Agile in Automotive: Ob ihr wirklich richtig steht, …

… seht ihr, wenn das Licht angeht. Wer in den 1970er- und 1980er-Jahren aufgewachsen ist, erinnert sich daran. Jedenfalls mussten die Kinder in dieser Sendung bis zum Ende des Spruchs durch den Sprung auf ein mit „1“, „2“ oder „3“ markiertes Feld die Antwort zu einer Frage wählen. Dieses Hineinspringen war also das Voting.
Zuerst gab es immer die Exposition der Frage. Das Thema wurde vorgestellt, mal durch einen Videoclip, mal durch Studiogäste. Dann die Frage. Dazu drehte sich am Ende jedes Antwortfelds jeweils eine Drehtür mit einer Antwortoption um. Jetzt war es an den Kindern, die richtige Antwort zu finden. Da wurde zwischen den Feldern hin und her gesprungen, mal wurden die Standpunkte auf Mehrheitsfähigkeit getestet, mal wurde der Mehrheit gefolgt und dann wieder der eigenen Überzeugung oder dem eigenen Wissen. Sobald der Moderator sein Sprüchlein aufgesagt hatte, wurde es dunkel, die Kinder standen auf dem gewählten Feld und warteten mit Spannung. Und dann ging das Licht beim richtigen Antwortfeld an. Jubelnde Kinder liefen zu einer mit Bällen gefüllten Plexiglasschale und holten sich ihre „Punkte“ ab. Dann ging es auf ins nächste Thema. Und wieder Ratespaß mit Bewegung.
So ähnlich lässt sich aus meiner Sicht die Situation der Agilität in Unternehmen im Automotivebereich (vom OEM bis zum Zulieferer) beschreiben. Die Fragen reichen von Digitalisierung über New Work bis Innovation, vom Schwarm bis zu Selbstorganisation. Vor etwa drei Jahren erfolgte der Benchmark unter den über Jahrzehnte als „Peers in Industry“ Betrachteten, ob nun innerhalb des deutschen Dreigestirns oder international. Seit 2016 weitet sich das Benchmark-Sample stark gen Westen ins Silicon Valley und gen Osten nach China aus, je nach Disziplin unterschiedlich gewichtet.

Das Spiel der Agilität: Wer hat die richtige Antwort für die Zukunft?

Jetzt also stehen die Unternehmen auf ihren Antwortfeldern. Mal ist Agilität einer von acht Gamechangern (Leadership 2020 von Daimler), mal ist es 100% Agilität (BMW – wer will schon zu den Langsamen im Unternehmen gehören. Sorry, Gartner Group), mal ist es „An Agile Company in a Digital World“ (BOSCH). Aktuell ist vielleicht der Moment, in dem alle Kinder im Spiel gesprungen sind, der Moderator sein Sprüchlein gesagt hat und es finster im Raum ist. Die Potentialität ist somit am höchsten. Es ist der Moment der größten Chance. Wenn das Licht angeht, wird jedoch keiner der Spieler am „richtigen“ Feld stehen, gleich wie die Verteilung ist. Denn es gibt in diesem Spiel der Agilität kein richtiges Feld. Entscheidender ist, dass man sich in dieser Spielrunde durch die Bearbeitung der Fragen jene Beweglichkeit, Steuerbarkeit und Mutationskraft sowie Kreativität zu eigen gemacht hat, die den Sprung in die nächste Spielrunde – zur nächsten Frage – ermöglicht. Dann hat man sich nämlich Agilität angeeignet.
Im Sinne der Einteilung entlang eines Reifegradmodells der Spielfähigkeit, also Agilität von Unternehmen, sei mir die nachfolgende Polemik erlaubt:

Und nun? Alles nur Vorspiel. Aus unserer Sicht. Ein Warm-up, um sich mit Haltung, Mindset, Methoden, Technologien und Organisationsformen vertraut zu machen. Wir stehen vor tiefgreifenden Veränderungsprozessen mit weitreichenden gesellschaftlichen Konsequenzen und schwierigen Spannungsfeldern.
Nicht weniger als den Umbau der „Deutschen Identität Auto“ (siehe den Artikel „Mobiler Autismus“ von Thomas Vašek in Hohe Luft, Ausgabe 6) und ihrer produkthaften Manifestation haben wir gemeinsam vor uns. Gleich, welche Profession wir ausüben und an welcher Stelle wir mitwirken.
Wenn ich auf die Automobilindustrie Deutschlands, auf unsere Kunden blicke, dann sehe ich vor allem die transformierte Zukunft vor mir, in der wir uns in angenehmen Mobilitätsservices bewegen. Ich sehe eine Industrie und Standorte, die die Transformation gut überstanden haben, die Einschnitte und Veränderungen – gleich einer Herztransplantation – mit viel Arbeit, Mut, Phantasie und Erfindergeist und einer gehörigen Portion Disziplin bewältigt haben. Auch wenn ich weiß, dass wir – um im Bild der Herz-OP zu bleiben – erst bei den Vorbereitungen sind. Der tiefe Schnitt kommt erst. So bin ich der festen Überzeugung, dass wir gut daran tun, das Beste an unseren Möglichkeiten in die Vorbereitung und Durchführung dieser Transformation dieser Industrie zu investieren, um die Vision eine künftige Gegenwart werden zu lassen.
Wir für unseren Teil arbeiten an der Leistungs- und Lieferfähigkeit von Organisationen, indem wir die methodischen Kompetenzen stärken und an der Führungsstärke der Führungskräfte bauen – über agile Strategie- und Organisationsentwicklungsprozesse, Coaching und Workshops. Das ist, was wir beitragen können. Getragen von Vision und Zuversicht.

