Agilität muss man aushalten können – Szenen aus der Praxis

1. Sackgasse Selbstorganisation – wenn keiner pullt

Auch bei borisgloger consulting richten wir den Blick regelmäßig nach innen. Retrospektiven sind für uns ein fester Bestandteil, um gemeinsam herauszufinden, mit welchen konkreten Maßnahmen wir Verbesserungen herbeiführen können. Mit zwei weiteren Kollegen übernahm ich die Planung einer dieser Retrospektiven. Die Wahl fiel auf ein Format, bei dem das Team in zwei Gruppen aufgeteilt wird, die sich am Ende die erarbeiteten Ergebnisse gegenseitig vorstellen. Warum? Weil man bei diesem Format gleich zweimal Feedback bekommt: einmal in der Teilgruppe und danach beim Vorstellen und Challengen der Ergebnisse am Ende.

Alle waren mit dem Ergebnis zufrieden. Zuletzt sollten noch die zuständigen Kollegen gefunden werden, die die erarbeiteten Maßnahmen dann angehen und umsetzen würden. Die Frage „Wer kümmert sich drum?“ stand im Raum. Schweigen. Auch nach einer Weile gab es kein „hier“ zu hören. Selbst in selbstorganisierten Unternehmen ist das nicht unbedingt überraschend. Dennoch, für einige im Team war das höchst unbefriedigend. Die Gründe für die Zurückhaltung sind vielseitig: Die eigene Priorisierung der Aufgaben, wichtige andere Commitments am gleichen Tag etc. Wie schafft man es trotzdem, die Verantwortung zu verteilen? Das Pull-Prinzip, nach dem wir arbeiten, fordert, dass die Arbeit im agilen Kontext freiwillig gezogen und eben nicht angeordnet wird.

Option A: Vielleicht werden die definierten Maßnahmen später gezogen oder auch gar nicht, wenn anderes einfach höher priorisiert ist.
Option B: Der ScrumMaster weist daraufhin, dass die Aufgabe auch gemeinsam übernommen werden kann und motiviert dadurch neuere Teammitglieder, den Sprung ins kalte Wasser zu wagen.
Option C: Der Product Owner priorisiert diese Aufgabe höher und vermittelt damit, dass die Aufgabe wichtig ist und gezogen werden sollte.

Wenn Teams mit Scrum zu arbeiten beginnen, ist das freiwillige Pull-Prinzip oft schwierig zu akzeptieren oder schwer nachvollziehbar. Ist es nicht viel einfacher, Aufgaben direkt zu verteilen anstatt zu warten? Das wäre am Anfang tatsächlich einfacher. Nur, ist es eine nachhaltige Alternative, die Aktivitäten per Ansage zu verteilen? Wie groß ist dann die Wahrscheinlichkeit, dass sie mit der notwendigen Motivation und Konsequenz umgesetzt werden? Was bleibt dafür im Gegenzug liegen? Hier braucht es Mut, unterschiedliche Optionen auszuprobieren und darauf zu vertrauen, dass die Teammitglieder eine Lösung finden werden.

2. Commitment muss gelernt werden

Gleiches Thema, anderes Setting. Ich hatte zu einer teamübergreifenden Retrospektive eingeladen. Es sollten Vertreter von zwei Teams geschickt werden. Ich erhielt die Zusage aller Kollegen und bereitete die Retro vor.

13:59 Uhr am Tag der Retro – Wir warteten auf vier Teilnehmer. Dafür hatte ein Team noch weitere Kollegen mitgebracht. Enttäuscht über das Nichterscheinen der Kollegen schlug jemand vor, die Retro abzusagen oder zumindest dafür zu sorgen, dass aus jedem Team gleich viele Personen am Meeting teilnehmen würden, damit es gerecht blieb. Das kam für mich nicht in Frage.

Ich konnte die anderen überzeugen, die Retro genau mit jenen Personen durchzuführen, die gekommen waren – ein Grundsatz, der auch im Open Space Format Anwendung findet. Mit der Aussage „Diejenigen, die kommen, sind die richtigen“ haben wir unsere Retrospektive durchgeführt und sogar die Timebox eingehalten. Es kamen tolle Ergebnisse dabei heraus und das Meeting war ein voller Erfolg!

Auch hier waren die Beteiligten erst unzufrieden mit der Situation. Und auch in diesem Fall spielt das Prinzip der Freiwilligkeit eine Rolle. Im „Open Space“ kennt man zudem das Gesetz der zwei Füße, das besagt, dass jeder nur dann erscheint, wenn er oder sie etwas lernen oder einen Beitrag leisten kann. Das war in diesem Meeting der Fall.

Agilität braucht viel Geduld und Durchhaltevermögen. Die Beteiligten dürfen die Prinzipien selbst in schwierigen Situationen nicht fallen lassen, auch wenn es Zeit braucht, bis alle an Bord sind und die agilen Werte und Prinzipien leben können.

Bis dahin gilt: In solchen Situationen muss man Agilität einfach mal aushalten können.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, Pexels

Feedback oder die Kunst der Anerkennung

Wir Menschen streben nach Anerkennung. Unsere Motivation steigt, wenn unsere Arbeit „erkannt“ und wertgeschätzt wird. Diese Wertschätzung können wir durch unser Umfeld, also Kollegen, Freunde oder Familie erhalten, aber auch durch uns selbst. Und doch passiert beides immer noch viel zu selten.

