Arbeitens bildet.
Agiles Arbeiten basiert unter anderem auf dem Prinzip der Freiwilligkeit. Auf einmal soll man nicht mehr nur das tun, was einem gesagt wird, sondern selbst entscheiden, wie man etwas umsetzt? Nur das Ergebnis zählt, der Weg ist mir überlassen? Das ist für viele Menschen neu. Eine große Verantwortung, denn Selbstorganisation bedeutet, Dinge „SELBST“ zu tun.
Und da kommt der menschliche Faktor ins Spiel. Ich habe immer wieder Diskussionen mit einem meiner besten Freunde und Kollegen über Schwarmverhalten, agiles Denken, Organisationsentwicklung. Alle Theorien haben ihre Vor- und Nachteile und können sehr gut funktionieren. Gleichzeitig ist der menschliche Faktor nicht von der Hand zu weisen: Status, Anerkennung, Sorge, Angst vor dem Unbekannten, Unzufriedenheit, weil man vielleicht nicht ganz so schnell mitkommt, keine Lust auf Veränderung zu haben, sich angegriffen fühlen, weil es bisher doch gut geklappt hat, Überforderung, jetzt selbst entscheiden zu sollen, plötzlich in der ersten Reihe zu stehen. Wenn man selbst entscheidet, dann muss man vorher auch darüber nachdenken.
Das hört sich nicht wirklich nach Spaß an, oder? Ich verstehe daher, wenn Menschen die neue Freiheit erstmal als Strafe empfinden und unsicher werden.

Was können Sie als Führungskraft tun?

Verlieren Sie – falls Sie agile Arbeitsweisen integrieren wollen – diesen menschlichen Faktor nicht aus den Augen.

Nehmen Sie ihn eher als weitere Person im Raum wahr. Er ist da und er ist vielfältig. Manchmal nicht direkt ersichtlich, manchmal sehr klar und laut im Raum.
Sage ich, dass jede menschliche Regung im Raum sofort aufgegriffen und diskutiert werden sollte? Nein, das sicherlich nicht. Unser Chef bezieht hier sehr klar Stellung und sagt: „Arbeite mit denen, die wollen, und ignoriere die, die es nicht wollen.“ Das hört sich im ersten Moment hart an und es fällt jedem von uns (menschlich) schwer, dies zu tun. Jedoch ist es nur die konsequente Umsetzung des Prinzips der Freiwilligkeit, ohne das der Freiheitsgrad nicht erlangt werden kann. Niemand MUSS mit uns arbeiten. Jeder sollte frei entscheiden können, ob er das tun möchte oder nicht.
Es ist so eine Sache mit der Freiheit. Jeder hat das Recht, jede für sich sinnvolle Entscheidung zu treffen. Immer. Überall. Solange er sich der Konsequenzen bewusst ist und bereit ist, diese zu tragen. Wenn jemand also keine Lust hat, an einem Daily teilzunehmen, dann ist das seine Entscheidung. Die Informationen, die er dort bekommen würde, muss er sich dann auf anderem Wege beschaffen. Aber er hat die Wahl.

Stellen Sie also zu jeder Zeit transparent und klar heraus, welche Konsequenzen die verschiedenen Entscheidungsmöglichkeiten für einen Menschen haben.

Richten Sie sich darauf ein, dass Sie mit Entscheidungen ihrer Kollegen konfrontiert werden, die sie nicht nachvollziehen können, weil es für Sie selbst vielleicht keinen Sinn macht. Das ist die interessante und herausfordernde Facette an der Freiheit und der Freiwilligkeit. Es ist nicht nötig, dass Sie die Entscheidungen immer verstehen. Sie werden nicht nur mit den Wertvorstellungen/Entscheidungen Ihres Gegenübers konfrontiert, sondern dürfen diese auch immer wieder neu mit Ihren eigenen abgleichen.
Die ersten Schritte in Freiheit können interessante Auswirkungen haben. Manche Menschen tasten sich vorsichtig ran, gewöhnen sich Schritt für Schritt an die Freiheit und ihre Möglichkeiten. Andere wiederum werden ihre neue Freiheit vielleicht auch mal ausreizen wollen, um die neuen Grenzen auf ihre Festigkeit zu überprüfen, sie verfallen vielleicht ins andere Extrem. Ein Ausspruch von Wilhelm Busch kommt mir hierbei immer wieder in den Sinn: „Ein erfüllter Wunsch bekommt augenblicklich Junge.“
Egal, welche Auswirkung die neue Freiheit hat, die Menschen brauchen einen Rahmen. Ob nun, um sich langsam an ihn heranzutasten oder mit Wucht dagegen zu springen. Der Rahmen ist wichtig.
Bleiben Sie also transparent und klar in dem, was Ihr Rahmen und auch Ihr Fokus ist.
Sollten Ihre Mitstreiter einmal überfordert sein von der „Qual der Wahl“, können Sie helfen, indem Sie Fragen wie die folgenden stellen. Und niemand hält Sie davon ab, Sie sich ebenfalls immer wieder selbst zu stellen:

Eine meiner Lieblingsfragen ist und bleibt die letzte. Denn klar ist: Man kann nicht nicht entscheiden. Alles so zu belassen wie es ist, ist ebenfalls eine Entscheidung, die getroffen werden darf und die Konsequenzen hat.
Vielleicht versuchen Sie es also einmal anders und entscheiden sich, auf diesen spannenden Weg zu gehen, selbst zu entscheiden, was auch immer gerade in Ihrem Kontext entschieden werden muss.
Ich bin der Ansicht, dass man das lernen kann und wir helfen Ihnen gern dabei, einen Rahmen zu schaffen, in dem dies möglich ist.

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Manager, entscheidet euch oder entscheidet euch!

Das häufigste Impediment, das uns in Großunternehmen am Weiterkommen hindert, ist die nicht getroffene Entscheidung. Teams stoßen regelmäßig an den Rand ihrer Entscheidungsfähigkeit, da es geschriebene und ungeschriebene Regeln im Unternehmen gibt: Bestimmte Entscheidungen sind vom Vorstand oder zumindest einer bestimmten Hierarchieebene zu treffen.
Eine nicht getroffene Entscheidung hat zwei Effekte:

Nichtentscheiden kostet Geld

Das Arbeiten mit Hypothesen führt zu einem hohen Grad an Unsicherheit und demotiviert die Mitarbeiter: Sie müssen nämlich befürchten, dass ihre Arbeit bei einer gegensätzlichen Entscheidung überflüssig wird. Hierbei ist noch nicht der finanzielle Schaden bedacht, der einem Unternehmen durch verzögerte Entscheidungen und dem daraus resultierenden Hantieren mit Hypothesen entstehen kann.
Ein Beispiel: Ein Team besteht aus neun Mitgliedern, jedes davon verdient im Schnitt 80.000 €/Jahr. Das Team wartet auf eine Entscheidung und beginnt, vorläufig mit einer Hypothese zu arbeiten. Nach sechs Wochen fällt der Vorstand eine gegensätzliche Entscheidung. Durch die verzögerte Entscheidung entstehen also folgende Kosten: 9 Mitarbeiter * 80.000 €/Jahr: 52 Wochen * 6 Wochen = 83.077 €. Innerhalb von sechs Wochen wurde somit das Jahresgehalt eines Mitarbeiters verbrannt und ein motiviertes Team erfolgreich in die Demotivation geführt.
Dieser finanzielle Schaden für das Unternehmen wird in Kauf genommen, weil im Hintergrund das Machtdenken dominiert. Entscheidungsgewalt abzugeben, führt beim Management zunächst zum Gefühl einer gewissen Ohnmacht, da Entscheidungsgewalt doch immer mit Macht gleichgesetzt wird.
Tatsächlich führt das Abgeben von Entscheidungsbefugnissen aber zu motivierten Teams und besseren Performances. Eine Win-Win-Situation: Der Manager darf sich schnellerer und performanterer Teams rühmen, während die Teams die Lust und Motivation am Arbeiten zurückgewinnen. Zudem kann sich der Manager als Führungskraft wieder auf seine eigentliche Aufgabe konzentrieren: auf das Führen!
Möchte man also demotivierte Teams vermeiden, Selbstorganisation fördern und Ressourcen nicht verbrennen, folgen daraus zwei logische Konsequenzen: Entweder trifft der Manager (besser daher der Entscheider) schnelle Entscheidungen, oder er entscheidet sich dazu, Entscheidungsgewalt ab- und dafür in die Teams zu geben. Einfacher lässt sich Motivation nicht erzeugen und Kostenverschwendung vermeiden! Also Manager, entscheidet euch, euch zu entscheiden!

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Das Vieraugengespräch ist der Feind des agilen Arbeitens

Tagein tagaus werden wir Führungskräfte in Vieraugengespräche verwickelt. Wir bekommen E-Mails, werden am Gang angesprochen, haben Meetings und Telefonate – jeweils mit Einzelpersonen. Das ist anstrengend, kostet Zeit und eure Teams und Abteilungen, die ihr führt, haben etwas Besseres verdient als eine Führungskraft, die sich darin aufreibt, das Bottleneck der Kommunikation und damit der Entscheidungen zu sein.

Von der Schattenorganisation zu transparenten Organisation

Agile Organisationen, ob Teams oder ganze Firmen, schreiben sich “radikale Transparenz” auf die Fahnen. Das betrifft alle Informationen eines Unternehmens. Und was ist an dem Austausch unter vier Augen transparent? Richtig, nichts. Da Organisationen nichts anderes sind als Systeme aus Kommunikationen, ist also das Vieraugengespräch im Grunde der Aufbau einer Schattenorganisation. Eigentlich müsste man jedes dieser Gespräche sofort notieren und an das gesamte Team, die gesamte Abteilung zur Kenntnisnahme schicken. (Achtung: Es geht nicht um Infos wie „da hat jemand angerufen, ruf bitte zurück“ oder „wie war das Wochenende?”) Nicht nur auf den ersten Blick sehr unpraktisch. Schlicht undurchführbar.
Doch es gibt eine Lösung: Wieder haben uns Software-Entwickler gezeigt, wie man die Kommunikation im Team radikal transparent hält. Sie haben einen Weg gefunden, der Organisation und damit der Kommunikation – denn eine Organisation ist ein System aus Kommunikationen – eine Gestalt zu geben. Man setzt öffentliche Chatrooms (oder Channels) ein und kommuniziert so gut wie alles über dieses Medium. Jeder kann ständig mitlesen, ist auf diese Weise immer informiert — und die Organisation wird sichtbar. Applikationen wie Slack, MS Teams und andere folgen diesem Prinzip.
Doch ich erlebe viele Führungskräfte, die noch immer fleißig Vieraugengespräche suchen oder E-Mails und Direct Chat Messages verschicken, obwohl ihre Teams die öffentliche Variante nutzen. Das ist kontraproduktiv. Diese exklusive Kommunikation erzeugt Misstrauen, weil exklusive Informationsbeziehungen entstehen. Das verlangsamt den Kommunikationsprozess und damit die Wertschöpfung.