Zukunft der Automobilindustrie: eine Aufgabe für agile Mindsets

Noch 2015 gehörten die Pioniere der Agilität im deutschen Industriemanagement vor allem der IT-Fraktion an. Eine gängige Frage lautete damals: „Wie können wir die KollegInnen aus dem Business, aus den Fachbereichen, dafür gewinnen, mit uns gemeinsam in agilen Frameworks zu arbeiten?“ Die Vorzeichen der Digitalisierungswelle waren aus der IT-Perspektive klar erkennbar und die Notwendigkeit, anders zu agieren als bisher, war bereits zu spüren.
Heute sind solche Diskussionen kein Thema mehr. Agilität hat den Sprung von den Powerpoint-Folien in die Realität geschafft. Auch das Stadium, in dem Agilität zum Gamechanger für Konzerne avanciert ist, ist überwunden. Agilität ist ein „given“ der sich – Achtung Buzzword – digitalisierenden VUCA-Welt deutscher Automobilisten. Auch bei den Zulieferbetrieben ist das Thema durch.

By Mummelgrummel (Own work) [CC BY-SA 3.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0)], via Wikimedia Commons

Längst müssen wir uns nicht mehr damit beschäftigen, dass die Methoden überhaupt wahrgenommen werden. Für mich als Berater ist es ein gutes Zeichen, dass wir mit unseren Kunden inzwischen an den Aufgaben der Unternehmensführung und –gestaltung arbeiten. Einerseits ist Agilität dabei ein Werkzeug-, Methoden- und Frameworkpool, geleitet von grundlegenden Prinzipien. Andererseits ist Agilität eine Frage des Menschenbilds, der Haltung und des Mindsets. In beiden Dimensionen beschreibt Agilität einen Paradigmenwechsel, oder wie wir es vor allem aus dem Umfeld von Start-ups kennen: ein grundsätzliches Pivotieren – also völlige Richtungswechsel. Und das ist es, was die Automobilindustrie in den kommenden zehn bis 15 Jahren braucht.

Letzteres wird, so die einhellige Meinung in der Szene, gravierende Auswirkungen auf das ursprüngliche Produkt „Fahrzeug“ haben und dieses grundlegend verändern.

Das Tempo hat nochmal angezogen

Drei Pivots in weniger als zehn Jahren erfolgreich managen – und das mit Menschen, die jahrzehntelang ganz anders gearbeitet haben und einem Management, das jahrzehntelang ganz anders geführt hat. Mit aller Kraft stemmen sich Unternehmen gegen diese Last und suchen zusammen mit engagierten Mitarbeitern und Führungskräften den Ausweg in Kulturprogrammen, Agilisierungsinitiativen und -programmen. Bosch etwa postuliert „An Agile Company in a Digital World“, Daimler spricht von „Leadership 2020“, VW initiiert ein weltweites Top-down-Schulungsprogramm für seine Führungskräfte. Auf den Podien von Konferenzen wie „Agile in Automotive“ sitzen inzwischen auch die Vertreter großer Zulieferer wie Continental.
Ich habe in den letzten 12 Monaten mehr strategische Entscheidungen und Weichenstellungen in der Automobilindustrie erlebt (durchaus im Sinne von Pivots), die kurzfristiger entstanden sind als vergleichbare Entscheidungen davor. Das Tempo hat angezogen – nicht nur bei den für die Branche üblichen Ankündigungen zu Großevents wie der Internationalen Automobil-Ausstellung IAA (damit treiben sich die OEM ohnehin schon immer selbst voran). Die Mitarbeiter und Führungskräfte in den Organisationen sind gefordert, sich in marktseitigen Rahmenbedingungen zurechtzufinden, die sich mitunter innerhalb eines Quartals ändern und in die Organisation wirken. Dennoch müssen sie weiter produktiv arbeiten.
Wer sich im Change und in der Organisationsentwicklung bewegt, kennt sicherlich den einfachen Bogen aus „Unfreeze – Change – Freeze“. Dieser Bogen beschreibt, wie sich eine Organisation auf neue Gegebenheiten wie etwa einen Macht- oder Strategiewechsel einstellt. Letztlich geht es immer wieder darum, sich aus einem stabilen, belastbaren Zustand in eine Veränderung und Suche zu begeben und sich schlussendlich in den nächsten hochperformanten, stabilen Zustand zu bringen. Dafür ist in dieser Welt keine Zeit mehr.  Hier braucht es agile Mindsets und die richtigen Werkzeuge und ein entschiedenes „Ja!“ zu den neuen Arbeits- und Steuerungsformen. Nicht zuletzt deswegen begrüße ich die vielen agilen Schwarmorganisationen in unseren Kundenunternehmen – auch wenn diese aus Sicht der Methodik nicht immer astrein und „richtig“ aufgesetzt sind. Selbst wenn manchmal noch Strukturen und Führungskulturen oder -figuren der Vergangenheit hervorbrechen und wirken: Letztlich zeichnet sich auf allen Ebenen eine positive Lernkurve ab – die Ergebnisse geben den ManagerInnen recht. Unsere Aufgabe ist, weiterhin mit dem Blick auf und im Verständnis für die jeweilige Herausforderung unsere Kunden zu beraten, zu begleiten und mit ihnen gemeinsam die Entwicklung und Umsetzung passender Lösungen zu führen. Ob in der Produkt-, Organisations- oder Strategieentwicklung, bei der Reduktion von Kosten oder der Restrukturierung von Organisationen. Das Portfolio der Aufgaben bleibt gleich, die Werkzeuge entwickeln sich weiter. Und mehr und mehr auch das entsprechende Mindset.