Konstruktives und wertschätzendes Feedback kann das Bedürfnis nach Anerkennung der eigenen Arbeit bedienen. Es kann dabei helfen, die eigenen Ressourcen besser einzusetzen, produktiver zu werden und Erfolgspotentiale weiterzuentwickeln. Nicht zuletzt bietet es die Chance, aus Fehlern zu lernen und blinde Flecken aufzudecken. Halten wir uns bei der Arbeit mit Feedback zurück, bringen wir uns selbst und vielleicht auch unser Team oder ein ganzes Unternehmen um den Erfolg.

Die Devise heißt also: Schwächen abbauen und Stärken aufbauen. Doch leider ist Feedback oft eine Mogelpackung, wenn es falsch formuliert ist und dadurch verletzend wird. Wissenschaftliche Erkenntnisse beweisen, dass es entscheidend ist, wie man etwas sagt.

Wie formuliert und gibt man Feedback?

Die Kunst ist also, Feedback wertschätzend zu formulieren. Es sollte beschreibend sein und nicht bewertend. Es sollte sich auf eine erlebte Situation und ein konkretes Beispiel beziehen und am besten sofort im Anschluss gegeben werden. So, dass man über veränderbares Verhalten spricht – konkret und nicht allgemein gehalten, mit klar formulierten Aussagen. Besonders positive Wahrnehmungen und Gefühle können und sollen mitgeteilt werden. Wichtig ist dabei, stets aus eigener Perspektive für sich zu sprechen. Gut wäre es, eine Gesprächsatmosphäre so zu kreieren, die nicht unter Zeitdruck und in der Öffentlichkeit geschieht, sodass der Feedbacknehmer auch die Zeit hat, das Feedback in Ruhe zu verarbeiten.

Um das Feedback zu entschärfen und nicht als verletzende Waffe einzusetzen, sollten Sie sich im Voraus über die folgenden Punkte klar werden:

Feedback geben in drei Schritten

Wenn Sie diese grundlegenden Fragen geklärt haben, hilft es, das Feedback in drei Schritte zu gliedern:

  1. Klären Sie zunächst den Sachverhalt und stellen Sie sich die Frage: „Was ist geschehen?“
  2. Danach folgt eine Offenbarung bzw. Beschreibung der Gefühle: „Wie geht es mir damit?“
  3. Die konstruktive Komponente ist schließlich entscheidend für die Umsetzung: „Wie kann für die Zukunft eine Verbesserung herbeigeführt werden?“ Wichtig dabei ist, dass Sie realistische Maßnahmen vorschlagen, die auch umgesetzt werden können.

Fakt ist, dass Selbst- und Fremdeinschätzung meistens voneinander abweichen. Des Weiteren ist jedes abgegebene Feedback zu einer Person anders, weil jedes Individuum andere Dinge an der beobachteten Person wahrnimmt. Die Gefahr ist daher groß, missverstanden oder überhaupt nicht verstanden zu werden. Deshalb seien Sie offen, hören Sie beim Feedback nehmen aktiv zu und fragen Sie bei Unklarheiten beim Gesprächspartner nach. Nur so können beide Seiten sichergehen, dass Ihre Botschaften auch ankommen.

Auf den Punkt gebracht

Feedback erlaubt uns, das eigene Verhalten aus der Perspektive des Gegenübers zu betrachten und es damit auf den Prüfstand zu stellen. Somit haben wir die Chance uns weiterzuentwickeln und in dem was wir tun noch besser zu werden. Für den Feedbackgeber ist die Kunst, die konstruktive Kritik wertschätzend zu formulieren, damit der Empfänger das Feedback auch annehmen kann und nicht in eine abwehrende Haltung gezwungen wird. Fragen Sie den Empfänger ruhig vorher, ob Sie Feedback geben dürfen. Als Empfänger lohnt es sich bei Unklarheiten oder nicht nachvollziehbaren Beispielen nachzufragen, was gemeint ist und in den Dialog zu treten. Denn nur so profitieren Sie und damit Ihr Unternehmen davon.

Regeln und Prozesse im agilen Umfeld? Nein! Doch! Oh!

In vielen selbstorganisierten Umfeldern gibt es zwei böse Wörter: das R-Wort und das P-Wort. Benutzt man diese Worte, kann man sich auf einen wilden Mob und viel Widerstand einstellen. Wild ist der Mob vielleicht nicht, aber er ist bereit, sich mit allen Mitteln gegen die Regeln und Prozesse zu wehren. Denn die vielen Freigeister fühlen sich durch das R-Wort auf einmal eingeengt und ihrer Freiheit beraubt. Meiner Meinung nach brauchen wir aber Regeln und Prozesse. Ein selbstorganisiertes System endet schnell im Chaos, wenn es keine Regeln und Prozesse gibt. Die Effizienz sinkt und die Produktivität geht in den Keller. Aus unternehmerischer Sicht ein Desaster.
Vorweg sei also gesagt: Auch in der agilen Welt brauchen wir Regeln und Prozesse. Es kommt aber darauf an, um welche Regeln und Prozesse es sich handelt und wie viele es davon gibt. Hier greift ein bekannter Satz: So wenig wie möglich, aber so viel wie nötig! Der Inhalt ist wichtiger als die Menge. Jede Organisation sollte daher ihre eigenen Regeln und Prozesse genau analysieren und auf folgende vier Aspekte untersuchen:

