Agilia Prague 2018: How to manage digital transformations in large banks?

End of May, I had the opportunity to speak about large-scale transformations in banks at the Agile in Banking, Finance & Fintech conference Agilia Prague. It was a nice small conference in a modern venue with high-class speakers from all over Europe. As it was focused on an industry, it enabled specialized discussions about the specific challenges that banks are currently facing. I can definitely recommend browsing through the slides of the various speakers on the conference’s website.

Where to start with large agile transformations?

In my talk I started to dig right into the question on where to start with large agile transformations. If you want to undergo a real transformation, you must understand that it’s not only about strategy, but also about values and principles and the commitment to start by oneself. This could mean attending programming lectures of and the use of task boards in senior management as they have to act as role model for their colleagues and employees. In addition, this behavior will initiate the cultural change that is necessary unleashing the full potential of agile methods.
When thinking about the specific approach to start first initiatives, you have to be aware that there are several options that range from slow and cautious setups to fast and risky ones. All of them include the rethinking of the organizational structure, but to a different extend when it comes to the impact of the changes applied. While flagship projects typically only modify the matrix structure, the complete transformation will affect the whole bank. No matter which approach you pursue, there are some common patterns that you should consider integrating such as flat hierarchies, lateral leadership, and autonomous, small and cross-functional teams. While it makes absolutely sense to change the way we develop products and services, it is also necessary to make sure that every employee outside the “delivery” understands the agile way of working in order to avoid potential conflicts between agile-working teams and “the others”.

Success factors – what else?

At the end of my talk I highlighted other necessary success factors such as the need for an inspiring leadership and the autonomy to decide in order to allow entrepreneurial thinking. In addition, it is important to focus on the customers by integrating them in the development phase and by constantly closing the feedback cycle from creating hypothesis to validating them by real users. As innovative product developments typically follow the cone of uncertainty, we do recommend thinking also about other governance and budgeting processes such as a model that is built-on a traditional stage-gate process and is inspired by venture capital funding. It allows management to continuously increase the amount of money that is poured into an idea in alignment with passing the various stages.
Finally, I introduced the transition team approach that we typically use in order to tackle the change endeavor in an agile way. This is done by creating a cross-functional transition team that works on the backlog items of creating the new organization (whatever this will be) and typically supports the already agile-working teams by helping them solving impediments. If some of the big issues that affect larger parts of the organization should be tackled, then solution teams or task forces are installed that consist of all experts that are needed to clear the issue. No matter how far you are, you have to respect that such a large-scale transformation is definitely a journey you will travel most probably for years.

You can find my slides on Slideshare
Foto: Copyright Agilia Conference/Aguarra

Die drei Säulen des Digital Bankings

Wir bauen ein schönes, modernes Frontend und dann können wir es schon aufnehmen mit den Fintechs? Zum Banking der Zukunft gehört dann doch etwas mehr als nur eine hübsche Oberfläche und ein wenig Scrum. Digital Banking braucht moderne Architekturen wie Microservices und eine flexible Infrastruktur.
Christoph Schmiedinger erzählt mehr über das Gesamtpaket, das Banking wirklich “digital” macht.

Interview: Digital Banking – Strategien für den Wandel

 
Foto_Helene_Valadon_borisglogerMeine Kollegin Hélène Valadon berät das Top Management von Großkonzernen bei ihren agilen Vorhaben, darunter auch einige Banken. Mit ihr möchte ich mich heute dem strategischen Aspekt dieser Unternehmenstransformationen widmen.
 
Christoph: Hélène, du berätst bei unseren Kunden in der Regel das mittlere und Top Management. Was beobachtest du da gerade? Viele Banken bauen ja aktuell eigene Einheiten für ihre Digitalisierungsinitiativen auf. Was steckt da dahinter?
Hélène: In der Regel starten Großunternehmen wie Banken ja nicht nur die eine Initiative. Meist sind es diverse unterschiedliche Vorhaben, um das Unternehmen fit für die digitale Zukunft zu machen. Da gibt es beispielsweise Kooperationen oder sogar Beteiligungen mit und an Start-ups im Rahmen von Akzeleratoren oder Inkubatoren oder Kooperationen mit branchenübergreifenden Dienstleistern, um in bestimmten Themen gemeinsam mit anderen Unternehmen voranzukommen, manchmal geht es aber auch um die schlichte Beobachtung von Technologien wie beispielsweise Alexa oder den Themenbereich der Blockchain.
Und dann gibt es noch jene Initiativen, in denen eigene Ideen intern verfolgt, selbst gebaut und entwickelt werden, die sogenannten Digital Labs oder Hubs. Mit diesen Einheiten werden verschiedene Ansprüche verfolgt, von der Digitalisierung der internen Prozesse und Produkte bis hin zum Einstieg in das Rennen um die Technologie- und Innovationsführerschaft, um auch in Zukunft als Innovator wahrgenommen zu werden und nicht zu den Dinosauriern der Branche zu zählen.
Bei den Ausprägungen dieser Initiativen sind derzeit die unterschiedlichsten Strategien zu beobachten. Von der Gründung neuer, selbstständiger Unternehmen bis hin zur Abwicklung von Ideen in projektähnlichen Setups in der eigenen Linienorganisation ist alles zu beobachten. Dabei spielt oft nicht nur die Digitalisierung der Geschäftsprozesse eine Rolle, sondern auch die Entwicklung gänzlich neuer Geschäftsmodelle und die Erneuerung der bestehenden Systeme und eingesetzten Technologien. Die entscheidende Frage für das Management ist: “Was davon gehen wir an, wo setzen wir unseren Fokus und wie breit ist unsere Initiative? Gehen wir einen kleinen Teil im Bereich von Big Data/Analytics an oder wollen wir die ganze Privatkundenpräsenz unseres Instituts am Markt verändern?” Ich beobachte, dass viele Unternehmen versuchen, vieles auf einmal zu lösen, was erfahrungsgemäß in langen Durchlaufzeiten resultiert.
 