“No One2Ones” bei borisgloger consulting

In meinem eigenen Unternehmen und in unserer Beratungspraxis versuchen wir dem mit dem Merksatz „No One2Ones!“ entgegenzuwirken. Ich achte darauf, dass ich so gut wie keine One2Ones mit meinen Kollegen habe. Es gibt natürlich, wie immer, Ausnahmen. Darunter fällt zum Beispiel das Coaching-Gespräch, also wenn ein Kollege eine tiefe Reflexion über einen Sachverhalt benötigt, oder auch mal ein kurzes Brainstorming dazu, wie es weitergehen könnte. (Das ist allerdings schon grenzwertig, denn die Ergebnisse müssen ja wieder mitgeteilt werden, und hätten alle mitgedacht, oder die, die es interessiert …). Natürlich gibt es die One2One-Abstimmung, ob wir gemeinsam diesen Flieger nehmen oder einen anderen. Doch ansonsten achte ich darauf, dass ich immer mindestens zwei Personen bei einem Gespräch oder bei einer E-Mail anspreche. Diese Kommunikationspraxis wird bei uns noch lange nicht durchgängig gelebt und das muss auch gar nicht sein. Der Anspruch ist nicht, dass es gar keine One2Ones mehr geben soll, sondern nur, dass es in diese Richtung geht. Wir wollen die Kommunikation so transparent wie möglich halten.
Unternehmen, die sich in diese Richtung bewegen, werden mit der Entwicklung einer offenen Kultur belohnt. Wie geht das mit 50 Menschen? Genau so: Es gibt Channels, die alle lesen, es gibt Channels, die nur wenige lesen, diese sind dennoch öffentlich, und es gibt immer weniger One2Ones.
Was habe ich als Führungskraft davon? Es entsteht eine offene Kommunikationskultur und viel weniger Arbeit. Dinge müssen nur einmal geschrieben oder in einem Online Call gesagt werden.
Was braucht es dazu? Ein modernes Chatsystem, wenn das Team verteilt arbeitet. Das Vermeiden direkter Nachrichten, wenn man gemeinsam in einem Raum sitzt, und im persönlichen Kontakt so wenige Vieraugengespräche wie möglich.

Neues Führen – die Basis des Erfolgs in Plattformökonomien

Im Kontext von Agilität und wenn es um das neue Führen in Unternehmen geht, beschäftigen wir uns in der Regel mit Verhaltensänderung. Diese Betrachtung geht vor allem davon aus, dass man mit Mitarbeitern neu und anders umgehen muss, sozusagen einen anderen Führungsstil entwickelt. Wir bewegen uns also auf der vertikalen Achse von Führung. Top down.
Dabei ist der Ansatz des neuen Führens noch viel radikaler. Die Betrachtung und Veränderung vertikaler Führung ist eigentlich irrelevant oder zumindest nur für kurze Zeit interessant: nämlich am Übergang unserer Wirtschaft von der analogen Maschine zur digitalen Plattformwirtschaft. Viel entscheidender ist, wie sich Führung angesichts veränderter Wertschöpfungsprozesse konstituieren und ausgestalten muss.

Vertikal ausgerichtete Führung ist von gestern – horizontale Führung prägt die Zukunft

Die Entwicklung geht von linearer Wertschöpfung bzw. linearen Wertschöpfungsprozessen hin zur Plattform- und Netzwerkwertschöpfung. Das verändert schon heute sichtbar das Zusammenspiel von Unternehmen und Mitarbeitern im organisationsübergreifenden Zusammenwirken. Ansteuerung und Führung bleiben als wichtige Funktionen erhalten, müssen sich aber strukturell komplett neu aufstellen. Vertikal organisierte Führung ist in Netzwerken nicht mehr opportun und produktiv. Ich würde sogar behaupten, dass das vertikale Führungssetup stark dysfunktional wirkt und die Wertschöpfung mindert. In der Gegenwart und Zukunft ist laterale Führung also Führung auf Augenhöhe unter Gleichberechtigten – eine horizontale Führung, bei der nicht mehr (per Position/Organigramm) klar ist, wer wen führt, sondern situativ entschieden wird, wer welche Führungsfunktion in dem jeweiligen Kontext auszuüben hat, damit das Zusammenspiel funktioniert. Dieser Führung gehört der Erfolg, und eben diese Führung gilt es zu lernen. 

Situativ selbst führen und sich führen lassen – die Kernkompetenz agiler Teams

Im St. Galler Management-Modell wird von Führung als reflexiver Managementpraxis in Management Communities gesprochen. Im Kontext digitaler Plattformökonomie und Netzwerkunternehmen ist die Management Community als die Gemeinschaft der Managenden zu verstehen, nicht als das Gremium der als Manager benannten. So müssen wir Führung neu verstehen und diese Reflexionsarbeit sowohl vertikal als auch horizontal bis hin zu diagonal erneuern.
Agile Teams leben das schon heute. Product Owner oder ScrumMaster und Development Team sind Teil des Scrum Teams. Oft ist zu beobachten, dass Unternehmen zuerst einmal der höchsten Hierarchiestufe – einem Team- oder Abteilungsleiter – die Rolle des Product Owners zuschreiben, wenn sie agile Vorgehensweisen etablieren oder einführen. Die nächste Hierarchiestufe bekommt den Job des ScrumMasters und das Team wird eben zum Scrum Team. Damit re-inszeniert das Unternehmen die klassische Hierarchie mit neuen Namen unter dem Deckmantel der Agilität.
Richtige agile High-Performance-Teams sind anders organisiert. Product Owner, ScrumMaster und Development Team rangieren gleichwertig auf einer Ebene. Sie repräsentieren die drei grundlegenden Führungsfunktionen und Management-Aufgaben, die für die erfolgreiche Produktentwicklung nötig sind:

Wer führt nun wen? Ganz einfach: Jeweils der, dessen Aspekt gerade gefragt ist, führt die anderen. Mal ist es der ScrumMaster, mal das Development Team oder ein Vertreter daraus, oder eben auch der Product Owner. Und die anderen ordnen sich dieser Führung unter. Führen und sich führen lassen. Das ist die Fähigkeit agiler High-Performance-Teams.

Die Reorganisation von Führung

Entscheidend ist nun: Wenn wir über neues Führen sprechen, adressieren wir nicht nur einen Führungsstil, wir sprechen nicht nur über neue Erfahrungen, Umgangsformen und Instrumente, sondern greifen konsequent auch die Organisationsstrukturen an und verändern sie. Horizontale Führung funktioniert nur dann richtig, wenn sie auch in horizontal ausgerichteten Netzwerkorganisationen gelebt wird.
Einige Organisationen unserer Kunden haben damit begonnen, große Pools oder Schwärme zu installieren, die ohne wirkliche Hierarchie im Raum oder in der Organisation auskommen. Sie organisieren sich rund um Aufgaben, legen dann in der jeweiligen Arbeitsstruktur im Arbeitsmodell fest, welche Rollen gebraucht und welche Führungsfunktionen aus welchen Rollen geliefert werden. In seiner sozialen Bedeutung ist Führung damit nicht mehr ein Verdienst, nicht eine Auszeichnung oder ein Recht. Führung wird zu dem, was es ist: eine Funktion in einer Arbeitsgruppe, in einem Team, in einem Unternehmen.

Neues Führen am Beispiel borisgloger consulting

Ich möchte hier ein Beispiel aus unserem eigenen Unternehmen anführen und erzählen, wie es uns damit geht. Wir sind ein Beratungsunternehmen mit knapp 50 Mitarbeitern. Ein Team aus Beratern, Trainern, Coaches, Geschäftsführung, Buchhaltung, Vertrieb, Marketing, HR und Administration. Wie sind wir organisiert? Würde man ein klassisches Organigramm für uns zeichnen, dann hätte man ein zweistufiges Modell: die Geschäftsführung, eine Stabsstelle, die zentrale Prozesse aufbaut (organisiert als Team), einen CEO für Marketing, Sales, Finance und Recruiting und dann die Berater der Company alle auf gleicher Ebene.
Wie sieht unsere Struktur aber wirklich aus? Wir gruppieren uns nicht im Sinne eines Organigramms, sondern in einer zentralen Ausrichtung rund um unsere Vision. Rund um diese Vision etablieren wir unsere Services (Beratung, Training, Coaching) in Form von Teams, die autonom organisiert sind. Mit Unterstützung unserer Zentralfunktionen leisten die Teams von Marketing, Sales über Beratung, Training, Coaching bis hin zum Recruiting alle unternehmerischen Aufgaben selbstständig.
Für die Koordination haben wir unterschiedliche „Gremien“ (so würde man im klassischen Sinne sagen), in denen wir uns organisieren. Diese sind für alle im Unternehmen zugänglich und mitgestaltbar. Technisch lösen wir das über Microsoft Teams. Alle Informationen werden für alle im Unternehmen transparent gemacht, damit jede der ausgeübten Führungsfunktionen in jedem Team zu jedem Zeitpunkt handlungs- und führungsfähig ist.
Diese Informationsinfrastruktur und -architektur spielt im neuen Führen eine zentrale Rolle. Sie ermöglicht uns, Führung auf jeder Ebene in jedem Erfahrungslevel zu jeder Aufgabe zu verorten und miteinander zu verhandeln. Damit sind wir sehr erfolgreich. Wir managen komplexe Kundenprojekte, unser beständiges Wachstum und unseren wirtschaftlichen Erfolg. Und das bei extremen Freiheitsgraden, niedrigem Strukturanteil und wenigen Regeln im Sinne einer Corporate Governance.