  1. Nutzen: Eine Regel, die keinen Nutzen stiftet, ist eine schlechte Regel. Beschützt die Regel etwas, was beschützt werden muss? Ja – super, diese Regel behalten wir! Nein – diese Regel kann weg. So einfach können Sie Ihre Regeln aussortieren.
  2. Nachvollziehbar: Eine Regel muss nachvollziehbar sein. Was bringt mir eine Regel, die von den Mitarbeitern nicht verstanden wird? Sie bringt Widerstand. Besonders in selbstorganisierten Organisationen kann dieser groß werden. Die Kollegen werden die Regel hinterfragen und sich zur Wehr setzen, also gestalten Sie die Regel transparent und kommunizieren sie den Nutzen (s.o.), damit der Angestellte sie verstehen und vor allem akzeptieren kann.
  3. Effizienz: Eine Regel oder ein Prozess muss effizienzsteigernd sein. Was bringt mir ein Nutzengewinn durch einen Prozess, wenn ich diesen wesentlich schlanker gestalten könnte und somit effizienter arbeiten könnte? Genau, er bringt Opportunitätskosten mit sich und einen Effizienzverlust! Übrigens: Ist ein Prozess nicht effizient, wird er in der Regel nicht akzeptiert, weil er nur bedingt nachvollziehbar ist!
  4. Flexibel: Eine Regel oder ein Prozess muss agil sein. Ist diese(-r) nicht anpassbar, werden alle drei Punkte zuvor nicht erfüllt. In einem dynamischen Umfeld ist es also unabdingbar, sich regelmäßig mit seinen Regeln und Prozessen auseinanderzusetzen.

Das Wichtigste, was Sie über Regeln wissen müssen, ist die folgende Regel: Reden Sie im Unternehmen regelmäßig über Ihre Regeln. Sorgen sie für Verständnis, stellen Sie den Effizienzgewinn dar und passen Sie dann bei Bedarf ihre Regeln an. Kommunizieren Sie ständig und immer weiter Ihre Regeln. Es muss deutlich werden, dass diese Regeln nicht da sind, um den Freigeistern Ihre Freiheit wegzunehmen, sondern um sie zu schützen oder um ihre Produktivität zu erhöhen. Nur durch Kommunikation kann ein harmonisches und effizientes Miteinander in einer Selbstorganisation mit Regeln und Prozessen garantiert werden.
Ein relevantes und aktuelles Beispiel gefällig? Bitte sehr: Auch wir bei borisgloger consulting haben Regeln und Prozesse, an die sich meine Kollegen und ich halten müssen. Gerade aber neue Kollegen verstehen die Regeln nicht immer und wollen sie in Frage stellen. Was passierte also speziell bei uns? Einige Kollegen versuchten eine Regel zu umgehen, weil sie sich um Teile ihrer Freiheit beraubt fühlten. Sie sahen in dieser Regel vor allem eine Hürde, bedachten aber gleichzeitig nicht, dass die Regel einen tieferen Grund hatte. Dieses Nichtwissen kann man ihnen gewiss nicht vorwerfen, denn der Grund der Regel wurde ihnen nie wirklich nahegebracht. Was dann aber passierte, ist unserer lebendigen Diskussionskultur zu verdanken. Regelaverse und regelfreudige Kollegen diskutierten miteinander. Das Ergebnis: eine Anpassung der Regel und vor allem eine klare Kommunikation der Regel. Gut, dass wir darüber gesprochen haben!

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, taniadimas

Die Kalinić-Lektion – Grundwerte sind unverhandelbar

Scrum kennt mit Mut, Offenheit, Transparenz, Respekt und Commitment fünf grundlegende Werte. In Unternehmen, die sich auf den agilen Weg machen, kommen diese Werte im Allgemeinen ganz gut an. Ja, es gibt den ein oder anderen Konjunktiv oder rhetorischen Weichmacher. Manchem entkommt auch ein mildes, wohlwollendes Lächeln. Werte, na klar, sind jedenfalls schon mal super und wenn es hart auf hart kommt, findet sich immer irgendwie eine Lösung. Haben Sie den rhetorischen Weichmacher, die opportunistische Öffnung des Handlungsspielraums im vorherigen Satz entdeckt?