Christoph: Was sind deiner Erfahrung nach die großen Herausforderungen bei diesen Initiativen? Woran muss eine Bank arbeiten, um erfolgreich zu sein? Was muss sich ändern?
Hélène: Eine der wesentlichsten Herausforderungen besteht in der großen Komplexität, die sich aus der Kombination von neuen Geschäftsanforderungen und dem Technologieaspekt ergibt. Dieser Herausforderung wird mit der Idee begegnet, alle Experten in ein Projekt oder ein Vorhaben zusammenzuziehen. Schon die Systemtheorie sagt uns: sobald diese Intervention geschieht, wird etwas passieren. Vor allem werden viele Fragen auftauchen: Was wollen wir fachlich überhaupt? Wie ist unser Business-Modell aktuell aufgestellt? Sollen wir uns vielleicht sogar als Finanzinstitut in Frage stellen – wollen wir das überhaupt? Diese Fragen bringen das Team schnell zum Kern des Unternehmens: Ist das Vorhaben mit unserer DNA und unserer Kultur vereinbar? Schaffen wir das mit der aktuell im Einsatz befindlichen Technologie? Hindert uns das Legacy-System an der Umsetzung? Solche Fragen müssen im Zuge einer solchen Initiative beantwortet werden – und daran erkennt man bereits die Komplexität: Sind die Fragen beantwortet, geht das eigentliche Vorhaben der Entwicklung erst richtig los!
Ein zweiter Aspekt ist, dass Banken lernen müssen, sich nicht immer hinter der Regulatorik zu verstecken. Klar, die gesetzlichen Vorschriften bleiben ein starker Constraint, aber es geht letztendlich darum, die Beziehung zu und mit den Kunden neu zu erfinden. Als Bank kann ich mich nicht nur mit meinen eigenen Mitarbeitern und Beratern verbarrikadieren, um Lösungen zu entwickeln. Banken müssen endlich raus, um die Beziehung mit den Kunden neu zu denken. Ein sehr gutes Beispiel dafür ist die US-amerikanische Genossenschaftsbank BECU, die in ihren Veranlagungs- und Finanzierungsprozessen neben klassischen KPIs auch die Kundenerfahrung, zum Beispiel in Form des NPS (Net Promoter Score), misst. Eine weitere Maßnahme zur Unterstützung der Kunden ist, ihnen hohe Zinsen für die ersten Einlagen zu bieten, um zum Sparen zu animieren, damit der Kunde in schwierigen Lebenssituationen auf einen Puffer zugreifen kann. Meines Erachtens können die Entscheider in den Banken weiterhin denken, dass nur die Prozesse und deren Optimierung wichtig sind und wie die Produkte am besten dem Kunden verkauft werden können. Oder man macht die Augen auf und merkt, dass Mitbewerber oder neue Anbieter es bereits anders machen, dass sie die Kundenorientierung an erste Stelle stellen, damit auf die Bedürfnisse der Kunden reagieren und sich so automatisch die Rosinen aus dem Markt picken. Die große Herausforderung ist, dieses Verständnis in allen Abteilungen einer Bank von Legal über die Revision bis hin zu den Filialen zu etablieren und tatsächlich zu leben.
 
Christoph: Welche Skills sind in einer solchen Initiative nötig? Reicht es aus, die „besten Köpfe“ der Bank für diese Initiative zu motivieren?
Hélène: Spannend ist, dass viele Banken den Bezug zu den wirklich wichtigen Skills, die es für eine solche Initiative braucht, verloren haben. Viele betrachten die IT nur als einen Kostenfaktor. Das sind die Kollegen, die nur kryptischen Quellcode schreiben, oder die Expertise wurde überhaupt ausgelagert. Dadurch sind viele Institute von externen Dienstleistern abhängig. Das macht die Bewertung schwierig, ob die eigene IT auf dem neuesten Stand der Technik und qualitativ hochwertig ist und gleichzeitig gibt es keine Möglichkeit, Wettbewerb zwischen verschiedenen Dienstleistern zuzulassen, um gegebenenfalls nach Alternativen zu suchen. Deswegen ist es definitiv an der Zeit, diese Expertisen und Skills in das eigene Unternehmen zurückzuholen beziehungsweise wieder neu aufzubauen. So hat es eine Bank wieder selbst in der Hand, die Experten, die gebraucht werden, vom Markt zu holen und so am Stand der aktuellen Technologien zu sein. Auch Banken müssen allmählich verstehen, dass sie zunehmend – wie viele Unternehmen anderer Branchen auch – zu Digital- und IT-Unternehmen werden.
Christoph: Vielen Dank, Hélène, für die spannenden Insights und deine Erfahrungen!
 

Interview: Aus dem Alltag der Digitalisierung

 
Meine Kollegen Sandra Wittmann und Carsten Rasche betreuen Digitalisierungsinitiativen und helfen Großunternehmen, sich fit für die digitale Zukunft zu machen. Die beiden können uns daher einen detaillierten Einblick in die Herausforderungen und den Umgang damit geben.
 
Christoph: Viele Banken bauen gerade parallele Einheiten für die Digitalisierung auf. Aus eurer bisherigen Erfahrung in der Begleitung solcher Vorhaben: Was sind die wichtigsten Learnings?
Sandra: Das Wichtigste ist meiner Erfahrung nach, als Organisation eine solche Initiative mit allen Schmerzen, die sie mit sich bringt, anzunehmen und konsequent dran zu bleiben. Am Anfang sind alle euphorisch. Es klingt ja auch erstmal cool, oft gibt es viel Aufmerksamkeit vom Vorstand und den Medien, oft auch neue Räume, die schon sehr nach Startup aussehen. Dann fällt allerdings schnell auf, dass man – sehr vereinfacht gesagt – durch die neuen Möbel nicht sofort zum Startup wird. Da beginnt dann die richtige Arbeit.
Oft tauchen nämlich die Probleme aus der „alten Welt“ wieder in der neuen auf und die anfängliche Euphorie droht zur großen Enttäuschung für alle zu werden. Unternehmen, die mit ihren Initiativen erfolgreich sind, machen solche Probleme im neuen Umfeld sofort transparent und kümmern sich um eine Lösung. Frei nach Kotter, sind hier ein paar Quick Wins, die deutlich machen, dass hier wirklich etwas anders ist, sicher hilfreich.
An dieser Stelle sieht man schon, warum Digitalisierungsinitiativen so herausfordernd sind: Am Anfang deckt man eine ganze Menge an Dingen auf, die in der Organisation nicht funktionieren, und dann muss man erst einmal gründlich aufräumen, was sich über Jahre an Unsauberkeiten und prozessualen Workarounds im Unternehmen aufgebaut hat. Für mich lautet das langfristig wirksame Erfolgsrezept: Nicht aufgeben. Sich der Priorität nach darum kümmern, dass diese Probleme im Digitalisierungsschnellboot und dann nachhaltig für das träge unternehmerische Containerschiff angegangen werden. Es braucht also trotz kleiner Einheit einen langen Atem.
Ein ganz wichtiger Punkt ist für mich auch die richtige Nähe und Distanz zur Organisation. Wenn das Ganze sowohl räumlich als auch kulturell zu nahe an der Organisation aufgebaut wird, läuft man Gefahr, dieselbe Organisation mit allen ihren Macken noch einmal im Kleinformat nachzubauen. Das führt dazu, dass man die gewünschten Effekte, wie Schnelligkeit, Qualitätssteigerung und Innovationskraft nicht erreicht. Ist das Ganze aber zu weit von der Organisation entfernt, wenn man zum Beispiel zu viele Berater an Bord nimmt, statt die eigenen Mitarbeiter zu befähigen, stößt das Konstrukt auf Ablehnung und Widerstand in der Organisation. Die verbleibenden Linien unterstützen die Initiative nicht oder nur mit viel Gegenwind und die Ergebnisse werden am Ende von der Organisation wie ein ungeliebtes Kind abgestoßen.
Für alle diese Punkte braucht es ein starkes Management, das sowohl den Mut hat, die Entwicklung der Organisation in die Hände der Mitarbeiter zu geben statt Micro Management zu betreiben und das es durchhält, den Mitarbeitern den Rücken frei zu halten, wenn es ungemütlich wird – und das wird es früher oder später. Deshalb denke ich auch, dass Scrum so ein gutes Framework für Digitalisierungsinitiativen ist. Es gibt sowohl den Mitarbeitern als auch dem Management einen stabilen Rahmen, in dem die Veränderung stattfinden kann.
 