Unser Geheimnis des Erfolgs

Warum funktioniert das? Nun, die erste Vermutung wäre, dass wir ein starkes Führunginstrumentarium besitzen – schließlich sind wir auch Methodik-Experten. Eine weitere Vermutung wäre, dass wir vielleicht eine Struktur etabliert haben oder abgestimmte Routinen fixieren konnten. Ein Stück weit ist das auch richtig. Viel entscheidender aber ist der Umstand, dass wir eine stringente starke Unternehmenskultur ausgeprägt haben und leben, die die Führung ausrichtet. Wir haben so etwas wie ein implizites, unausgesprochenes Übereinkommen, wie Führung passiert und wir verhandeln das laufend neu.
Alle zwei Monate trifft sich die gesamte Company für zwei Tage zum Austausch. Natürlich arbeiten wir an Inhalten und Fragestellungen. Aber vor allem nehmen wir uns Zeit dafür, miteinander in den Austausch zu kommen, unsere Kultur zu pflegen, voneinander zu lernen und miteinander zu sein. Das ermöglicht uns, im Alltag Führung zu leben. In dieser Zeit prägen wir Führung jedes Mal neu aus. Sowohl in der aktiven Funktion von Führung als auch in der zweiten, passiven Form von Führung – zu folgen, sich unterzuordnen. Erst in diesem eingeübten Zusammenspiel, bei dem jeder beide Formen gleichermaßen praktiziert und verinnerlicht, also nicht festgelegt ist, können wir laterale Führung tatsächlich etablieren. Und das braucht eben Zeit.
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass neues Führen in einer lateralen Ausrichtung, die vertikal, horizontal und diagonal wirkt, auf drei Erfolgsfaktoren aufbaut:

  1. Auf einem signifikanten Purpose, einer Vision, die stark ist und den Menschen anspricht.
  2. Auf einer Kommunikations- und Informationsinfrastruktur, die vollflächig Transparenz ermöglicht.
  3. Auf einer Kultur, die wirksam ist, die gelebt wird und die die Basis für alles Führen bildet und natürlich auch Werte und Prinzipien enthält.

Strategie und Wettervorhersage: der Wunsch nach der Einschränkung von Möglichkeiten

Erst neulich saß ich abends mit dem Manager eines Kunden zusammen, um ein Managementmeeting vorzubereiten. Er ist wohl einer der innovativsten Köpfe seines Unternehmens, agil im Handeln und Mindset. Klar in der Kommunikation, gewitzt im Manövrieren durch die im Umbruch befindlichen Hierarchien und Schwärme seines Konzerns. Als wir über Strategie sprechen, erzählt er mir begeistert von seinem Chef. Der würde mit einer klaren Strategie und überzeugenden Ansagen genau zeigen, wo es langgehe. Für mich hörte sich das im ersten Schritt wie ein Widerhall aus der Vergangenheit an.
Die Strategie im Sinne einer strategischen Planung ist hier am Werk. Strategie, Handlungsfelder, Aktionen, geplante Ergebnisse, Ziele, Zeitleisten und Fortschrittsmonitoring. Kurz denke ich mir: „Huch, was ist denn hier los? Wie passen Mindset und Handeln meines Gegenübers mit seiner Affinität zu dieser Form und Denke von Strategie zusammen?“ Nun, ich musste nicht lange warten. Die Antwort kam postwendend: „Da gibt es Klarheit und Richtung. Mag ich das, wie das daherkommt? Nicht immer. Aber das, was es tut schon. Wir haben Richtung und die Dinge entwickeln sich. Trotz der unsicheren und sehr veränderlichen Umwelt.“  Und das sei, so meinte mein Gegenüber, auch notwendig. Es sei besser als so manch andere, vage und nur „highlevel“ dargestellten Strategieansätze, die er jüngst in anderen Kontexten kennengelernt habe. Dann wendete er sich an mich: „Du hast mir die Frage nach der Strategie gestellt. Ganz ehrlich. Eigentlich müsstest Du uns sagen, wie es geht. Was eine Strategie braucht.“

Strategiearbeit: Die Suche nach Sicherheit

Dieses Gespräch geht mir nach. Erst jüngst hatte ich einen Strategieprozess entlang des Golden Circle von Simon Sinek geführt, einen reflexiven Diskurs über die Gesamtorganisation meines Kunden. Ein Strategieteam aus Freiwilligen hatte die Vorarbeiten gemacht und war mit Denkanstößen und Fragestellungen in die Organisation gegangen. Zuerst hatten wir uns die umgebende Rahmenstrategie auf Unternehmens- bzw. Divisionsebene angesehen. Dann haben wir unser „WHY“ erarbeitet, das „HOW“ beleuchtet und zum Schluss im „WHAT“ die Handlungsfelder herausgearbeitet, die nun mit Zielen und Roadmaps in drei Fristigkeiten beantwortet wurden. Das Ganze in wiederholten Reflexionsschleifen mit Kollegen, Managementlevels und Peers. In einer Townhall.
Was verbindet die Schilderungen meines Gesprächspartners mit den Erfahrungen aus dem oben geschilderten Prozess? Auch in der Reflexionsarbeit kam wiederholt das Anliegen zum Vorschein, alle Aspekte möglichst zu reduzieren, zu vereinfachen – so dass sie für alle Mitarbeiter klar und umsetzbar wären. Es gab also den Wunsch nach einem Plan, den man befolgen und damit die Stärke der Ausführung ausspielen könnte.
Dieses Begehren an die Strategie ist wie jenes an die Wettervorhersage: Wie sicher können wir uns sein, dass das angenommene Szenario auch wirklich eintritt? Zu wie viel Prozent wird es Sonne geben oder der Schnee genau da fallen, wo wir ihn für die Winterferien brauchen? Wie können wir die Anzahl der möglichen Zukünfte einschränken, oder zumindest jener, die in ihren Attributen allzu unterschiedlich sind? Wie können wir Anzahl und Komplexität der möglichen Zukünfte reduzieren, um wirtschaftlich vertretbare Vorbereitungen – also strategisches Handeln – zielführend und erfolgssicher auszurichten?
Es geht immer um Sicherheit, die wir ausbauen wollen, für uns selbst und damit auch für unsere Unternehmen. Vielleicht halten Sie diesen Ansatz für unzulänglich. Dennoch möchte ich Sie einladen, mir in den nachfolgenden Vergleich zwischen Produktentwicklung und strategischer Führung zu folgen. Nach den folgenden Absätzen können Sie dann ja entscheiden, ob Sie diesem Gedanken eine Chance auf ein Experiment geben möchten.

Projektion der Vergangenheit oder Entwicklung mit den Gegebenheiten?

In der Produktentwicklung haben wir über viele Jahrzehnte immer ausgeklügeltere Verfahren entwickelt: Über Vorprojekte, Research und Analysen werden die Anforderungen an ein künftiges Produkt gesammelt, verschriftlicht, organisiert und gemanagt. Umfangreiche Sondierungs- und Erforschungsprozesse, die in voluminösen, präzisen und detaillierten Beschreibungen endeten – den Product Requirements. Auf dieser Basis wurde dann die Produktentwicklung geplant und ausgeführt. Die Planabweichungen und Learnings aus der Realisierung haben dann Eingang in das so genannte Change Management gefunden. In Kürze: Lang laufende Konversationen und Erkenntnisprozesse, die in einem Dokument resultierten.
Anders in der agilen Produktentwicklung. Ausgangspunkt ist die Produktvision – der Leitstern für eine Produktidee. Bereits die Idee wird mit Anwendern und Kunden verprobt. Über Prototypen und Minimum Viable Products werden die Akzeptanz und Tauglichkeit erster Produktansätze untersucht und das Produkt dann über eine Liste an Features (User Stories im Backlog) grob skizziert. Jede Beschreibung passt auf eine Karte im Format A5 und umfasst gerade mal einen Satz: „Als Nutzer möchte ich folgende Funktionalität, um daraus folgenden Nutzen zu erhalten.“ Dazu noch ein paar Constraints – das war es. Unmöglich für ein Team, damit schon loszulegen. Aber genug, um zu verstehen, worum es bei einem Produkt geht.
Sukzessive nehmen Teams und Product Owner die User Stories unter die Lupe und besprechen sie, entwickeln dabei das Kontextverständnis weiter und auch die User Story selbst – je nachdem, wie sie diese verstehen und den Möglichkeitsraum in jeder einzelnen erkunden. Dann wird gebaut – in kurzen Zyklen und mit viel Reflexion. Entlang des Erkenntnisgewinns aus der Realisierung werden die weiteren User Stories konkretisiert und weiterentwickelt. Stück für Stück. Zur User Story heißt es: „Jede User Story ist ein Versprechen auf eine nachfolgende Konversation.“ Nicht das Artefakt „User Story“, sondern die dazugehörige Konversation ist der Schlüssel zur erfolgreichen Produktentwicklung. Den restlichen (Scrum)Prozess spare ich mir hier, er ist hinlänglich bekannt und beschrieben.