Mit unverhandelbaren Werten schafft man es ins Finale

Wie weit man es bringen kann, wenn Werte unverhandelbar sind, hat in diesen Wochen die kroatische Nationalmannschaft bei der Weltmeisterschaft in Russland mit dem Einzug ins Finale gegen Frankreich gezeigt. Nikola Kalinić hat im ersten Gruppenspiel der Kroaten gegen Nigeria in der 85. Minute beim Stand von 2:0 für Kroatien seine Einwechslung verweigert. Er habe Rückenschmerzen, ähnlich wie schon Tage zuvor im Freundschaftsspiel gegen Brasilien. Kurz nach dem Spiel gegen Nigeria sprach der kroatische Trainer Zlatko Dalic davon, dass es keine Verletzung, sondern nur ein Problem gäbe. Zwei Tage später war Kalinić nicht mehr Teil des kroatischen Kaders. Es heißt, er sei enttäuscht darüber gewesen, dass Mario Mandzukic den Vorzug im Sturmzentrum erhalten habe.
Nikola Kalinić war ein wichtiger Spieler im Kader der kroatischen Nationalmannschaft. Ein international erfahrener Stürmer, der erst diesen Sommer für eine zweistellige Millionensumme zum AC Mailand gewechselt war und einst als eines der größten Talente des Landes galt. Ein Land, das gerade etwas mehr als vier Millionen Einwohner zählt, ein Land, dessen größter fußballerischer Erfolg mit dem dritten Platz bei einer Weltmeisterschaft bereits 20 Jahre zurückliegt und ein Land, das im Finale in Moskau die Möglichkeit hatte, den größten Triumph im Fußball zu erringen – den Weltmeistertitel.
Zlatko Dalic hat das alles erreicht, obwohl er die Mannschaft im ersten Moment geschwächt hat, indem er einen Spieler nach Hause geschickt und sich selbst einer wichtigen Option im weiteren Turnierverlauf beraubt hat. Er hat sich gegen die vermeintliche Angst vor mangelnden Alternativen in der späteren Phase entschieden. Er hat konsequent seine Grundwerte verteidigt – gerade dann, als es hart auf hart kam. Zu Beginn des wichtigsten Turniers einer goldenen Generation.

An erster Stelle steht das Wohl des Teams

Das zeigt, wie wichtig Grundwerte sind. Es belegt, dass ein funktionierendes Team bei jedem Zusammenwirken von Menschen die oberste Priorität hat – ob auf dem Platz oder in Unternehmen und erst recht im agilen Kontext. Das gilt es zu verteidigen, auch wenn es im ersten Moment wie eine Schwächung aussieht und Konsequenz auch mal als Kälte interpretierbar ist. Es zeigt sich erneut, dass ein funktionierendes Team mit starken, gelebten Grundwerten in der Lage ist, auch bei suboptimalen Rahmenbedingungen Erfolge zu feiern und das Maximum aus sich herauszuholen.
Auf der anderen Seite sehe ich auch den Menschen Nikola Kalinić. Ich möchte mir gar nicht vorstellen, wie es aktuell in ihm aussieht, die Gedanken, die ihm in den Sinn kommen, das Stigma, „der Eine“ gewesen zu sein. Wenn man aus dieser Tragik noch etwas Positives ziehen möchte, dann ist es diese Lektion, die uns Nikola Kalinić mitgibt: Es lohnt sich einfach nicht, sich für unverzichtbar zu halten. Weder im Moment, noch in der Vita. Die Welt dreht sich weiter. Ein funktionierendes Team geht seinen Weg.
Persönlich wünsche ich Nikola Kalinić, dass er sich von diesem persönlichen Tiefschlag erholt. Ich hoffe, dass er den Mut findet, seine Geschichte zu erzählen und dass es sein Triumph wird, Menschen dazu zu inspirieren, in jenen Augenblicken reflektiert zu handeln, in denen das Leben von jetzt auf gleich eine Wende nimmt.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, comfreak

4 Gründe warum auch Agilität standardisierte Prozesse braucht

Als wir unser Team in Frankfurt etablierten, kam ich wiederholt an den Punkt, der beim Bilden neuer agiler Teams regelmäßig aufpoppt: das Aufsetzen und Standardisieren von Prozessen. Es ist an der Zeit, mit dem weit verbreiteten Irrtum aufzuräumen, Prozesse gehörten in einer agilen Umgebung der Vergangenheit an.
Natürlich ist es zwiespältig: Einerseits sind Prozesse essenziell für die Organisation eines Unternehmens. Zugleich sind langwierige und behäbige Prozesse einer der Gründe dafür, dass Konzerne und Großunternehmen den Anschluss an Innovation – und damit vor allem ihre Kunden – verlieren. Der Kunde will nicht warten, nur weil ein Geschäftsprozess eingehalten werden muss.
Unternehmen verstehen Prozesse als Richtlinien, an die man sich halten muss. Sie genießen so etwas wie Gesetzesqualität und werden von den Mitarbeitern zwar bemängelt, jedoch selten in Frage gestellt oder gebrochen. Die Grundregel lautet: „Wir machen es so, weil es der Prozess so vorsieht.“
Erstaunlicherweise gilt diese Aussage aus verschiedenen Gründen auch in einem agilen Umfeld.

Grund 1: Struktur und Sicherheit

Definierte Prozesse ermöglichen ein strukturiertes, kollaboratives Arbeiten. Je präziser Prozesse definiert sind, umso klarer sind die Rahmenbedingungen, die agiles Arbeiten erst möglich machen. Dadurch entsteht für die Mitarbeiter Sicherheit in einem unsicheren Umfeld: Halte ich mich an den Prozess, brauche ich keinen Gedanken daran zu verschwenden, ob ich es richtig mache. Ich kann mich auf meine Kollegen und meine Organisation verlassen.