Carsten: Ich kann nur unterstützen, was Sandra gesagt hat! Aus meiner Arbeit kann ich noch zwei, drei praktische Hinweise ergänzen, die das tägliche Doing erleichtern und die Aussicht auf Erfolg steigern.
Beim Start einer Digitalisierungsinitiative ist es wichtig, sich auf ausgewählte Leuchtturmprojekte zu fokussieren. Das Ziel in der Startphase ist es zuallererst, das Wissen für die Durchführung von Digitalisierungsprojekten in der Organisation aufzubauen. Dazu bieten sich Pilotgruppen an, die in kurzer Zeit ein abgestecktes Vorhaben bearbeiten, auf dem Weg die bestehenden organisationsbedingten Hindernisse aufdecken und sie gemeinsam mit der Digitalisierungseinheit lösen. Die Pilotgruppen ebnen den Weg für alle nachfolgenden Projekte und geben ihre Learnings in Form von Best Practices und qualifizierten Mitarbeitern weiter.
Beim Staffing der Pilotgruppen habe ich immer wieder beobachtet, dass es sich auszahlt, auf jene Personen zu setzen, die sich freiwillig melden. Das sind Menschen, die bereit sind, etwas Neues zu machen – beispielsweise agiles Arbeiten auszuprobieren – und die Veränderung in die Organisation tragen können.
Neben Pilotgruppen, die auf der operativen Ebene Digitalisierungsprojekte umsetzen, muss die Digitalisierungseinheit einen Arbeitsmodus auf der darüberliegenden Ebene etablieren. Der Hauptfokus liegt auf der Koordination der bestehenden und startenden Projekte mit der Aufgabe, die Interaktion der Teams zu optimieren und damit die Performance des Systems zu steigern: Nur so kann jedes Team zur richtigen Zeit an der richtigen Sache arbeiten. Auf der Koordinationsebene ist das mittlere Management der Hauptplayer. Das Topmanagement sollte bei Digitalisierungsinitiativen auf der Strategieebene eingebunden sein. Es kümmert sich um das Portfoliomanagement der verschiedenen Projekte und bestimmt die Ausrichtung. Gleichzeitig hilft es, das agile Arbeiten in die Organisation zu tragen, wenn das Management die Werte selbst lebt und vormacht, wie es gehen kann.
 
Christoph: Wie klappt in solchen Konstellationen das Zusammenspiel mit der klassischen IT, zum Beispiel mit den Backend-Systemen? Wie können hier Spannungen reduziert bzw. sogar völlig vermieden werden?
Carsten: Die Einführung von etwas Neuem bedeutet immer Veränderung. Der inhaltliche Auftrag von Digitalisierungsprojekten ist es, gewachsene Prozesse und Strukturen anders aufzuziehen. Das bedeutet in der Regel weitreichende Anpassungen der klassischen IT-Backend-Systeme. Hinzu kommt, dass in den Projekten oft mit agilen Managementframeworks gearbeitet wird, die automatisch eine neue Geschwindigkeit in der Umsetzung mit sich bringen. Das führt im ersten Moment immer zu Spannungen. Diese lassen sich allerdings schnell auflösen, wenn frühzeitig alle Beteiligte in den Austausch über das Vorhaben kommen, ein gemeinsames Verständnis über die Anforderungen entwickeln, sich in regelmäßigen Abständen abstimmen und sich über den gemeinsamen Fortschritt und auftretende Probleme auf dem Laufenden halten.
Auf die Organisation bezogen ist darauf zu achten, dass keine IT der zwei Geschwindigkeiten entsteht: Eine „langsame“ technikzentrierte und eine „schnelle“ kundenzentrierte. Digitalisierungsinitiativen haben die Chance, bestehende Silostrukturen zwischen Bestandssystemen und Projektarbeit zu überwinden. Es kann Crossfunktionalität aufgebaut werden. Wird die Trennung aufrecht erhalten, besteht die Gefahr, dass Backend-Systeme weitestgehend unangetastet bleiben und die Anforderungen der Digitalisierungsprojekte in die bestehende Systemlandschaft einfach nur integriert werden.
Damit Banken auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben können, müssen die operativen Systeme und Prozesse mit Fokus auf den Kunden ausgerichtet werden. Das bedingt eine Modularisierung von Systemen, damit neue Projekte schnell durchgeführt werden können und die Einbindung von Dritten, wie beispielsweise FinTechs, in die Systeme unproblematisch ist. Das oberste Ziel sollte organisatorische Einfachheit sein. Der Umbauprozess von monolithischen Altsystemen hin zu einer modernen, entkoppelten Systemlandschaft erfordert Zeit und Geld. Dafür ist eine klare strategische Entscheidung nötig und vor allem die Unterstützung durch das Management. Digitalisierungsinitiativen sind ein guter Zeitpunkt, um den Umbauprozess zu starten.
 