Die Entwicklung ist gleichzeitig der Rollout

So steht die klassische strategische Planung der agilen Strategieentwicklung gegenüber. Beide benötigen Artefakte und Prozesse. Für die agile Hemisphäre nehme ich in Anspruch, dass der Entwicklungsprozess gleichzeitig der Rollout-Prozess ist. Strategie als emergentes Kommunikationsgeflecht, das seine Wirkung im Hier und Jetzt entfaltet und die Komplexität möglicher Zukünfte über den Umgang damit im Heute managt. Emergent und reflexiv. Sicher keine Anleitung zum Weiterreichen, die einfach umgesetzt werden muss. Eine solchermaßen entwickelte und umgesetzte Strategie befähigt jedenfalls alle Organisationsteilnehmerinnen, den eigenen Beitrag entsprechend auszurichten.
Diese Sichtweise und Herangehensweise  mag nicht für alle Unternehmensformen und -kulturen gleichermaßen möglich sein. Für agile, selbstorganisierte Netzwerkplayer und Plattformbusinesses ist sie aber eine unverzichtbare Grundlage strategischer Arbeit.
Für diese Art der Herangehensweise benötigt es allerdings auch einige Zutaten:

Und natürlich die Inspiration, die wie in der biologischen Veredelung den inneren Reflexionsprozess positiv irritiert und die häufig um sich selbst kreisenden Reflexionsschleifen leicht aus der Bahn wirft, damit Neues entsteht und Emergenz ermöglicht wird. Diese Aufgabe – den Keim der Veränderung –finden wir im Kunden und Anwender. Also benetzen Sie Ihre Organisation immer wieder mit Kundenperspektiven, O-Tönen und echten Begegnungen.
Unsere möglichen Zukünfte sind wie das Wetter der Zukunft. Es wird regnen, die Sonne wird scheinen, Nebel wird unsere Sicht eintrüben. Eis und Glätte werden Wärme und Hitze weichen. Das alles in überschaubarer, mit Wahrscheinlichkeiten zu versehender Gewissheit. Eines aber ist sicher: Wir werden glückliche Momente erleben. Wir werden erfolgreich sein. Wir werden bestehen.

Wie man Innovationen tötet – die Top 5 der Killerphrasen

“Das war immer schon so.”

Die Zukunft lässt sich gestalten, indem man aus der Vergangenheit lernt und nicht indem man alte Muster – ob funktionierend oder nicht – gebetsmühlenartig wiederholt. Nur weil Verhaltensmuster und Geschäftsprozesse immer schon so gestaltet waren, muss das nicht automatisch heißen, dass sie auch in Zukunft erfolgsbringend bleiben.

“Wir sind doch schon Marktführer.”

Gratulation, das ist bewundernswert! Um allerdings auf dieser Position zu bleiben, ist es unumgänglich, am Puls der Zeit und ihrer Innovationen zu bleiben. Wer die Augen davor verschließt, wird bald von der Konkurrenz überholt werden. Siehe auch:

“Das wird sich nicht durchsetzen.”

Kennen Sie Mike Lazaridis? Er ist der Gründer von BlackBerry (Sie erinnern sich vielleicht an dieses Smartphone?) und meinte am Ende der Macworld Conference 2007, nachdem Steve Jobs das erste iPhone vorgestellt hatte: „We’ll be fine“.

“Der Kunde hat doch keine Ahnung, was er will!”

Das mag in manchen Fällen so sein, doch wenn der Kunde in die Produktentwicklung eingebunden wird, kann er wertvolles Feedback geben – ein wichtiger Erfolgsfaktor. Je enger die Zusammenarbeit mit Kunde und Endanwender, desto größer ist die Akzeptanz für das fertige Produkt und desto weniger Kostenaufwand muss nach der Produktentwicklung in Anpassungen an Kundenwünsche investiert werden.

“Diese Frage ist unnötig!”

Eine Umgebung, in der Fragen unerwünscht sind, führt zu einer Kultur der Unauffälligkeit. „Bloß nicht auffallen, bloß keine Kritik auf sich ziehen!“ ist ein klassisches Credo in solchen Unternehmen, wo es ein absolutes No Go ist, den Status Quo zu hinterfragen. Neue, kreative Ideen brauchen Mut und eine offene Firmenkultur, um ausgesprochen zu werden. Nur so können und dürfen sie sich zu Innovationen weiterentwickeln. In Unternehmen, wo Nach- und Hinterfragen unerwünscht sind, wird der Erfindergeist im Keim erstickt: Und nicht nur die Ideen sterben einen frühen Tod, auch die Überlebensdauer kreativer Talente in solchen Unternehmen ist meist kurz.

Der Weg zu agilen Betriebsvereinbarungen

Also ist der Change beschlossen. Und sofort kommen Management und Betriebsrat zusammen, um die Rahmenbedingungen für die Change-Maßnahmen im Detail auszuhandeln und in Betriebsvereinbarungen (BV) zu manifestieren.
Obwohl der Change-Prozess von viel Unsicherheit geprägt ist und viele Maßnahmen für beide Parteien Neuland sind, werden bereits jetzt verbindliche Regelungen beschlossen. Die Verhandlungen können dabei, je nach Größe des Konzerns, länger dauern als das Projekt selbst. Der Grund dafür sind recht häufig politische und somit unsachliche Interessen der verhandelnden Parteien. Positionen werden in erster Linie preisgegeben, um im Sinne eines quid pro quo Futter für eine Gegenposition zu sammeln. Doch es geht auch anders. Wie kann man gemeinsam zu Betriebsvereinbarungen gelangen, die einen agilen Change-Prozess wirklich unterstützen?

Welche Rahmenbedingungen braucht ein agiler Change-Prozess?

Ein im Wesentlichen unbekannter Change-Prozess braucht flexible Rahmenbedingungen, die sich diesem Prozess anpassen können und nicht Regelungen, die der Produktivität der Teams und lustvollem Arbeiten zuwiderlaufen. Als Kernelement sollten Betriebsvereinbarungen daher Entwicklungsspielräume enthalten, die es ermöglichen, aus gemachten Erfahrungen zu lernen, statt den Lernprozess durch starre Regelungen zu hemmen. In diesem Zusammenhang hat es sich bewährt, die Geltungszyklen von BVen zu verkürzen und ein Konsequenzenmanagement für den Fall einzubauen, dass keine neue Regelung getroffen wird. Für den Fall, dass keine Neuregelung gefunden wird, ist eine zweifelsfrei zu Gunsten des Mitarbeiters gehende Vereinbarung als gültig zu vereinbaren.

Auch Betriebsvereinbarungen können modular sein

Bei der Erstellung von BVen hat es sich als hilfreich erwiesen, die einzelnen Regelungen zu entkoppeln. Es werden also nicht Verhandlungen über eine allumfassende Betriebsvereinbarung geführt, sondern lediglich über einzelne Themen (bspw. Thema Arbeitszeit, Thema Arbeitsplatz, Thema Staffing, Thema Arbeitsweise). Die Themen können sogar noch weiter aufgebrochen werden, sodass pro Verhandlungsrunde wirklich nur ein Regelungspunkt behandelt wird (bspw. zu Thema Arbeitszeit: Regelungspunkte Vertrauensarbeitszeit, Überstundenausgleich, Urlaub). Dieses Vorgehen ist weitaus effektiver, als gremienorientiert alle Themen mit einem Gremium nach dem anderen abzuklären.

Wie sollten die Rahmenbedingungen ausgehandelt werden?

Bei der Erstellung von Betriebsvereinbarungen sollten die verhandelnden Parteien Disziplin üben und fokussiert jede Vereinbarung end-to-end treffen. Das bedeutet in diesem Zusammenhang: Jeder Punkt wird einzeln und abschließend verhandelt, indem alle Stakeholder der Betriebsvereinbarung gemeinsam an einem Tisch sitzen, anstatt bilateral und zu mehreren Punkten gleichzeitig zu verhandeln. Sobald die Themen nicht mehr für das politische Taktieren missbraucht werden, wird die Argumentation sachlicher und nachvollziehbar. Befindlichkeiten können offen besprochen werden. Es entsteht Transparenz und so wird es einfacher, eine Lösung im Sinne der gemeinsamen Vision zu finden.
Ein wichtiger Punkt: Die handelnden Personen sollten entscheidungsbefugt sein, um Feedbackschleifen über Entscheidungsträger zu vermeiden. Das verkürzt den Verhandlungsmarathon und fördert gleichzeitig die Motivation der Verhandelnden. Für die verhandelnden Parteien ist es wichtig, dass sie sich fokussieren können. Eine externe Moderation (und in schwierigen Fällen ggf. Mediation) der Verhandlung ist daher sehr hilfreich. Außerdem sollte ein Zeitraum festgelegt werden, in dem die Verhandlung beendet sein soll.

Iterative Entwicklung von Betriebsvereinbarungen

Der Deming-Cycle bildet die Grundlage bei der Erstellung von agilen BVen, denn auch Betriebsvereinbarungen lassen sich iterativ entwickeln. Das folgende Schema zeigt beispielhaft auf, wie der Erstellungsmodus einer BV aussehen könnte.

  1. Festlegung des Verhandlungsmodus und Commitment aller Beteiligten zu diesem Modus.
  2. Erstellung und Priorisierung eines Backlogs über die Punkte, die zum jetzigen Zeitpunkt regelungsbedürftig erscheinen. Die einzelnen Punkte können als User Stories formuliert werden, um den Nutzen und den Adressaten herauszustellen. Bsp.: „Ich als Mitarbeiter wünsche mir eine Regelung der Arbeitszeit, um keine unbezahlten Überstunden zu leisten.“ Oder: „Ich als Unternehmen wünsche mir eine Regelung, die es mir erlaubt, innerhalb von einem Tag Mitarbeiter in Teams zu entsenden, um kurzfristigen Arbeitsbedarf zu decken und meine Mitarbeiter möglichst effizient einsetzen zu können.“ Für die Priorisierung können die Beteiligten, je nach Bedarf, die einzelnen Punkte nach deren Nutzen schätzen, um die wichtigsten Regelungspunkte als erstes zu behandeln.
  3. Festlegung eines Zeitraums, in dem die einzelnen Regelungspunkte der BV fertiggestellt sein sollen.
  4. Verhandlung der einzelnen Themen (oder Regelungspunkte) nach folgendem Vorgehen:

a. Thema 1 verhandeln (Plan)

b. BV zu Thema 1 abschließen (Do): Der Abschluss eines Regelungspunktes vor der Verhandlung des nächsten Themas ist wichtig, damit die Themen nicht vermischt werden. Gleichzeitig ist es einer der häufigsten Fehler, schon mal mit dem nächsten Thema zu beginnen und eine Entscheidung zu vertagen. So entsteht genau jene Komplexität, die man vermeiden will. Erst wenn das jeweilige Thema abgeschlossen ist, sollte mit dem nächsten Verhandlungsabschnitt begonnen werden.

aa. Thema 2 verhandeln (Plan)
bb. zu Thema 2 abschließen (Do)

c. Feedback zu Thema 1 einholen (Check) oder

aaa. Thema 3 verhandeln (Plan)
bbb. zu Thema 3 abschließen (Do)

d. Thema 1 beibehalten/anpassen/entfernen (Act)

cc. Feedback zu Thema 2 einholen (Check)
dd. Thema 2 beibehalten/anpassen/entfernen (Act)

5. Anpassung des Backlogs: Manche Themen können sich zu diesem Zeitpunkt bereits erledigt haben, andere aufgekommen sein. Daher bietet es sich ebenfalls an, das Backlog nach jeder Verhandlungsrunde zu aktualisieren.