Grund 2: Continuous Improvement

Erst wenn ein Vorgang immerfort in derselben Reihenfolge wiederholt wird, kann man an diesem Prozess eine Verbesserung vornehmen. Es ist wie mit einem Backrezept: Hält man sich immer exakt an das Rezept, schmeckt der Kuchen immer gleich gut (oder schlecht). Backe ich den Kuchen mit den gleichen Zutaten, aber in anderer Reihenfolge, entsteht ein anderer Kuchen. Der kann zufälligerweise mal besser gelingen, genauso aber auch scheitern. Erst wenn ich den Prozess dokumentiert ändere, kann ich den Erfolg reproduzieren oder den Misserfolg vermeiden.
Hinzu kommt, dass man durch häufiges Wiederholen Übung bekommt und erst dadurch merkt, wo es hakt, wo es Probleme gibt, was automatisiert oder ganz weggelassen werden kann. Um in der Metapher zu bleiben: Am Anfang halte ich mich exakt und aufs Gramm genau an das Rezept, im nächsten Schritt mische ich die Zutaten nach Gefühl und vielleicht auch in einer anderen Reihenfolge, weil ich weiß, wo exaktes Arbeiten entscheidend ist und wo Augenmaß ausreicht. Ein Profi braucht schließlich kein Rezept mehr, sondern weiß aus tiefer Erfahrung, wie ein Kuchen gut wird und welche Zutaten zusammenpassen. Er kommt auch auf Kombinationen, die ein Anfänger nie zusammenrühren würde.

Grund 3: Zeitersparnis

Befolge ich für einen bestimmten Vorgang einen vordefinierten Prozess, erspare ich es mir, jedes Mal aufs Neue darüber nachdenken zu müssen, welche Prozessschritte es gibt und in welcher Reihenfolge ich sie abarbeiten muss. Das spart nicht nur Zeit, sondern auch Gedanken und ich kann meinen Fokus auf denkintensive Vorgänge richten.

Grund 4: Verhinderung von Hoheitswissen und schnelle Einarbeitung

Vordefinierte Prozesse ermöglichen es jedem, diese zu befolgen. Je definierter die Prozesse sind, umso geringer ist der Einarbeitungsaufwand. So kann jeder Kollege, auch wenn er bislang nicht in den jeweiligen Prozess involviert war, die Arbeit dem Prozess entsprechend übernehmen.

Das Kunststück: Balancieren zwischen Notwendigkeit und Einengung

Die Herausforderung besteht darin, genau jene Prozesse zu definieren, die erforderlich und notwendig sind. Prozesse können dabei schnell zu einem Korsett werden, das selbstbestimmtes Arbeiten behindert. Ich befolge daher vier Grundregeln für meine Projekte:

  1. Ein Prozess sollte erst dann definiert werden, wenn er mindestens fünf Prozessschritte umfasst.
  2. Ein Prozess sollte erst dann definiert werden, wenn der Vorgang öfter als drei Mal zu erwarten ist.
  3. Jeder Prozess ist disponibel und kann von jedem, der einen schlankeren oder sinnvolleren Prozessschritt identifiziert hat, angepasst werden.
  4. Ein Prozess kann jederzeit ersetzt oder gestrichen werden, wenn er überflüssig ist oder durch einen besseren Prozess ersetzt worden ist.

Richtig angewendet können Prozesse ein Segen sein und haben gerade auch in einem agilen großen Anteil am Erfolg!

Wie klassisches Projektmanagement und Agilität mit der Unvorhersehbarkeit zukünftiger Umstände umgehen

Als Berater, der methodisch und in seiner Haltung der agilen Hemisphäre zuzuordnen ist, habe ich schon oft die Dichotomie zwischen klassischem Projektmanagement und Agile argumentiert und noch öfter genau dieser zugehört.
Eine oft gehörte Variante bezieht sich auf die Unvorhersehbarkeit zukünftiger Umstände und Entwicklungen. Das zentrale Schaubild ist hier die Stacey-Matrix: Gerne wird in dem Feld zwischen „trivial“ und „chaotisch“ im Bereich des Komplexen die Agilität verortet. Damit wird Agilität sofort zur Antwort auf Komplexität, Unvorhersehbarkeit und Unplanbarkeit gestempelt. Als Gegenbild dient dann meist das klassische Duo aus Wasserfallmethodik und Projektmanagement, das an der Komplexität scheitern muss, weil es auf Planbarkeit setzt.
Beim Lesen des Buchs eines befreundeten Autors und Universitätsprofessors über „Therapeutisches Chaos“ hat mich ein Gedanke besucht: „Auf diese Weise wird der Theorie und Welt des klassischen Projektmanagements unterstellt, sie würde Komplexität und Unplanbarkeit per se weder verstehen noch für die eigene Modellierung zur Kenntnis nehmen oder berücksichtigen.“ Dass es in der Praxis durchaus zu oft so vorkommt, ist damit nicht ausgeschlossen.
An dieser Stelle möchte ich für einen Agilisten allerdings etwas ziemlich Unpopuläres machen: Ich unterstelle bewusst, dass sich klassische Ansätze des Projektmanagements sehr wohl im Kontext von Komplexität bewegen und sich mit Inhalten und Umwelten auseinandersetzen, die man schwer bis gar nicht deterministisch behandeln kann. Sie sind sich dieses Umstandes gewahr und gehen bewusst damit um.

Klassisch vs. agil – der Unterschied im Wie

Der große Unterschied zwischen klassischem Projektmanagement und Agilität liegt im „Wie“, und das ganz deutlich.