Innovationen passieren über Nacht

22:50 Die Vorbereitungen laufen auf Hochtouren. Fünf Leute visualisieren Plakate, sortieren Salzstangen und kühlen hippe Szenegetränke. Was sich hier anhört wie die letzten Minuten vor einer guten Party, ist das Bild in einem Automobil-Produktionswerk in Deutschland. Gleich werden die Meister der Dauernachtschicht in das hauseigene InnovationLab kommen. Hier wird das Lab als Inkubator für individuelle Ideen der Mitarbeiter aus dem Werk verstanden – und genutzt. Raum, Devices, methodische Unterstützung, technische Kapazitäten und ein Startkapital werden bereitgestellt und innerhalb von wenigen Wochen wird damit die Idee als Prototyp am Band erprobt. Ein Kreis von Anwendern und Kollegen kann dann entscheiden, ob es sich lohnt weiter daran zu arbeiten. Da Innovationen aber nicht nur am Tag passieren, sollen Arbeitsweise, Mindset und die vielen Möglichkeiten der eigenen Partizipation in der Innovationskeimzelle auch an die Menschen kommuniziert werden, die, wie sie selbst sagen, „abgekapselt vom restlichen Unternehmen leben“.
23:00 Die Flaschenhälse zischen, das Gemurmel wird lauter und der Raum, der normalerweise kleinen Projektteams als Arbeitsfläche dient, füllt sich langsam. Der Product Owner des InnovationLabs eröffnet die Nacht. Im Anschluss verteilen sich die rund 40 Meister auf drei Marktstände, an denen jeweils ein Gastgeber bereits positioniert ist. Statt Rock ’n’ Roll und Popmusik gibt es hier zum einen allgemeine Informationen über das Labor selbst und seine Mitstreiter, zu den verschiedenen Varianten, eigene Ideen einzubringen und zu verwirklichen, und zu einem Beispielprodukt, das in diesem Lab entwickelt wurde und nun bereits produktiv im Großteil des Werks zur Tagschicht genutzt wird.
23:25 Der letzte Tausch zwischen den Marktständen wird eingeläutet. Die Fragen werden konkreter und die Ideen, die in diesem kleinen Rahmen bereits sprudeln, werden auf unterschiedlichen Post-its festgehalten. „Wie kann ich meine Ideen schnell erproben?“, „Trotz Nachtschicht sind Menschen bereit, crossfunktional mit mir an meiner Idee zu arbeiten?“, „Ich möchte das vorgestellte Produkt auch für meine Schicht verwenden“ oder „Ich agiere gern als Test-User für zukünftige Entwicklungen“. Schnell wird klar: Die Nachteulen sind keine Kinder von Traurigkeit. Hier stecken Potenziale und Kompetenzen, die man nicht ungenützt lassen sollte.
23:40 Das Team rund um das InnovationLab räumt die letzten leeren Flaschen weg und ist ganz erfreut über die positive Resonanz. Trotz anfänglicher kritischer Blicke auf die bunten Papierwände und Sitzhocker konnte die Gruppe wieder einmal zeigen, dass Menschen tatsächlich etwas bewegen und verändern wollen, wenn man ihnen nur den richtigen Rahmen aufspannt. Bei zukünftigen Innovationsentwicklungen wird bestimmt das ein oder andere Mal die Nacht zum Tag.