Diese Modularisierung und Priorisierung der Verhandlungspunkte ermöglicht ein gezieltes Abarbeiten und Evaluieren das Backlogs und nimmt die Komplexität aus dem Prozess.
Ist die Komplexität erst einmal reduziert, können sich die Parteien auf die richtigen Fragen konzentrieren. Sie können wichtige Impulse setzen und insbesondere für den Betriebsrat bietet sich die Chance, sich als Treiber des Changes zu etablieren.

Betriebsrat 2.0 – Arbeitermitbestimmung im agilen Kontext

Agiles Arbeiten zieht in die Arbeitswelt ein und ist in vielen Branchen bereits Standard oder zumindest fester Bestandteil der Arbeitsorganisation. Der Weg dorthin ist aber nicht immer einfach – nicht nur wegen des Change-Prozesses an sich, sondern weil auch der Betriebsrat manchmal seine liebe Not mit dem „neuen Arbeiten“ hat.
Das Zielbild des agilen Arbeitens klingt kaum oppositionswürdig: Alle Beteiligten streben danach, sich gemeinsam einer Vision zu nähern, Lieferfähigkeit herzustellen und damit das Bestehen des Unternehmens am Markt zu sichern. Das Management lebt im Idealfall die Vision vor, setzt die Rahmenbedingungen und führt so die Teams zur Selbstorganisation. Die Teams übernehmen Verantwortung und liefern kontinuierlich (DevOps). Work-Life-Balance ist ebenso Bestandteil des agilen Arbeitens wie flache Hierarchien und das Verständnis, dass Fehler natürliche und notwendige Vorgänge in einer lernenden Organisation sind.
Und dennoch stoßen viele Unternehmen auf die Einwände von Arbeitnehmergremien, die sich auf Regeln der Arbeitermitbestimmung berufen und den Change Prozess ins Stocken geraten lassen. Dabei ist es gerade der Betriebsrat, der in agilen Organisationen in Zukunft eine bedeutende Rolle einnehmen kann, um den Change zu unterstützen und im Sinne der Arbeitnehmer mitzugestalten. Es ist eine einmalige Chance für Betriebsräte, ihre zukünftige Rolle in Unternehmen zu definieren und zu stärken.

Betriebsrat heute: gefangen in der eigenen Bürokratie

Die Arbeitermitbestimmung ist ohne jeden Zweifel eine der revolutionärsten und wichtigsten Entwicklungen in der Wirtschaftsgeschichte. In den Zeiten der Industrialisierung war der Arbeiter Mittel zum Zweck, Unternehmer und Arbeiterschaft standen sich unversöhnlich gegenüber. Keine Pausen, unbezahlte Überstunden, harte körperliche Arbeit, Arbeitsunfälle, keine oder nur kurze Urlaubsansprüche und willkürliche Entlassungen waren Umstände, unter denen Menschen in den Fabriken für ein spärliches Salär schuften mussten. Der Ausfall von Arbeitern war ärgerlich, aber nicht weiter tragisch – der körperlich monoton Arbeitende war beliebig ersetzbar. In Gewerkschaften solidarisiert, konnten die Arbeiter durch Streiks die Unternehmer endlich dazu zwingen, die Rahmenbedingungen zu verbessern.
Die Zeiten haben sich geändert und (fortschrittliche) Unternehmen haben einen Gesinnungswandel durchlaufen. Gesetze zum Schutz des Arbeiters definieren in weiten Teilen der (westlichen) Industrie und Wirtschaft die Grundlagen der Arbeitsorganisation. Zudem hat sich die Art der Arbeit fundamental zugunsten der Arbeitnehmer gewandelt, der Anteil der Wissensarbeit wird immer größer, und wo körperliche Arbeit geleistet werden muss, bilden strenge Schutzbestimmungen den Rahmen. Organisationen, die weiter denken, betrachten ihre Mitarbeiter nicht mehr als Kostenstelle, sondern als wertvollstes Kapital. Die Arbeit von Wissensarbeitern ist nicht beliebig reproduzierbar, sondern in höchstem Maße individuell. Mit der Qualität der Arbeitnehmer steht und fällt der Erfolg eines Unternehmens. Aus gutem Grund will es daher die Arbeitsumgebung für seine Arbeitnehmer so attraktiv wie möglich gestalten, um sie im Unternehmen zu halten und den Abfluss ihres Know-hows zu verhindern. Fähige Arbeitnehmer und Experten sind Mangelware, sie können nicht einfach so ausgetauscht werden. Unternehmen konkurrieren im Kampf um die besten Mitarbeiter und haben ein intrinsisches Interesse daran, sie zu behalten. Sie schützen ihre Arbeitnehmer von sich aus!
„Der Betriebsrat“, Hüter der Arbeitsbedingungen, auf der anderen Seite, ist zu einem Konstrukt gewachsen, bestehend aus vielen einzelnen regionalen Betriebsräten, Gremien, Gesamt- und Konzernbetriebsrat – Einheiten, die alle ihre eigenen Ziele und Interessen verfolgen. Dennoch können Abstimmungen und Vereinbarungen oft nur konsensual herbeigeführt werden und es dauert lange, bis ein solcher Konsens erreicht ist. Klare Vorteile und Anpassungen der Arbeitsweise an den Arbeitnehmer (bspw. Retrospektiven) werden aus sachfremden Gründen abgelehnt, um eine Verhandlungsposition bei der nächsten Verhandlung von Betriebsvereinbarungen nicht zu verspielen und die eigene Hidden Agenda zu verfolgen. Betriebsräte sind selbst ebenso träge, machtorientiert und komplex geworden wie einst die Unternehmen, aus denen sie hervorgegangen sind.

Alte Ansichten versperren neue Wege

Eine der größten Reibungsflächen zwischen Agilität und Betriebsrat ist die Frage, wie bestimmte agile Praktiken mit den Arbeitsschutzgesetzen zusammenpassen. Bevor sie sich noch richtig mit der Intention der Praktiken auseinandergesetzt haben, beharren sie auf Gesetzen aus einer prädigitalen Zeit, die für andere Kontexte geschaffen wurden und die heutige Arbeitsrealität nicht mehr richtig abbilden. Diese Gesetze sind heute also nicht mehr zwangsläufig das Beste für die Mitarbeiter. In agilen Transitionen stoßen wir beim Betriebsrat auf die verschiedensten Widerstände. Drei besonders häufige seien hier erwähnt:
Eine Retrospektive zum Beispiel ist kein Kontrollinstrument. Obwohl eine bessere Teamleistung und eine bessere Stimmung die Hauptanliegen der Retrospektive sind, reagieren Betriebsräte oft empfindlich auf dieses Format. In gewohnten Denkmustern verhaftet, stempeln sie die Retrospektive reflexhaft als Überwachung der Teamperformance ab. Bei der Einführung dieses Formats erleben wir den Betriebsrat wesentlich kooperativer, wenn vorab einige Maßnahmen gesetzt werden: Der Product Owner bleibt draußen, die Teilnehmer unterzeichnen Vertraulichkeitsvereinbarungen und das Management garantiert, dass sämtliche Äußerungen, die im Rahmen der Retrospektive getätigt werden, ohne persönliche Folgen bleiben.
Die Einführung von Vertrauensarbeitszeit erzeugt beim Betriebsrat hingegen ein wohliges Gefühl, denn damit wird das Überwachungsinstruments des Ein- und Ausstempelns aufgegeben. Tatsächlich kann die Vertrauensarbeitszeit bei pflichtbewussten, hochperformanten Angestellten in der Praxis zu einer Flut an unbezahlten Überstunden führen. Ausgleichstage, die diese Mehrarbeit auffangen sollen, decken die Überstunden des arbeitsintensiven Change-Prozesses oft nicht ab. Zudem haben die Ausgleichstage ein Verfallsdatum, und die Mitarbeiter müssen entscheiden, ob sie ihre Ausgleichstage noch kurz vor dem Projektende nehmen. Das erhöht wiederum die Arbeitsbelastung und den Druck auf die Kollegen – zähneknirschend verzichten dann einige auf die Ausgleichstage.
Noch ein Klassiker unter den Befindlichkeiten: die Um- oder Versetzung von Teammitgliedern in andere Teams. In agilen Organisationen finden idealerweise jene Teammitglieder zueinander, die am besten für das jeweilige Projekt geeignet sind. Vor allem wenn sich an anderer Stelle ein Engpass auftut, schaffen es Teams im Selbstorganisationsmodus, sich gegenseitig recht unkompliziert mit Teammitgliedern auszuhelfen. Beharrt nun der Betriebsrat auf seinem Mitspracherecht oder verzögert er jene Entscheidungen, die den Weg für die Um- oder Versetzungsmaßnahme ebnen, ist es meist zu spät, um den akuten Bedarf an Arbeitskraft an der richtigen Stelle zu decken.
Diese Beispiele illustrieren, dass festgefahrene Ansichten über Bord geworfen werden müssen, wenn man Rahmenbedingungen schaffen will, in denen sich Teams tatsächlich selbst organisieren können.

Die Vision: gemeinsam in die Zukunft!