Christoph: In einer Bank gibt es bestimmt unzählige Ideen für Produktentwicklungen. Wie findet man heraus, was tatsächlich nötig ist?
Sandra: Die unnötigsten Meetings sind für mich jene, in denen die Teilnehmer darüber streiten, was der Kunde will. Prinzipiell denkt jeder erst einmal, dass er ziemlich genau weiß, was der Kunde braucht und gut findet. Das Problem ist, dass noch nicht einmal der Kunde selbst weiß, was er will. Wie soll es ein anderer wissen?
Für mich gibt es da nur eine Möglichkeit: Man muss sein Nichtwissen anerkennen und Produkte oder Produktideen gleich direkt mit dem Kunden testen. Statt Zeit in hypothetischen Diskussionen zu verlieren, sollte man seine Ideen als Hypothesen formulieren und diese dann gegeneinander testen oder – wenn man die Ideen nicht so schnell umsetzen kann – dem Kunden erst einmal einen Prototypen zeigen und prüfen, ob er das, was man bauen will, überhaupt haben möchte. Dazu gibt es das tolle Buch “The Lean StartUp” von Eric Ries, das jeder lesen sollte, der ein Unternehmen digitalisieren möchte.
Man kann nur gewinnen, wenn man ein Digital Lab einsetzt, um näher an den Kunden zu kommen: Zum Beispiel lädt man den Kunden ein und untersucht mit Eyetracking, was er auf einer Website ansieht, welche Wege er nimmt oder man lässt ihn formulieren, was er denkt, während er versucht, über den Online-Shop ein Produkt zu bestellen. Bildlich gesehen kann man so den Kunden näher an das Unternehmen bringen – ein wichtiger erster Schritt in Richtung Kundenfokus.
 
Christoph: Vielen Dank für die tollen Einblicke in den Alltag von Digitalisierungsinitiativen!
 

Agile Banking: Ein Prototyp in 30 Stunden

 
Wie motiviert man seine Mitarbeiter zum Austausch mit Startups und Fintechs?
Diese Frage warfen Jakob Etzel und Christoph Schmiedinger bei ihrem Webinar “Agile Banking” auf und gaben auch gleich eine Antwort: Eine der Möglichkeiten zur Motivation der eigenen Mitarbeiter und dem Forcieren eines Austauschs mit Startups ist die Teilnahme an einem Programmierwettbewerb oder Hackathon. Ende Mai hat Jakob gemeinsam mit Kollegen seiner Firma Intrabase, Figo und T-Systems den CEE-Ableger der Bankathon-Reihe in Wien veranstaltet. Die Teilnahmebereitschaft war überragend: 24 Teams mit je 4 Teammitgliedern maximal haben die Herausforderung angenommen. Unter dem Motto „PSD2 and beyond“ hatten sie 30 Stunden Zeit eigene Prototypen zu erstellen. Darunter sowohl zahlreiche Teams aus Vertretern von Startups und Fintechs als auch von den etablierten österreichischen Banken. Die Ergebnisse können sich sehen lassen – gewonnen hat ein Chatbot eines Wiener Startups, der KMUs hilft, ihre Spesenabrechnung zu vereinfachen.
 
Mehr Infos zum Bankathon findest du hier und die Fotos und Videos hier.
 
Liebe Grüße,
Christoph und Jakob
 
PS: Der nächste Bankathon findet in Amsterdam statt.

Digital Banking: Die drei Säulen des Erfolgs

 
Die Digitalisierung hat die Finanzwelt inzwischen voll erfasst. Angesichts der Konkurrenz durch einfallsreiche, junge Fintechs und die Wünsche einer neuen, technologieaffinen Kundengeneration müssen sich etablierte Banken diesem Thema stellen. Durch den Innovationsdruck verengt sich aber oft die Sichtweise: Mit klassischem Programmmanagement, aber auch mit modernen Arbeitsmethoden und/oder Digital Labs werden Lösungen aus dem Boden gestampft, um die Wettbewerbsfähigkeit der Bank zu sichern. Die neuen Businessmodelle wollen schnellstmöglich auf den Markt gebracht werden. Unabhängig von der Durchschlagskraft dieser Digitalisierungsinitiativen fällt auf: Sie greifen meistens zu kurz.
 

Die drei Säulen einer nachhaltigen Digitalisierungsstrategie

Banken, die nicht nur kurzfristig einem Trend gerecht werden wollen, sondern eine nachhaltig wirksame Digitalisierungsstrategie verfolgen, beschränken sich daher nicht nur auf kundenwirksame Lösungen wie zum Beispiel ein neues Online-Banking-System. Erfolgreiche Digitalisierung berührt folgende drei Bereiche:

  1. Customer Experience
  2. Banking-Prozesse
  3. Kernbanken- und Backend-Systeme

Digital Banking - 3 Bereiche der Digitalisierung
 
Viele Banken fokussieren sich bei ihren Digitalisierungsinitiativen auf einen, vielleicht zwei dieser Bereiche. Auf diese Weise können zwar schnelle, aber flüchtige Erfolge erzielt werden. Entwirft man die kundenseitigen Lösungen neu, ohne die dahinterliegenden Prozesse und Backend-Systeme zu ändern, steht man innerhalb kürzester Zeit wieder vor den gleichen oder sogar noch schwerer zu bewältigenden Herausforderungen. Vorteile in Schnelligkeit und Flexibilität werden nur dauerhaft erzielt, wenn man Digital Banking im wahrsten Sinne des Wortes von vorne bis hinten neu denkt und auf die Zukunft ausrichtet.
 
Ähnlich verhält es sich bei Initiativen, deren Fokus auf dem Streamlining der internen Geschäftsprozesse liegt. Werden Prozesse neu entworfen, ohne innovative und benutzerfreundliche Frontends zu bauen, hat man in Zukunft vielleicht effiziente Prozesse, aber keine Anwender, die sie nutzen wollen. Auch in diesem Fall geht der neu gewonnene Elan verloren, weil man einen ganzheitlichen Ansatz vermieden hat.
 