Ist also im klassischen Projektmanagement die Abweichung per se eine Krise, wird sie im agilen Kontext per se als Chance behandelt.
Formulieren wir die beiden Begriffe einmal im Sinne ihrer Funktion um, um sie einander gegenüberzustellen:

Warum kann es wichtig sein, den Unterschied zwischen diesen beiden Ansätzen sorgsam zu betrachten?
Zu allererst ist das wichtig, wenn wir uns mit Veränderungen beschäftigen – als Change Manager, Agile Coaches oder Berater, die beim Umbau von Unternehmen mitwirken bzw. diese verantworten. Wir verantworten das Bild der Veränderung „VON – ZU“. Und dabei sind wir gut beraten, bei den richtigen, damit auch relevanten, weil wirksamen Inhalten und Umständen anzusetzen. Einen Schritt weitergedacht, ließe sich also ein Change, noch besser eine Transformation „vom Projektmanagement hin zu Agile“ reframen in „von der korrektiven Organisation hin zur lernenden Organisation“.

Foto: CC0 Creative Commons, pixabay – Septimiu88

Agile Banking – Impediments

Wo muss beim Agile bzw. Digital Banking eigentlich die IT aufgehängt sein? Auf keinen Fall ist es ein nebensächlicher Kostenblock, der einfach in irgendeinen beliebigen Bereich geschoben werden kann, denn: Banken werden in Zukunft Tech-Companies sein. Das Bewusstsein dafür muss ganz oben vorhanden sein, beim Topmanagement. Über diese Frage spreche ich mit Christoph Schmiedinger in diesem Video.

Selbstorganisation: Freiheitsgrade = Freiheitsstrafe?

Als ich etwas über „Freiheitsgrade“ aufschreiben wollte, hat meine Autokorrektur direkt „Freiheitsstrafe“ als vermeintlich korrekte Alternative angeboten. Nach einem kurzen Schmunzeln kam mir der Gedanke, dass da vielleicht etwas dran ist. Denn für manche Menschen kann sich eine plötzliche „Freiheit“ auch wie eine Strafe anfühlen (siehe dazu “Manager, entscheidet euch oder entscheidet euch!”). Da arbeitet man seit Jahren nach einem gefühlt funktionierenden System und Prozessen. Diese ergeben nicht immer Sinn und manches Mal begehrt man dagegen auf, doch irgendwann sind die meisten Menschen „geschliffen“, wie diese kleinen bunten Glasscherben, die man manchmal am Strand finden kann.
Und dann kommt eines Tages eine Truppe agiler Berater ins Haus und es heißt: „Ab heute arbeiten wir anders. Wir werden agil und machen jetzt Scrum.“ Es wird erklärt, was zu tun ist und wie Scrum funktioniert. Die Methode an sich, mit ihren Regeln und Rollen, ist relativ leicht zu verstehen und zu erlernen. Doch der eigentliche Knackpunkt – das stellen wir in unserer täglichen Arbeit immer wieder fest – ist die Haltung, welche die Grundlage des agilen Arbeitens bildet.
Agiles Arbeiten basiert unter anderem auf dem Prinzip der Freiwilligkeit. Auf einmal soll man nicht mehr nur das tun, was einem gesagt wird, sondern selbst entscheiden, wie man etwas umsetzt? Nur das Ergebnis zählt, der Weg ist mir überlassen? Das ist für viele Menschen neu. Eine große Verantwortung, denn Selbstorganisation bedeutet, Dinge „SELBST“ zu tun.
Und da kommt der menschliche Faktor ins Spiel. Ich habe immer wieder Diskussionen mit einem meiner besten Freunde und Kollegen über Schwarmverhalten, agiles Denken, Organisationsentwicklung. Alle Theorien haben ihre Vor- und Nachteile und können sehr gut funktionieren. Gleichzeitig ist der menschliche Faktor nicht von der Hand zu weisen: Status, Anerkennung, Sorge, Angst vor dem Unbekannten, Unzufriedenheit, weil man vielleicht nicht ganz so schnell mitkommt, keine Lust auf Veränderung zu haben, sich angegriffen fühlen, weil es bisher doch gut geklappt hat, Überforderung, jetzt selbst entscheiden zu sollen, plötzlich in der ersten Reihe zu stehen. Wenn man selbst entscheidet, dann muss man vorher auch darüber nachdenken.
Das hört sich nicht wirklich nach Spaß an, oder? Ich verstehe daher, wenn Menschen die neue Freiheit erstmal als Strafe empfinden und unsicher werden.

Was können Sie als Führungskraft tun?

Verlieren Sie – falls Sie agile Arbeitsweisen integrieren wollen – diesen menschlichen Faktor nicht aus den Augen.

Nehmen Sie ihn eher als weitere Person im Raum wahr. Er ist da und er ist vielfältig. Manchmal nicht direkt ersichtlich, manchmal sehr klar und laut im Raum.
Sage ich, dass jede menschliche Regung im Raum sofort aufgegriffen und diskutiert werden sollte? Nein, das sicherlich nicht. Unser Chef bezieht hier sehr klar Stellung und sagt: „Arbeite mit denen, die wollen, und ignoriere die, die es nicht wollen.“ Das hört sich im ersten Moment hart an und es fällt jedem von uns (menschlich) schwer, dies zu tun. Jedoch ist es nur die konsequente Umsetzung des Prinzips der Freiwilligkeit, ohne das der Freiheitsgrad nicht erlangt werden kann. Niemand MUSS mit uns arbeiten. Jeder sollte frei entscheiden können, ob er das tun möchte oder nicht.
Es ist so eine Sache mit der Freiheit. Jeder hat das Recht, jede für sich sinnvolle Entscheidung zu treffen. Immer. Überall. Solange er sich der Konsequenzen bewusst ist und bereit ist, diese zu tragen. Wenn jemand also keine Lust hat, an einem Daily teilzunehmen, dann ist das seine Entscheidung. Die Informationen, die er dort bekommen würde, muss er sich dann auf anderem Wege beschaffen. Aber er hat die Wahl.