Die stärksten Widerstände entstehen, wenn sich Menschen übergangen und geringgeschätzt fühlen. Vorbehalte entstehen, wenn keine Kommunikation stattfindet. Je früher man also die andere Partei in die Pläne einbindet und deren Meinung einholt, desto eher entsteht ein Gefühl von Wertschätzung und Verbundenheit. Der Kern einer positiven Kooperation ist das gemeinsame Verständnis, eine Vision, wohin der Change-Prozess steuern soll. Dass sich alle beteiligten Parteien darüber austauschen, ist dabei essenziell. Nur beim ersten Mal ist es vielleicht ungewohnt, wenn zur Vorstandssitzung auch Mitglieder des Betriebsrats eingeladen werden und umgekehrt. Wenn das Management den Betriebsrat frühzeitig einbindet und ein regelmäßiger (informeller) Austausch stattfindet, kann das zu einer starken Triebfeder im Change-Prozess werden. Das Management kann seine Ideen dem Betriebsrat zur Diskussion stellen und daraus wertvolle Informationen gewinnen. Ist das Change-Projekt angestoßen, sollten die Arbeitnehmervertreter aktiv am Projekt mitarbeiten – und das geht recht unkompliziert. Denn sind Teams erst einmal crossfunktional aufgestellt, bieten sich für Betriebsratsmitglieder an verschiedenen Stellen Möglichkeiten ihr Wissen konstruktiv einzubringen.

Nur beim ersten Mal ist es vielleicht ungewohnt, wenn zur Vorstandssitzung auch Mitglieder des Betriebsrats eingeladen werden und umgekehrt.

Vorbehalte lassen sich so von vornherein auf beiden Seiten minimieren, Vertrauen entsteht. Einen realitätsgetreuen Eindruck davon, was agile Arbeitsweisen für die Mitarbeiter wirklich bedeuten, wie sie die Transformation empfinden und Change-Maßnahmen annehmen, bekommen auch Betriebsräte nur, wenn sie nahe am Geschehen sind. Aber Achtung: Die in agile Keimzellen entsandten Betriebsratsmitglieder sollten behutsam mit ihrer Rolle umgehen und tatsächlich in den Teams mitarbeiten. Eine rein beobachtende Rolle schürt Vorbehalte und stört mehr als sie nützt. Das Betriebsratsmitglied wird so schnell zu einem nicht integrierten Fremdkörper und verzerrt das Feedback der Kollegen.

Agilität als Chance für echte Arbeitermitbestimmung

Dem Betriebsrat eröffnen sich auch selbst neue Verhandlungsoptionen, wenn er die Change-Maßnahmen wirklich versteht. Zunächst müssen die Auswirkungen von Maßnahmen auf die Mitarbeiter abgewartet werden – werden sie zu früh in Betriebsvereinbarungen gegossen, kann sich die gute Absicht schnell ins Gegenteil verkehren. Sinnvoll sind also Pilotprojekte und auch hier sollten wieder die Betriebsräte an der täglichen Arbeit teilnehmen, um die Change-Maßnahmen selbst zu erleben. Statt sich auf kleine Verstöße gegen Arbeitsschutzgesetze zu stürzen, gewinnt der Betriebsrat an Einfluss und Respekt, wenn er darüber wacht, dass committete Veränderungsprozesse tatsächlich durchgeführt werden und keine leeren Versprechungen bleiben. Denn meistens sollen sie tatsächlich dazu dienen, die Arbeit angenehmer und produktiver zu gestalten und lustvolles Arbeiten zu ermöglichen.

Statt sich auf kleine Verstöße gegen Arbeitsschutzgesetze zu stürzen, gewinnt der Betriebsrat an Einfluss und Respekt, wenn er darüber wacht, dass committete Veränderungsprozesse tatsächlich durchgeführt werden und keine leeren Versprechungen bleiben.

Die gegenwärtigen Transformationsprozesse bieten Betriebsräten die einmalige Gelegenheit, sich völlig neu auszurichten, die Zukunft eines Unternehmens aktiv mitzugestalten und dadurch ihre zukünftige Rolle selbst neu zu definieren. Indem er nicht auf Positionen beharrt, sondern im Change selbst mitmacht und erst aus dem Erlebten ggf. nötige Maßnahmen ableitet, sichert sich der Betriebsrat seinen Einfluss für die Zukunft. Das neue Feld der Agilität ist ein Spielplatz, auf dem vieles ausprobiert werden kann, um die besten Praktiken zu finden und weiterzuentwickeln – wenn nötig, mit Unterstützung agiler Coaches.
Wir erleben die produktivste Zusammenarbeit mit Betriebsräten immer dann, wenn sie sich der Veränderungen in der Arbeitswelt bewusst sind und das Unternehmen dabei unterstützen, eine anziehende Arbeitsatmosphäre zu schaffen (siehe Alphabet). Machtdenken und das Schielen auf die nächste Betriebsratswahl sind fehl am Platz. Betriebsräte, die Zugeständnisse machen, wenn es sinnvoll und im Sinne der Arbeitnehmer ist, statt auf Prinzipien zu beharren, genießen hohes Ansehen unter den Kolleginnen und Kollegen.

Machtdenken und das Schielen auf die nächste Betriebsratswahl sind fehl am Platz.

Wir sehen diese positiven Beispiele in der Praxis durchaus: Betriebsräte, die sich auf der Vorstandsebene konstruktiv einbringen und kreativ bei der Erarbeitung von Konzepten für agiles Arbeiten mitmachen. Ist der Change-Prozess angestoßen, pocht der agile Betriebsrat auf schnelle Sachentscheidungen, wenn das Management diese vor sich herschiebt und so die Mitarbeiter ausbremst. In solchen Unternehmen hat der Betriebsrat die Möglichkeiten der Agilität und die Vorteile, die sie für den einzelnen Mitarbeiter mit sich bringen kann, erkannt und sitzt und dem Vorstand als treibende Kraft des Wandels im Nacken. Diese Betriebsräte zeigen und ebnen den Weg für die Arbeitermitbestimmung 2.0.

Video: Führen mit Appreciative Inquiry

„Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr.“ Diesen Führungsgrundsatz haben wir bereits kennengelernt. Es gibt ein tolles Instrument, mit dem man diesen Grundsatz einfach in den Alltag als Führungskraft einflechten kann und ich selbst möchte dieses Instrument nicht mehr missen: Appreciative Inquiry oder „wertschätzendes Fragen“. Wenn eine Organisation ein System aus Konversationen ist, genügt es oft schon, Diskussionen in Gang zu bringen, um eine Veränderung anzustoßen. Wie das mit Appreciative Inquiry funktionieren kann, erkläre ich in diesem Video.

 

Scrum4Schools an der Hochschule München: Auch Professoren lernen immer wieder dazu

Es sind noch gute zehn Minuten bis zur nächsten Seminarstunde von Prof. Holger Günzels Kurs “Agile Management for Entrepreneurs”. Rund die Hälfte der Studierenden sitzt bereits in verschiedenen Ecken des großzügigen Hörsaals, der wegen der flexiblen Gestaltungsmöglichkeiten auch „Lehrraum der Zukunft“ genannt wird. Die Studierenden diskutieren angeregt und geben ihren Präsentationenden letzten Schliff für das gleich stattfindende Review der letzten Studienarbeitsiteration. Die Gruppe arbeitet in diesem Semester mit Scrum4Schools.

Woche 3 – Verbessern und optimieren

Arbeiten mit dem Taskboard – Transparenz entsteht

Mittlerweile befinden wir uns in der dritten Woche des wöchentlich stattfindenden Seminars. In der letzten Woche hat der erste Sprintwechsel, bestehend aus Review, Retrospektive und anschließendem Planning stattgefunden. Diesmal wirkt alles schon etwas eingespielter und die Präsentationen der inhaltlichen Konzepte der einzelnen Studierendenteams nehmen Gestalt an. Jedes Team hat im Review 10 Minuten Zeit, um seine aktuellen Ergebnisse zu präsentieren und Feedback einzuholen.
Die meisten Teams zeigen zum Start der Präsentation ihr Taskboard. Auf dem Taskboard ist auf einen Blick transparent, an welchen User Stories (=Teillieferungen des fertigen Produkts) das Team in der vergangenen Woche gearbeitet hat und welcher Studierende welchen Task (= Aufgabe) dabei übernommen hat. Um auch zwischen den Seminarstunden den Arbeitsfortschritt zu sehen, nutzen die meisten Gruppen ein digitales Board. Dazu bietet sich beispielsweise das frei verfügbare Programm Trello an.

Kontinuierliches Feedback statt Stress vor der Abgabe bringt bessere Ergebnisse

Die Studierenden aus den anderen Teams füllen während jeder Kurzpräsentation der verschiedenen Gruppen den im ersten Termin gemeinsam erstellten Feedbackbogen aus. Auch Prof. Günzel gibt nach jeder Kurzpräsentation eine Rückmeldung, worauf die jeweilige Gruppe sich noch stärker fokussieren kann – allerdings haben die meisten Teams die Aufgabenstellung richtig verstanden und arbeiten in die richtige Richtung. Bei manchen Teams gibt es mehr Feedback von Mitstudierenden und von Prof. Günzel. Sie sind bei der Bearbeitung der Aufgabenstellung nicht konkret genug geworden und müssen ihr Konzept nochmals überarbeiten. Prof. Günzel ist begeistert von dem Ansatz: „Normalerweise kommen die Studierenden – wenn überhaupt – wenige Tage vor der Abgabe zu mir, um sich Feedback für ihre Arbeiten einzuholen. Dann ist es meistens schon viel zu spät. Über die Arbeit mit Scrum gibt es kontinuierliches Feedback. Und das nicht nur von mir, sondern auch von anderen Studierenden.“

Verbesserung des Prozesses – wie ein effizienteres Review aussehen kann

Das Review und die anschließende Diskussion nach jedem Team haben länger gedauert als geplant. Wertvolle Zeit ging auch durch das Umstecken der Laptops zwischen den einzelnen Präsentationen verloren. Die Seminarstunde ist inzwischen fast zu Ende und Prof. Günzel bittet die Teams, die letzten fünf Minuten für eine kurze Retrospektive zu nutzen. Die Teams analysieren in der Retrospektive, wie sie ihre Zusammenarbeit in der kommenden Woche verbessern können. Er selbst reflektiert, was im Review passiert ist. Die Präsentationen, die die einzelnen Teams gezeigt haben, erinnerten ihn eher an klassische Seminarvorträge. Es gab viele PowerPoint-Folien und zum Teil waren die Folien auch noch nicht ganz fertig. Prof Günzel erinnert sich an das Ziel des Reviews: Das Einholen von Feedback zu abgeschlossenen Teilergebnissen.
Er hat eine Idee, wie er in der kommenden Woche das Review besser gestalten kann, und gibt seinen Studierenden drei Punkte mit:

  1. Im nächsten Review dürfen nur noch abgeschlossene User Stories vorgestellt werden.
  2. Pro User Story dürfen maximal zwei Folien erstellt werden, die die Studierenden ausgedruckt mitbringen und zu Beginn der Stunde an der Wand befestigen. Im Review geht dann die gesamte Seminargruppe von Teamwand zu Teamwand.
  3. Die Studierenden schreiben ihr Feedback zu den einzelnen Präsentationen auf Post-its und geben sie den einzelnen Gruppen mit.