Digital Banking - Kurzfristige Digitalisierung
 

Die Digitalisierungspotenziale der drei Säulen

Customer Experience
In diesen Bereich fallen alle Lösungen, mit denen Bankkunden direkt in Kontakt kommen. Dazu gehört das klassische Online Banking, aber auch innovativere Konzepte wie digitale Payment-Lösungen oder Finanzratgeber zählen dazu. Mit der Customer Experience lassen sich die schnellsten Digitalisierungserfolge erzielen: Das reicht von modernen grafischen Oberflächen bis hin zu neuen Formen des Geldversands mit mobilen Wallets. Indem Ideen schnell umgesetzt und am Markt getestet werden, werden neue Geschäftsmodelle zunächst erprobt. Genau in diesem Segment tummeln sich viele Fintechs, die das Prinzip der frühzeitigen Integration des Kunden und Anwenders als selbstverständlich betrachten. Darauf basiert ihr Erfolg: Anhand des frühen Feedbacks die Lösungen immer besser auf die Bedürfnisse der Kunden und Anwender zuschneiden.
Banking-Prozesse
Das Bankenwesen ist einer der am intensivsten regulierten Bereiche des Wirtschaftssystems. Einheitlichkeit, Nachvollziehbarkeit und Transparenz – das ist in den Prozessen enorm wichtig. Die Digitalisierung zwingt Banken dazu, (Teil-)prozesse noch weiter zu automatisieren und unnötige Handover zwischen Menschen und Abteilungen zu vermeiden. Erfolg haben dabei jene Banken, die nicht nur das Bestehende nutzen, sondern es überdenken – vielleicht sogar völlig verwerfen. Auch diese Adaptionen werden aus dem Blickwinkel des Kunden gedacht und gestaltet. Zum Beispiel könnten die manuellen Prüfungen im Prozess der Kreditbeantragung wegfallen. Doch auch interne Dashboards für das Management können mit neuen Technologien übersichtlicher und damit informativer gestaltet werden.
Kernbanken- und Backendsysteme
Gesetzliche Anforderungen wirken sich bis auf die Ebene der IT-Systeme aus, und diese sind inzwischen für viele Banken zu einer der größten Herausforderungen geworden. Änderungen sind in den oft weit verzweigten und engmaschigen Netzen von Systemen mehr als mühsam – den Ansprüchen eines modernen Bankings genügt das einfach nicht mehr. Neue Technologien helfen, aus komplexen Systemen flexible und modulare Architekturen zu machen, um damit schneller auf die Marktbedingungen reagieren zu können.
 

Der Weg zur Ganzheitlichkeit: Minimum Viable Digitalization

Eine erfolgreiche, weil nachhaltige Digitalisierung zieht sich über alle drei Säulen. In Anlehnung an den Ansatz des “Minimum Viable Product” wird dazu zunächst eine “Minimum Viable Digitalization” gebraucht: die Digitalisierung quer über alle drei genannten Bereiche in einer ersten minimalen Ausbaustufe. Der springende und wichtige Punkt dabei ist, dass nicht zunächst eine einzige Säule komplett digitalisiert wird und dann die nächste.
Nehmen wir als Beispiel für eine Minimal-Ausbaustufe den Fokus auf das Mobile Banking im Kundensegment “Digital Natives”: Statt für die gesamte Masse an Kunden lediglich ein neues Frontend zur Verfügung zu stellen, wird genau dieses Teilsegment mit modernen Frontends, schlanken Prozessen und adäquaten Backend-Systemen bedient. Gelingen kann das mit Hilfe moderner Technologien und IT-Architekturen wie beispielsweise Microservices, die es erlauben, nur einen Teil eines großen IT-Monolithen zu modernisieren. Ist die erste Ausbaustufe vollzogen, kann diese nun schrittweise und gleichmäßig über die drei Säulen “vertikal” ausgebaut werden. Nur mit solchen Ansätzen können die Vorteile der Digitalisierung und Agilität voll ausgenutzt und die Bank tatsächlich auf die Zukunft vorbereitet werden.
 
Digital Banking - Minimum Viable Digitalization
 
Alles beginnt damit, den richtigen Fokus für eine erste Minimum Viable Digitalization Lösung zu setzen. Ist das Ziel für die erste Lösung definiert, kann es durch ein oder mehrere crossfunktionale Teams umgesetzt werden. Ob innerhalb dieses Rahmens Software entwickelt wird, organisatorische Änderungen anfallen oder beides gleichzeitig, spielt keine Rolle – das beeinflusst lediglich die fachliche Zusammensetzung der Umsetzungsteams.
Große Initiativen benötigen in der Regel mehrere Teams. Im Kontext der Skalierung muss auf die gesteigerte Komplexität reagiert und neue Antworten auf bestehende Fragen gefunden werden. Mit agilen Vorgehensweisen wie Scrum und Kanban lassen sich die Herausforderungen effektiv bewältigen. Dabei geht es allerdings um mehr als nur die Veränderung des Entwicklungsprozesses: Die neue Komplexität lässt sich am besten durch ein neues Verständnis von Führung und Zusammenarbeit auflösen, denn die Haltung der Führung ist die Stütze der methodischen Arbeit. Werte wie Fokus, Mut, Offenheit, Respekt, Commitment und Transparenz sind Basis dieser Haltung. Dieses Zusammenspiel von agiler Haltung und agiler Methode bringt den Start-up-Spirit ins Unternehmen zurück. So entstehen schnell die ersten Prototypen der Minimum Viable Digitalization, die umgehend von Anwendern getestet und anhand des frühen Feedbacks zielgerichtet weiterentwickelt werden können.
 
borisgloger consulting unterstützt mehrere Großbanken bei ihren Digitalisierungsinitiativen und ist durch seine Kooperationen auch am Puls der Fintech-Szene. Passend zu Ihrer Ausgangssituation und Ihren Zielen setzen wir an drei Punkten an:

  1. Gemeinsam entwickeln wir eine nachhaltige Digitalisierungsstrategie und arbeiten mit dem Management an einem agilen Führungsverständnis, das den Rahmen für die erfolgreiche Umsetzung setzt.
  2. In Ihren Teams bauen wir das Wissen über agiles Arbeiten, usernahe Produktentwicklung und moderne Technologien auf. Gleichzeitig bilden wir ScrumMaster und Product Owner in ihren Rollen fundiert aus, damit diese so schnell wie möglich selbstständig handeln können.
  3. Wir unterstützen Sie dabei, agile Werte und Praktiken in Ihrem Unternehmen wirksam zu verankern, damit Ihre Organisation auf die zukünftigen Entwicklungen des Marktes und auf die Bedürfnisse der Kunden wendig reagieren kann.

 
Foto_Christoph_SchmiedingerAls System Engineer, Projektmanager und Product Owner hat Christoph Schmiedinger mehrere komplexe, skalierte Entwicklungsprojekte im sicherheitskritischen Bereich mit agilen Methoden erfolgreich durchgeführt. Diese Expertise fließt heute in seine Arbeit mit Großbanken ein, die er im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen begleitet. Dabei berät er das Management bei den nötigen strategischen Weichenstellungen und entwickelt die passenden Umsetzungsmaßnahmen.
 