Stellen Sie also zu jeder Zeit transparent und klar heraus, welche Konsequenzen die verschiedenen Entscheidungsmöglichkeiten für einen Menschen haben.

Richten Sie sich darauf ein, dass Sie mit Entscheidungen ihrer Kollegen konfrontiert werden, die sie nicht nachvollziehen können, weil es für Sie selbst vielleicht keinen Sinn macht. Das ist die interessante und herausfordernde Facette an der Freiheit und der Freiwilligkeit. Es ist nicht nötig, dass Sie die Entscheidungen immer verstehen. Sie werden nicht nur mit den Wertvorstellungen/Entscheidungen Ihres Gegenübers konfrontiert, sondern dürfen diese auch immer wieder neu mit Ihren eigenen abgleichen.
Die ersten Schritte in Freiheit können interessante Auswirkungen haben. Manche Menschen tasten sich vorsichtig ran, gewöhnen sich Schritt für Schritt an die Freiheit und ihre Möglichkeiten. Andere wiederum werden ihre neue Freiheit vielleicht auch mal ausreizen wollen, um die neuen Grenzen auf ihre Festigkeit zu überprüfen, sie verfallen vielleicht ins andere Extrem. Ein Ausspruch von Wilhelm Busch kommt mir hierbei immer wieder in den Sinn: „Ein erfüllter Wunsch bekommt augenblicklich Junge.“
Egal, welche Auswirkung die neue Freiheit hat, die Menschen brauchen einen Rahmen. Ob nun, um sich langsam an ihn heranzutasten oder mit Wucht dagegen zu springen. Der Rahmen ist wichtig.
Bleiben Sie also transparent und klar in dem, was Ihr Rahmen und auch Ihr Fokus ist.
Sollten Ihre Mitstreiter einmal überfordert sein von der „Qual der Wahl“, können Sie helfen, indem Sie Fragen wie die folgenden stellen. Und niemand hält Sie davon ab, Sie sich ebenfalls immer wieder selbst zu stellen:

Eine meiner Lieblingsfragen ist und bleibt die letzte. Denn klar ist: Man kann nicht nicht entscheiden. Alles so zu belassen wie es ist, ist ebenfalls eine Entscheidung, die getroffen werden darf und die Konsequenzen hat.
Vielleicht versuchen Sie es also einmal anders und entscheiden sich, auf diesen spannenden Weg zu gehen, selbst zu entscheiden, was auch immer gerade in Ihrem Kontext entschieden werden muss.
Ich bin der Ansicht, dass man das lernen kann und wir helfen Ihnen gern dabei, einen Rahmen zu schaffen, in dem dies möglich ist.

Foto: CC0 Creative Commons – Gellinger, pixabay

Manager, entscheidet euch oder entscheidet euch!

Das häufigste Impediment, das uns in Großunternehmen am Weiterkommen hindert, ist die nicht getroffene Entscheidung. Teams stoßen regelmäßig an den Rand ihrer Entscheidungsfähigkeit, da es geschriebene und ungeschriebene Regeln im Unternehmen gibt: Bestimmte Entscheidungen sind vom Vorstand oder zumindest einer bestimmten Hierarchieebene zu treffen.
Eine nicht getroffene Entscheidung hat zwei Effekte:

Nichtentscheiden kostet Geld

Das Arbeiten mit Hypothesen führt zu einem hohen Grad an Unsicherheit und demotiviert die Mitarbeiter: Sie müssen nämlich befürchten, dass ihre Arbeit bei einer gegensätzlichen Entscheidung überflüssig wird. Hierbei ist noch nicht der finanzielle Schaden bedacht, der einem Unternehmen durch verzögerte Entscheidungen und dem daraus resultierenden Hantieren mit Hypothesen entstehen kann.
Ein Beispiel: Ein Team besteht aus neun Mitgliedern, jedes davon verdient im Schnitt 80.000 €/Jahr. Das Team wartet auf eine Entscheidung und beginnt, vorläufig mit einer Hypothese zu arbeiten. Nach sechs Wochen fällt der Vorstand eine gegensätzliche Entscheidung. Durch die verzögerte Entscheidung entstehen also folgende Kosten: 9 Mitarbeiter * 80.000 €/Jahr: 52 Wochen * 6 Wochen = 83.077 €. Innerhalb von sechs Wochen wurde somit das Jahresgehalt eines Mitarbeiters verbrannt und ein motiviertes Team erfolgreich in die Demotivation geführt.
Dieser finanzielle Schaden für das Unternehmen wird in Kauf genommen, weil im Hintergrund das Machtdenken dominiert. Entscheidungsgewalt abzugeben, führt beim Management zunächst zum Gefühl einer gewissen Ohnmacht, da Entscheidungsgewalt doch immer mit Macht gleichgesetzt wird.
Tatsächlich führt das Abgeben von Entscheidungsbefugnissen aber zu motivierten Teams und besseren Performances. Eine Win-Win-Situation: Der Manager darf sich schnellerer und performanterer Teams rühmen, während die Teams die Lust und Motivation am Arbeiten zurückgewinnen. Zudem kann sich der Manager als Führungskraft wieder auf seine eigentliche Aufgabe konzentrieren: auf das Führen!
Möchte man also demotivierte Teams vermeiden, Selbstorganisation fördern und Ressourcen nicht verbrennen, folgen daraus zwei logische Konsequenzen: Entweder trifft der Manager (besser daher der Entscheider) schnelle Entscheidungen, oder er entscheidet sich dazu, Entscheidungsgewalt ab- und dafür in die Teams zu geben. Einfacher lässt sich Motivation nicht erzeugen und Kostenverschwendung vermeiden! Also Manager, entscheidet euch, euch zu entscheiden!