Prof. Günzel erhofft sich dadurch einen reibungsloseren Ablauf des Reviews. Es geht ihm aber vielmehr darum, dass ein kommunikativerer Austausch in der Gruppe entsteht und die Studierenden sich gegenseitig mehr Feedback geben. Er ist gespannt, ob es funktionieren wird.
Die Erlebnisse von Prof. Günzel in seiner Reviewstunde zeigen, dass es kein Patentrezept dafür gibt, wie man Scrum4Schools am besten einführen sollte. Das Rahmenwerk muss immer auf den jeweiligen Kontext wie beispielsweise die Lernaufgabe und die zur Verfügung stehende Zeit angepasst werden. Dabei ist jeder gefragt. Und es braucht immer eine gewisse Zeit, bis eine Gruppe den optimalen Modus für sich gefunden hat. Grundvoraussetzung dafür ist die Bereitschaft, neue Dinge auszuprobieren und den eigenen Prozess kontinuierlich zu verbessern.

Video: Führen mit Verstärkung

“Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr” – dieses Führungsprinzip kennen wir ja schon. Also sollten Manager ihre Kolleginnen und Kollegen einfach noch mehr loben, oder? Nun, das kann nach hinten los gehen, denn Lob ist meistens eine Beurteilung der Persönlichkeit eines Menschen. Wir wollen aber mehr von bestimmten Handlungen und Ergebnissen. Das ist ein Fall für die positive Verstärkung.
Was der Unterschied zwischen Lob und positiver Verstärkung ist und wie ihr die positive Verstärkung richtig einsetzt, erfahrt ihr in diesem Video.
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 

Video: Führungsgrundsatz # 1 – Stärken stärken

 

Unsere Gesellschaft ist darauf getrimmt, immer auf das zu schauen, was nicht funktioniert. Auch viele Manager lassen sich ständig von dem ablenken, was (noch) nicht rund läuft und stecken zu viel Energie in die Ausmerzung vermeintlicher Fehler und Schwächen. Dabei gibt es im Leben wie im Management ein einfaches, aber extrem wirksames Prinzip: Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr. Schaue ich ständig auf die Fehler, bekomme ich mehr Fehler. Schaue ich hingegen auf die Stärken und kommuniziere ich meine Beobachtungen an die Kollegen, werden sie diese Richtung beibehalten.

Mehr dazu in diesem Video.

Video: Agilität – das Managen von Unsicherheiten

 

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ – Hat dieses Sprichwort überhaupt Platz im agilen Management?

Ja, allerdings nicht in diesem wörtlichen Sinne. „Ask the team“ ist eine Maxime agilen Arbeitens, „Deliver“ genauso. Als Manager vertraue ich auf die Loyalität des Teams, aber ich vertraue nicht blind darauf, dass ein Team schon alles schaffen wird. Es geht hier also um das „Zutrauen“. Um zu überprüfen, ob ich einem Team bestimmte Aufgaben zutrauen kann, etabliere ich als Manager einen reflexiven Prozess. Anhand von Daten und Fakten sehen sich Team und Manager gemeinsam an, was bereits klappt, wo noch nachjustiert werden muss und wo Unterstützung gebraucht wird.

Mehr dazu in diesem Video.

Wider die unsinnige Teamisierung von Leistung

Teamisierung? Gibt es nicht. Ein Kunstbegriff. Für mich beschreibt er ein Phänomen, das seit längerem in Zusammenhang mit der Einführung von agilen Methoden in Unternehmen beobachtbar ist. Ich meine hier nicht die „Sozialisierung“ – darunter versteht man das Vergemeinschaften und Teilen etwa von Belastungen, Gewinnen oder Lernerfahrungen unter den an einer Gesellschaft Beteiligten. Mit „Teamisierung“ meine ich eine leichtfertige Pauschalisierung und Verallgemeinerung von Individuen, die an einem Objekt oder in einer Leistung zusammenwirken. Sie passiert meist unmerklich zunächst auf der sprachlichen Ebene und wirkt sich in weiterer Folge auf die Struktur aus.
Plötzlich gibt es nur noch „das Team“ in seiner äußeren Hülle und Pauschalität – ähnlich indifferent wie „die Gesellschaft“, „die Wirtschaft“ oder „die Wissenschaft“ in politischen oder religiösen Polemiken. Als Hinweis auf eine innere Differenziertheit bleibt maximal das Attribut übrig, dass „das Team“ möglichst „crossfunktional“ besetzt sein soll. Dem Team stehen spezifische Rollen gegenüber: der ScrumMaster, der Product Owner, der Manager, der User, der Kunde. Das Team aber – jedenfalls in der ihm entgegenschlagenden Erwartungshaltung – als amorphe Masse angesprochen und sprachlich behandelt, trägt und erfüllt den hehren Anspruch, im Sinne aller beteiligten Anspruchsgruppen zu handeln, alle Bedürfnisse in sich zu absorbieren und zu verarbeiten. Mit intrinsischer Motivation und methodischer Kompetenz werden alle diese Bedürfnisse in Produktinkrementen iterativ aufgelöst und erfolgreich integriert. „Ask the team“ ist zur Weltformel geworden.
Einst war es eine Aufforderung, die Entscheidungen dorthin zu legen, wo die Information ist. Heute ist es mitunter eine Plattitüde, die einem ungelenken Management in ohnmächtiger Laissez-faire-Manier eine zeitgeistig erscheinende Beschreibung des eigenen – jetzt agilen – Mindsets und Führungsstils ermöglicht. Früher lästerte man vielleicht: „TEAM – toll, ein anderer macht’s.“ Das war wenigstens noch auf die dysfunktionalen internen Teamdynamiken gemünzt und mit einem Augenzwinkern eine freundliche Anmahnung für Zusammenspiel und Teamplay. Ganz nach der Idee des Mannschaftssports.

Leistung ist ein Zusammenspiel von Einzelnen

Aufgaben werden heute teamisiert – in ein Team geworfen – und dort durch das wundersame, unerklärliche Wirken des Teams auf höchstem Niveau bearbeitet und gelöst. Entsprechend wird auch Leistung teamisiert: Also keiner war’s – nicht nur im Negativen (wir erinnern uns an den ahnungslosen Blick kleiner Kinder, die mit dem Fußball eine Scheibe eingeschossen haben. Da war’s auch keiner). Schlimmer noch: Auch im Erfolgsfall war´s keiner. Weil es eben nur das Team gibt. Leistung aber, kommt im Zusammenspiel einzelner Teamplayer zustande. Wir sind kein Schwarm (was für ein grausamer Begriff im Kontext von Agilität), der instinktiv einen Formationsflug oder das Formationsschwimmen meistert. In der Regel sind wir doch höchst spezielle und spezialisierte Wesen mit einem hohen Maße an Differenzierungsmöglichkeiten und Bedürfnissen, die diese Diversität in den Dienst eines gemeinsamen Objekts (vielleicht des Teamworks) stellen. Für den Erfolg ist es noch nicht einmal notwendig, dass wir denselben Benefit aus diesem Zusammenwirken erhalten. Was uns eint, ist der Moment des Erfolgs, in dem wir uns in unseren Anstrengungen, Entbehrungen und Wirken bestätigt sehen.

Agiles Management führt Individuen

Lange Zeit hatte ich nicht verstanden, warum einige (vor allem Software-) Entwicklungsteams sich Namen wie „Defenders“ (entlehnt von Marvel-Figuren) gaben. Heute verstehe ich das als einen Hinweis auf die Unterschiedlichkeit im Team, als Hinweis darauf, die spezifischen Einzelleistungen und -beiträge im Team zu sehen, sichtbar zu machen und anzuerkennen, statt eine amorphe Masse namens „Team“ zu kreieren. Das ist ein wichtiger Schritt agilen Managements und somit einer agilen Führung und Steuerung: Es geht uns im Team um eine handverlesene Truppe von Charakteren und Profilen – ausgerichtet auf eine Sache. Eine Sache, die in ihrer Art und Natur ein komplexes und hochgradig soziales System der Bearbeitung, Beantwortung und Veränderung erfordert. Als agile Manager sind wir dafür verantwortlich, dieses komplexe, hochgradig soziale System zu etablieren und in eine Kultur der Selbsterhaltung und Selbstorganisation zu führen, um eben jener Sache (Aufgabe) gerecht zu werden.

Team ist Beziehung

Allzu schnell lösen wir den Einzelnen wie eine Brausetablette im Teamwasser auf (was nicht anzuraten ist). Jeder im Team bleibt aber wegen seiner menschlichen Natur immer nur er/sie selbst und wird nicht zu Team. Vielmehr vernetzt er sich in wiederholender, erweiternder und laufender Kommunikation mit anderen, die sie selbst bleiben. Erst diese Kommunikation lässt die Idee des Teams entstehen. Und diese Idee nährt sich aus den Beziehungsleistungen einzelner, die sich selbst in Bezug zueinander und zum ko-konstruierten Ganzen – dem Team – setzen. Entweder positiv inspirierend – dann nehmen wir die anderen Teammitglieder und das Teamkonstrukt positiv erweiternd zu unserem individuellen Wirkraum wahr – als Möglichkeit, über uns hinauszuwachsen. Oder wir erleben es eben als Gegenteil: Als Begrenztsein innerhalb der uns ohnehin schon schmerzlich bewussten Limitationen aus unserem Alleinsein. Durch das Teamkonstrukt erlebe ich mich also noch ohnmächtiger, als ich mich durch meine menschlichen Grenzen ohnehin schon erlebe. Sozialisierung der Limitationen statt Erweiterung der Möglichkeitsräume.