Webinar: Agile Banking

 
Das Zinsumfeld ist herausfordernd, die Regulierungszyklen werden immer kürzer und junge Fintechs knabbern an den wenigen verbliebenen Profit-Bringern der Bankhäuser. Die Antwort der etablierten Bankenwelt: Start-up-Mentalität und Agilität – eine Art Verjüngungskur für die Veteranen. Doch warum sind es genau diese zwei Zutaten, die in Zukunft den großen Erfolg bringen sollen?
Dieser Frage widmen sich Christoph Schmiedinger, Management Consultant bei borisgloger consulting GmbH und Jakob Etzel, Gründer und Geschäftsführer des Fintechs “predictR” in ihrem Webinar.
Dabei beleuchten Sie auch diese Themen:

Jakob Etzel ist Mitgründer des Start-ups/Fintechs Mantigma GmbH. Ihr Produkt “predictR” ist eine White-Label-Lösung für Finanz-Forecasts im Privatkundensegment. Parallel dazu entwickelt sein Team im Auftrag von Kunden Innovationsprojekte – auch hier vor allem im Finance-Bereich.
 

 
Wir freuen uns, wenn Sie uns Ihre Fragen zum Thema stellen:
christoph.schmiedinger@borisgloger.com
LinkedIn
jakob.etzel@mantigma.com
LinkedIn
 

Jakob Etzel im Interview über Banken & FinTechs

 
Jakob EtzelJakob Etzel kenne ich durch seine Zusammenarbeit mit unserem Unternehmen. Er ist Mitgründer des Unternehmens Mantigma, das im Kundenauftrag unter anderem innovative Prototypen entwickelt. Parallel dazu nimmt sein Team regelmäßig erfolgreich an diversen Hackathons im Banken- und Versicherungsumfeld teil. Als Resultat eines solchen Hackathons ist im Laufe der Zeit ein Produkt entstanden, das Jakob und sein Team nun unter dem Namen “PredictR” vertreiben. Diese White-Label-Lösung hilft Banken, die zukünftigen Zahlungsströme ihrer Kunden zu prognostizieren und grafisch anzuzeigen. Als Fintech fordert Mantigma die etablierten Banken aktuell mit technologisch modernen und intuitiven Produkten heraus.
 
Christoph: Jakob, wie fühlt es sich eigentlich an, als kleines, junges Unternehmen am großen Markt der Finanzen mitzumischen?
Jakob: Zuerst einmal vielen Dank für die Einladung zum Interview. Nun, fast alle Unternehmen sind einmal klein gestartet, das ist unvermeidbar. In vielen Branchen wächst mit der Größe des Unternehmens auch die Größe der Kunden. Wir haben hingegen den Riesenvorteil, dass uns bereits sehr früh einige große Finanzinstitute ihr Vertrauen geschenkt haben. Dafür sind wir sehr dankbar und tragen mit Stolz die Verantwortung, die solche Aufträge mit sich bringen. Man muss schon aufpassen, dass in so einer Situation – und auch inmitten des allgemeinen “FinTech-Hypes” – das eigene Ego nicht abhebt oder zu riskante Unternehmensentscheidungen getroffen werden. Ich glaube aber, wir sind mit einer gesunden Mischung aus Innovations- und Veränderungsdrang sowie Respekt vor den “Alten” auf dem richtigen Weg.
 
Christoph: Warum denkst du, ist das heute möglich, was vor vielen Jahren undenkbar gewesen wäre?
Jakob: Innovation braucht Agilität und Freiräume. Das ist in kleinen Strukturen “natürlicher” zu finden oder zu entwickeln. Daher findet Innovation eher im Kleinen statt. Ich glaube, dass das immer schon so war. Heute ist das Startup-Dasein bloß viel stärker in den Medien präsent, außerdem wird Innovation im Kleinen volkswirtschaftlich gesehen auch intensiver durch staatliche und private Förderungen unterstützt.
 
Christoph: Was können Banken von euch lernen und was denkst du über Kooperationen?
Jakob: Ich warne davor, bei der Bepreisung einer Kooperation zu viel für den Namen und die Story eines Startups zu zahlen. Am Ende des Tages muss sich jede Bank-FinTech-Kooperation am Markt etablieren und finanziell rentieren. Wenn der Case nicht von an Anfang an so gerechnet werden kann, dann ist das Kooperationsvorhaben wohl besser im Marketing-Budget aufgehoben.
Davon abgesehen tun Banken gut daran, eigene digitale Fähigkeiten aufzubauen. Bis diese voll einsatzbereit sind, kann man mit Kooperationen “leap-frogging” betreiben, also bewusst Wissen und Infrastruktur zukaufen, statt selbst aufzubauen. Ultimativ müssen sich Banken jedoch zu kombinierten Finanz- und Technologieunternehmen wandeln. Wie das erfolgreich funktioniert, kann man wohl besser von anderen großen, gewachsenen Unternehmen lernen als von kleinen Start-ups, die eine andere Ausgangslage haben. Was ich den Banken aber auf jeden Fall mitgeben kann, ist die Fail-forward-Mentalität: Scheitern muss man sich rasch eingestehen und darf es nicht verstecken.
 
Christoph: Lieber Jakob, danke für das Interview. Ich wünsche eurem Start-up alles Gute für die weitere Zukunft!
 
PS Verpassen Sie nicht unser Webinar zum Thema Agile Banking am 13.06.2017 um 17 Uhr!

Digitalisierungsinitiative in einer Bank? Eine Checkliste!

 
In der Arbeit mit großen Banken habe ich gelernt, dass alleine der Wille zur Digitalisierung nicht ausreicht, um sich als gesamtes Unternehmen neu aufzustellen. Vielmehr braucht es eine Vielzahl an verschiedenen Faktoren und die richtigen Rahmenbedingungen, um tatsächlich erfolgreich zu sein. Was gehört zu einer gelungenen Digitalisierungsinitiative?

Strategie

Am Anfang steht die Strategie. Es ist unabdingbar, sich bereits zu Beginn mit Themenstellungen wie dem zukünftigen Business Modell, dem Zusammenspiel der Online- und Offline-Welt und der Digitalisierungsfähigkeit der bestehenden Geschäftsprozesse und -abläufe zu beschäftigen. Stellt man frühzeitig die Weichen, vermeidet man damit Kannibalisierungseffekte innerhalb der eigenen Transformation. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Definition einer integrierten Omnikanal-Strategie, um Kunden optimal in ihren Finanzangelegenheiten digital zu servicieren. Aus dieser Strategie entsteht im besten Fall eine leuchtende Vision, die zur Führung der Initiative und der involvierten Mitarbeiter dienen kann.