Foto; CC0 Creative Commons – congerdesign, pixabay

Das Vieraugengespräch ist der Feind des agilen Arbeitens

Tagein tagaus werden wir Führungskräfte in Vieraugengespräche verwickelt. Wir bekommen E-Mails, werden am Gang angesprochen, haben Meetings und Telefonate – jeweils mit Einzelpersonen. Das ist anstrengend, kostet Zeit und eure Teams und Abteilungen, die ihr führt, haben etwas Besseres verdient als eine Führungskraft, die sich darin aufreibt, das Bottleneck der Kommunikation und damit der Entscheidungen zu sein.

Von der Schattenorganisation zu transparenten Organisation

Agile Organisationen, ob Teams oder ganze Firmen, schreiben sich “radikale Transparenz” auf die Fahnen. Das betrifft alle Informationen eines Unternehmens. Und was ist an dem Austausch unter vier Augen transparent? Richtig, nichts. Da Organisationen nichts anderes sind als Systeme aus Kommunikationen, ist also das Vieraugengespräch im Grunde der Aufbau einer Schattenorganisation. Eigentlich müsste man jedes dieser Gespräche sofort notieren und an das gesamte Team, die gesamte Abteilung zur Kenntnisnahme schicken. (Achtung: Es geht nicht um Infos wie „da hat jemand angerufen, ruf bitte zurück“ oder „wie war das Wochenende?”) Nicht nur auf den ersten Blick sehr unpraktisch. Schlicht undurchführbar.
Doch es gibt eine Lösung: Wieder haben uns Software-Entwickler gezeigt, wie man die Kommunikation im Team radikal transparent hält. Sie haben einen Weg gefunden, der Organisation und damit der Kommunikation – denn eine Organisation ist ein System aus Kommunikationen – eine Gestalt zu geben. Man setzt öffentliche Chatrooms (oder Channels) ein und kommuniziert so gut wie alles über dieses Medium. Jeder kann ständig mitlesen, ist auf diese Weise immer informiert — und die Organisation wird sichtbar. Applikationen wie Slack, MS Teams und andere folgen diesem Prinzip.
Doch ich erlebe viele Führungskräfte, die noch immer fleißig Vieraugengespräche suchen oder E-Mails und Direct Chat Messages verschicken, obwohl ihre Teams die öffentliche Variante nutzen. Das ist kontraproduktiv. Diese exklusive Kommunikation erzeugt Misstrauen, weil exklusive Informationsbeziehungen entstehen. Das verlangsamt den Kommunikationsprozess und damit die Wertschöpfung.

“No One2Ones” bei borisgloger consulting

In meinem eigenen Unternehmen und in unserer Beratungspraxis versuchen wir dem mit dem Merksatz „No One2Ones!“ entgegenzuwirken. Ich achte darauf, dass ich so gut wie keine One2Ones mit meinen Kollegen habe. Es gibt natürlich, wie immer, Ausnahmen. Darunter fällt zum Beispiel das Coaching-Gespräch, also wenn ein Kollege eine tiefe Reflexion über einen Sachverhalt benötigt, oder auch mal ein kurzes Brainstorming dazu, wie es weitergehen könnte. (Das ist allerdings schon grenzwertig, denn die Ergebnisse müssen ja wieder mitgeteilt werden, und hätten alle mitgedacht, oder die, die es interessiert …). Natürlich gibt es die One2One-Abstimmung, ob wir gemeinsam diesen Flieger nehmen oder einen anderen. Doch ansonsten achte ich darauf, dass ich immer mindestens zwei Personen bei einem Gespräch oder bei einer E-Mail anspreche. Diese Kommunikationspraxis wird bei uns noch lange nicht durchgängig gelebt und das muss auch gar nicht sein. Der Anspruch ist nicht, dass es gar keine One2Ones mehr geben soll, sondern nur, dass es in diese Richtung geht. Wir wollen die Kommunikation so transparent wie möglich halten.
Unternehmen, die sich in diese Richtung bewegen, werden mit der Entwicklung einer offenen Kultur belohnt. Wie geht das mit 50 Menschen? Genau so: Es gibt Channels, die alle lesen, es gibt Channels, die nur wenige lesen, diese sind dennoch öffentlich, und es gibt immer weniger One2Ones.
Was habe ich als Führungskraft davon? Es entsteht eine offene Kommunikationskultur und viel weniger Arbeit. Dinge müssen nur einmal geschrieben oder in einem Online Call gesagt werden.
Was braucht es dazu? Ein modernes Chatsystem, wenn das Team verteilt arbeitet. Das Vermeiden direkter Nachrichten, wenn man gemeinsam in einem Raum sitzt, und im persönlichen Kontakt so wenige Vieraugengespräche wie möglich.