Team ist ein Konstruktionsprozess

Das bedeutet: Team ist immer ein Konstruktionsprozess, ein Work in Progress, der sich im Einzelnen positiv oder negativ nährt. Er wirkt selbstverstärkend dort, wo Konsens in der Beurteilung erlebt wird; energetisierend, wenn die Selbsterhöhung durch andere bestätigt wird; zerstörerisch dort, wo diese Konstruktion als behindernd, verhindernd oder gar lebensbedrohlich empfunden wirkt. Team ist also immer auch eine Einzelleistung, so verrückt das klingen mag. Auch wenn diese Einzelleistung zuallererst in der Konstruktionsbereitschaft des Wirklichkeitskonstrukts Team bestehen mag.Das bedeutet aber, sich nach dem Setup auch der Bedeutung der Einzelnen im Gesamtsystem Team bewusst zu bleiben. Damit kann sich die Schlagkraft, Bearbeitungs-, Beantwortungs- und Veränderungskompetenz und -fähigkeit weiterentwickeln und damit das System Team am Leben erhalten werden.
Konkret heißt das: 

Ich wäre nicht Berater, hätte ich nicht einen Begriff, der einem Executive Summary gleichkäme: Coopetition. Die Verbindung aus Cooperation und Competition. Das „sowohl als auch und und“ – auf Unternehmens-, Bereichs- und eben auch Teamebene. Weil wir eben sind, was wir sind: Individuen, die durch Sozialisierung überlebensfähig werden.

Agile in Automotive: Ob ihr wirklich richtig steht, …

… seht ihr, wenn das Licht angeht. Wer in den 1970er- und 1980er-Jahren aufgewachsen ist, erinnert sich daran. Jedenfalls mussten die Kinder in dieser Sendung bis zum Ende des Spruchs durch den Sprung auf ein mit „1“, „2“ oder „3“ markiertes Feld die Antwort zu einer Frage wählen. Dieses Hineinspringen war also das Voting.
Zuerst gab es immer die Exposition der Frage. Das Thema wurde vorgestellt, mal durch einen Videoclip, mal durch Studiogäste. Dann die Frage. Dazu drehte sich am Ende jedes Antwortfelds jeweils eine Drehtür mit einer Antwortoption um. Jetzt war es an den Kindern, die richtige Antwort zu finden. Da wurde zwischen den Feldern hin und her gesprungen, mal wurden die Standpunkte auf Mehrheitsfähigkeit getestet, mal wurde der Mehrheit gefolgt und dann wieder der eigenen Überzeugung oder dem eigenen Wissen. Sobald der Moderator sein Sprüchlein aufgesagt hatte, wurde es dunkel, die Kinder standen auf dem gewählten Feld und warteten mit Spannung. Und dann ging das Licht beim richtigen Antwortfeld an. Jubelnde Kinder liefen zu einer mit Bällen gefüllten Plexiglasschale und holten sich ihre „Punkte“ ab. Dann ging es auf ins nächste Thema. Und wieder Ratespaß mit Bewegung.
So ähnlich lässt sich aus meiner Sicht die Situation der Agilität in Unternehmen im Automotivebereich (vom OEM bis zum Zulieferer) beschreiben. Die Fragen reichen von Digitalisierung über New Work bis Innovation, vom Schwarm bis zu Selbstorganisation. Vor etwa drei Jahren erfolgte der Benchmark unter den über Jahrzehnte als „Peers in Industry“ Betrachteten, ob nun innerhalb des deutschen Dreigestirns oder international. Seit 2016 weitet sich das Benchmark-Sample stark gen Westen ins Silicon Valley und gen Osten nach China aus, je nach Disziplin unterschiedlich gewichtet.

Das Spiel der Agilität: Wer hat die richtige Antwort für die Zukunft?

Jetzt also stehen die Unternehmen auf ihren Antwortfeldern. Mal ist Agilität einer von acht Gamechangern (Leadership 2020 von Daimler), mal ist es 100% Agilität (BMW – wer will schon zu den Langsamen im Unternehmen gehören. Sorry, Gartner Group), mal ist es „An Agile Company in a Digital World“ (BOSCH). Aktuell ist vielleicht der Moment, in dem alle Kinder im Spiel gesprungen sind, der Moderator sein Sprüchlein gesagt hat und es finster im Raum ist. Die Potentialität ist somit am höchsten. Es ist der Moment der größten Chance. Wenn das Licht angeht, wird jedoch keiner der Spieler am „richtigen“ Feld stehen, gleich wie die Verteilung ist. Denn es gibt in diesem Spiel der Agilität kein richtiges Feld. Entscheidender ist, dass man sich in dieser Spielrunde durch die Bearbeitung der Fragen jene Beweglichkeit, Steuerbarkeit und Mutationskraft sowie Kreativität zu eigen gemacht hat, die den Sprung in die nächste Spielrunde – zur nächsten Frage – ermöglicht. Dann hat man sich nämlich Agilität angeeignet.
Im Sinne der Einteilung entlang eines Reifegradmodells der Spielfähigkeit, also Agilität von Unternehmen, sei mir die nachfolgende Polemik erlaubt:

Und nun? Alles nur Vorspiel. Aus unserer Sicht. Ein Warm-up, um sich mit Haltung, Mindset, Methoden, Technologien und Organisationsformen vertraut zu machen. Wir stehen vor tiefgreifenden Veränderungsprozessen mit weitreichenden gesellschaftlichen Konsequenzen und schwierigen Spannungsfeldern.
Nicht weniger als den Umbau der „Deutschen Identität Auto“ (siehe den Artikel „Mobiler Autismus“ von Thomas Vašek in Hohe Luft, Ausgabe 6) und ihrer produkthaften Manifestation haben wir gemeinsam vor uns. Gleich, welche Profession wir ausüben und an welcher Stelle wir mitwirken.
Wenn ich auf die Automobilindustrie Deutschlands, auf unsere Kunden blicke, dann sehe ich vor allem die transformierte Zukunft vor mir, in der wir uns in angenehmen Mobilitätsservices bewegen. Ich sehe eine Industrie und Standorte, die die Transformation gut überstanden haben, die Einschnitte und Veränderungen – gleich einer Herztransplantation – mit viel Arbeit, Mut, Phantasie und Erfindergeist und einer gehörigen Portion Disziplin bewältigt haben. Auch wenn ich weiß, dass wir – um im Bild der Herz-OP zu bleiben – erst bei den Vorbereitungen sind. Der tiefe Schnitt kommt erst. So bin ich der festen Überzeugung, dass wir gut daran tun, das Beste an unseren Möglichkeiten in die Vorbereitung und Durchführung dieser Transformation dieser Industrie zu investieren, um die Vision eine künftige Gegenwart werden zu lassen.
Wir für unseren Teil arbeiten an der Leistungs- und Lieferfähigkeit von Organisationen, indem wir die methodischen Kompetenzen stärken und an der Führungsstärke der Führungskräfte bauen – über agile Strategie- und Organisationsentwicklungsprozesse, Coaching und Workshops. Das ist, was wir beitragen können. Getragen von Vision und Zuversicht.

Best in Class: Was echte agile Manager und Leader ausmacht

Lunch mit einem langjährigen Freund – seines Zeichens Unternehmer und Business Coach. Nach den üblichen wechselseitigen Updates unvermittelt seine Frage: „Wie ist das jetzt mit den Managern? Die können da mit dem Agilen so einfach mit? Wie geht es den Kollegen dabei?“ Im Kopf gehe ich rasch die Karteikarten meiner Kundinnen und Kunden durch. Beobachtungen der letzten Jahre aus meinem mentalen Datenmeer werden durch meine Big-Data-Algorithmen ausgewertet. Und die Antwort überrascht mich selbst: Best in class sind langjährige Manager gehobener Führungsebenen, die ihr Handwerkszeug beherrschen und auf einer langjährig gepflegten Ethik aufbauen. Leider sind jene aus dieser Liga ohne langjährige Ethik-Vorgeschichte auch das andere Ende meiner Auswertung (Underpeformer, was den Score als Agile Manager & Leader anlangt). Im Gesicht meines Gegenübers Erstaunen. „Wie – nicht die Jungen?“
Nein. Das richtige Mindset ist schon wirklich wichtig. Aber fehlendes Handwerkszeug kann oft alles zunichtemachen. Menschen wollen geführt werden. Das ist ganz viel Haltungs- und Kommunikationsarbeit, Aufmerksamkeit und Disziplin. Und wer da noch mit den handwerklichen Aspekten von Management an der Überforderungsgrenze operiert, kommt ob der durch Agilität gesteigerten Erwartungshaltung gegenüber Führungskräften schnell ins Trudeln oder sogar zu Fall. Andererseits erlebe ich auch eine allzu große Abgeklärtheit als Hemmschuh für agiles Management und Führung. Die Neugier fehlt, das Sich-überraschen-lassen, die Experimentierfreudigkeit und das Zutrauen, dass nicht nur alles schon mal da war, sondern auch Neues entstehen kann. Im Großen und Ganzen kann ich also sagen:

  1. Alte Management-Hasen, die ihr Geschäft verstehen, über Ethik und Neugier verfügen sind eine gute Basis für einen agilen Management Kader und
  2. junge Führungskräfte, die über Managementtalent und eine exzellente Ausbildung verfügen, sind die Stars und überholen das Feld – sind dafür aber selten zu finden. Stars eben.

Jedenfalls lohnt es sich für Mitarbeiter, Vorgesetzte, Personalentwickler, Unternehmer und Peers, genau hinzusehen und die Edelsteine agilen Managements bzw. agiler Führung sorgsam von den begeisterten Strohfeuern oder So-als-ob-Tuern zu unterscheiden. Agilität hat auch was mit Sustainability – mit Nachhaltigkeit – zu tun. Und das ist ein Wesenszug, wenn nicht eine Charaktereigenschaft. So wie Agilität selbst.