Setup

Ist die Strategie fixiert, sollte in einem zweiten Schritt überlegt werden, mit welchem Setup die Digitalisierungsinitiative starten soll. Ein eigens dafür geschaffener Bereich bietet den Vorteil, einige Fallstricke gleich zu Beginn des Vorhabens vermeiden zu können – etwa mangelnde Fokussierung. Wenn eigens dafür eingesetzte Mitarbeiter ihre volle Aufmerksamkeit auf die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie richten können, ist dieser disziplinierte Fokus auf die Sache wesentlich leichter zu garantieren. Auch der Ausbruch aus dem Alltag – zum Beispiel durch den Umzug in ein anderes Gebäude – hilft, die Kreativität der Mitarbeiter anzukurbeln. Es gibt allerdings auch einen Risikofaktor, wenn ein eigener Zuständigkeitsbereich geschaffen wird: die Abschottung gegenüber anderen Bereichen und Reibungsverluste bei einer späteren Re-Integration oder Zusammenführung in die Organisation. Um das zu vermeiden, ist ein regelmäßiger Informationsaustausch nötig, offene Kommunikation und das klare Aufzeigen des Zielbilds, beispielsweise der vollständigen Transformation der Bank.

Rahmenbedingungen

Ist der grobe Rahmen für das Setup skizziert, müssen die optimalen Rahmenbedingungen für die Digitalisierungsinitiative geschaffen werden. Doch woran sollte gedacht werden, um sich nicht gleich Wochen später in einer Sackgasse wiederzufinden?

Unterstützung des Managements

Da das Management einen wesentlichen Einfluss auf die unter den nächsten Punkten genannten Rahmenbedingungen und die Beseitigung auftretender Hindernisse hat, ist dessen Buy-in und Mitwirkung von zentraler Bedeutung für den Erfolg der Initiative. Zentrale Aufgabe des Managements ist es auch, eine leuchtende Vision zu kommunizieren, die Mitarbeiter zur intrinsisch motivierten Mitarbeit in der Initiative anregt.

Die Fokussierung der Mitarbeiter sicherstellen

Wie bereits erwähnt, sollten sich die Mitarbeiter diszipliniert auf dieses eine Vorhaben fokussieren (können).Sind Mitarbeiter ständig zwischen verschiedenen Projekte zerrissen, werden sie wahrscheinlich keine Höchstleistungen erbringen.

Zeitgemäßes Know-how und Expertise

Dieser Punkt kann nicht oft genug betont werden, da ein bunter Blumenstrauß an Expertise für eine solche Initiative notwendig ist. Gebraucht werden vor allem drei Arten von Experten:

  1. Solche, die das traditionelle Banking wie ihre Westentasche kennen, genauso wie Vordenker, die sich das Banking der Zukunft vorstellen können.
  2. Kenner und Könner, die State-of-the-Art-Technologien beherrschen und die Software im Griff haben.
  3. Und schließlich methodische Experten, die dem Organisationssystem neue Methoden wie Design Thinking, Scrum und Kanban beibringen können.
Unterstützende Infrastruktur

Passende Räumlichkeiten fördern die Kreativität der Mitarbeiter und lassen eine Atmosphäre der guten Zusammenarbeit entstehen. Dazu gehören offene Büroflächen, Flipcharts, Whiteboards und Rückzugsmöglichkeiten. Daneben ist die adäquate technische Infrastruktur nötig, um Produkte schnell entwickeln und auf den Markt bringen zu können. “Continuous Delivery Pipeline” ist das technische Stichwort, um das sich alles drehen sollte.

Der richtige Schnitt

Ob innovative Produkte und Lösungen effizient und durchflussoptimiert entwickelt werden können, ist eine Frage des richtigen Teamschnitts. In jedem Team sollten sich jene Experten wiederfinden, die für die End-to-End-Entwicklung gebraucht werden. Ziel muss es sein, am Ende der Iteration ein nutzbares Produkt bereitzustellen. Zentrale Services (wie beispielsweise Legal, Compliance etc.) müssen bedarfsorientiert aufgesetzt werden, um Engpässe von vornherein zu vermeiden.

Input von außen

Fintechs sind junge, dynamische Start-ups, die mit modernen Technologien versuchen, die etablierten Banken unter Druck zu setzen. Doch anstatt diese Unternehmen als reine Bedrohung wahrzunehmen, sollten Kooperationen ausgelotet werden, um voneinander zu lernen und zu partizipieren (siehe dazu auch Blogbeitrag “Video: Agile Banking”). Dabei wird nicht nur von deren technologischem Wissen, sondern auch vom Spirit profitiert, den sie im Rahmen der Zusammenarbeit in die Initiative bringen.
Aktuell deutet die Dynamik am Markt darauf hin, dass Banken ihre jeweils eigenen, konzentrierten Digitalisierungsinitiativen brauchen. Wichtig ist, dass Sie selbst davon überzeugt sind, dass dieser Schritt den Erfolg bringt. Gehen Sie ihn nicht nur, weil es andere Banken ebenfalls tun. Ist die Entscheidung für die Initiative gefallen, kann ein guter Nährboden entstehen, wenn ein Großteil der zuvor genannten Rahmenbedingungen beachtet wird.

“Das IT-Management spielt die zentrale Rolle in einer Bank” – Interview mit Ellen Thonfeld

 
Ellen_ThonfeldMeine Kollegin Ellen Thonfeld betreut als gelernte Bankerin vor allem Kunden in der Finanzbranche. Wer, wenn nicht Ellen, könnte uns einen guten Überblick über die aktuellen Herausforderungen im Banking geben und wie agile Methoden dabei helfen können.
 
Christoph: Ellen, du bist ausgebildete Bankkauffrau und kennst das Business aus eigener Erfahrung. Was hat sich in den letzten Jahren für die Banken wirtschaftlich verändert?
Ellen: Seit der Finanzkrise und der daraus folgenden Eurokrise hat sich sehr viel für die Banken verändert. Ich selbst habe während dieser Zeit in einem genossenschaftlichen Institut gearbeitet  und die Auswirkungen auf den genossenschaftlichen Sektor erlebt. Später bin ich zu einer deutschen Großbank gewechselt und habe auch dort in verschiedenen Abteilungen die sehr vielfältigen Auswirkungen der Finanz- bzw. Eurokrise unmittelbar mitbekommen.
Eine der größten Herausforderungen für die Bankenwirtschaft ist die seit beinahe einem Jahrzehnt anhaltende Niedrigzinsphase am europäischen Finanzmarkt. Für das stark auf dem Zinsergebnis beruhende Geschäft der Banken wird das unweigerlich zum Problem. Durch die niedrigen Zinssätze können innerhalb des Einlagengeschäfts nicht mehr die gleichen Margen wie vor der Finanzkrise erwirtschaftet werden. Vor allem für kleinere und mittelgroße Institute bedeutet das einen erheblichen Einbruch auf der Ertragsseite. Großbanken sind davon nicht ganz so stark betroffen. Trotz verstärkter Regulatorik können sie durch Gewinne im Investmentbanking die Verluste aus dem Einlagengeschäft teilweise ausgleichen.
 
Christoph: Insgesamt schon keine einfache wirtschaftliche Lage. Und jetzt schlägt auch noch die Digitalisierung voll ein. Welche Herausforderungen kommen hier noch hinzu?
Ellen: Die Digitalisierung wird in meinen Augen von einem Teil der Branche immer noch nicht ernsthaft verfolgt. Es gibt ein sehr treffendes Zitat von Bill Gates: Banking is necessary, banks are not!
Geld- und Finanzgeschäfte müssen wir tätigen, dazu brauchen wir aber nicht unbedingt eine Bank. Da müssen wir nur an die Geldbehebung im Einzelhandel denken. Das Zitat von Bill Gates spiegelt die aktuelle Veränderung wider, die wir durch die zahlreichen Fintechs erleben.
Aus dem breiten fachlichen Spektrum des Bankings nehmen sie sich jeweils einen kleinen Bereich heraus und verändern diesen schnell und vor allem nachhaltig: mit modernster Technologie, simpel und einem starken Fokus auf die Kunden bzw. Endanwender.
Das geschieht in einer Geschwindigkeit, von der große Bankinstitute mit ihren alten IT-Systemen und Prozessen nur träumen können. Begünstigt werden Fintechs von Entwicklungen im Bereich Big Data und Cloud Computing und der mittlerweile flächendeckenden Verbreitung von Smartphones, Tablets und Laptops. Bankkunden wollen heute ihre Bankgeschäfte rund um die Uhr und überall auf der Welt tätigen können. Das ist aber nur ein Beispiel von vielen, das die großen Institute mit ihren veralteten Technologien und Servern vor große Probleme stellt.
 
Christoph: Wie reagieren die Banken auf diese Veränderungen und sind diese aktuell zielführend?
Ellen: Das traditionelle Kreditgeschäft ist stark vom Zinsertrag abhängig. In der gegenwärtigen Niedrigzinsphase versuchen Banken dem Ertragsdruck auszuweichen, indem sie das Volumen innerhalb des Kredit- und Einlagengeschäfts ausweiten und vermehrte Fristentransformation durchführen. Dabei wird Geld auf der Passivseite mit langfristigem Anlagehorizont kurzfristig auf der Aktivseite entliehen und umgekehrt. Kurzfristig gesehen kann diese Vorgehensweise für eine gewisse Entspannung auf der Ertragsseite sorgen. Langfristig gesehen ist es allerdings nicht sinnvoll, so die fehlenden Erträge zu kompensieren. Die geringen Unterschiede zwischen kurz- und langfristigen Zinsen lassen ebenfalls die Erfolgsbeiträge aus der Fristentransformation sinken.
Im Zuge der Digitalisierung fangen nun einige Banken an, entweder ihr Onlinebanking zu modernisieren oder ihre internen Standardprozesse zu automatisieren. Modernisierung bzw. Automatisierung soll die Komplexität dieser Prozesse reduzieren, um zum Beispiel  Personal- und Sachkosten einzusparen. Andere Institute gründen Startups oder Inkubatoren, um ihre eigene Veränderungsfähigkeit zu steigern.
Das sind grundsätzlich richtige Vorgehensweisen, allerdings sind sie nicht weit genug gedacht. Was bringt der eigene Inkubator, wenn die darin entwickelten Produkte mit den Prozessen oder der Hardware nicht kompatibel sind? Die größte Anstrengung bei der Automatisierung von Standardprozessen hilft nur bedingt weiter, wenn man nicht in der Lage ist, die neuesten Technologien einzusetzen und das Altsystem mit dem neu Entwickelten zu verbinden. Der Wow-Effekt des modernsten Onlinebankings verpufft, wenn der Fokus auf die Kunden fehlt und man deren Anforderungen wie zum Beispiel die ständige Erreichbarkeit nicht erfüllen kann.
Vieles läuft darauf hinaus, dass das IT-Management einer Bank die zentrale Rolle in der Digitalisierung spielt. Innovative Informations- und Kommunikationstechnologien sind die Grundlage zukünftiger Geschäftsmodelle. Wie soll eine Bank innovativ sein, wenn sie zum Beispiel Zahlungsverkehr, Einlagengeschäft, Kredit- und Vermögensgeschäft immer noch mit traditionellen Ansichten verknüpft?
 
Christoph: Wie können agile Methoden helfen, den Umbruch zu bewältigen und möglicherweise sogar gestärkt daraus hervorgehen?
Ellen: Agile Methoden haben den großen Vorteil, dass man mit ihnen schnell kleine Erfolge erzielen kann. Dazu ist der intensive Austausch zwischen allen Beteiligten nötig. Es ist unglaublich, welche Ideen ein crossfunktionales Team auf den Weg bringt, wenn man es räumlich zusammenarbeiten lässt und ihm die Möglichkeit gibt, Dinge auszuprobieren.
Es würde den traditionellen Banken leichter fallen, ein zukunftsträchtiges Geschäftsmodell zu entwickeln, wenn sie sich mit erfolgreichen Fintechs, ihren eigenen Kunden und Vertretern anderer Branchen, die in der Digitalisierung voraus sind, an einen Tisch setzen würden. Welche Bank fragt ihre Kunden, für welche Leistungen sie zu zahlen bereit wären? Richtig, keine. Stattdessen verlangen manche Banken und Sparkassen mittlerweile Geld, wenn man das eigene Ersparte am Automaten abheben möchte.
Agile Methoden rücken den Kunden wieder in den Fokus der täglichen Arbeit. Methoden wie Scrum oder Design Thinking sind ausschließlich darauf ausgerichtet, was der Kunde braucht. Dadurch werden innovative Ideen generiert, die in zukunftsträchtige Produkte und Geschäftsmodelle für die Unternehmen münden. Da spreche ich nicht nur vom Bankkunden, sondern auch von den Mitarbeitern. Auch sie sind “Kunden” der internen Systeme und brauchen mitunter eine ganz andere Beratungssoftware als jene, die gerade für sie entwickelt wird.
Auch bei der Umsetzung regulatorischer Anforderungen können agile Methoden unterstützen, diese schneller und einfacher zu implementieren als bisher.
Christoph: Vielen Dank für das Interview, Ellen!