Wer das Alte ganz wegwirft, wird das Neue nicht lange haben 

Wer sich mit Agilität als Weg in die Zukunft für das Unternehmen beschäftigt, wird schnell den Eindruck gewinnen, dass alles Bisherige über Bord geworfen werden muss. Aber ist das tatsächlich so?

Eine typische Situation: Ein mittelständisches oder gar großes Unternehmen sucht den Ausweg aus einer Produktentwicklung, die Jahre in Anspruch nimmt – der Markt fordert jedoch kürzere Entwicklungszyklen, häufigere Produktreleases. Das Geschäftsmodell, vor zehn Jahren noch profitabel und innovativ ausgerichtet, scheint eher am Markt vorbei ausgerichtet zu sein und hat unattraktive Renditeziele. 

Eine Veränderung muss her. Es scheint, als steuere das Unternehmen direkt auf sein Ende zu, wenn nicht schnell und umfassend eine Umstrukturierung vorgenommen wird. Hier verspricht Agilität, die als Hype durch deutsche Unternehmen geht, Besserung und Rettung. Also wird ein Projekt aufgesetzt, es soll ja klein begonnen werden. Ein bis zwei Teams werden identifiziert, die für das gesamte Unternehmen die neue Methode ausprobieren. Auserkoren werden solche Teams, die möglichst wenige Schnittstellen zu anderen Bereichen haben, um dieses Experiment möglich zu machen. Es läuft vielversprechend, aber man muss doch vieles für diese Teams anders machen. Durch die Selbstorganisation reichen ein Product Owner und ein Scrum Master als Kommunikatoren ins Unternehmen. Das Team, alles Freiwillige, stürzt sich mit Begeisterung in die Arbeit und kann ungestört „produzieren“.

Nach etwa einem Vierteljahr sind erste Ergebnisse sichtbar und werden im Review vorgestellt. Lange PowerPoint-Präsentationen? Weit gefehlt. Ein MVP wird vorgestellt, ist testbar. Statt eines nichtssagenden Projektstatusberichts kann der Fortschritt „live“ auf dem Board nachvollzogen werden. Product Owner und Scrum Master tun alles, um das richtige Produkt erarbeiten zu lassen und das Team produktiv zu halten. So weit so gut.

Das erfolgreiche Projekt soll mit diesen Erfahrungen nun auf das Unternehmen ausgerollt werden. Bevor ich darauf eingehe, welche Gründe dafür sprechen, das behutsam und mit Blick auf ein gesundes Maß zu tun, hier noch ein paar Punkte zur Agilität.

Wie viel Agilität ist notwendig?

Die Überschrift zu diesem Beitrag ist ein chinesisches Sprichwort. Es gefällt mir deshalb so gut, weil es beschreibt, was passiert, wenn man unreflektiert Agilität verordnet.

Die Prinzipien und Werte des Agilen Manifests sprechen nicht davon, alles Bisherige einfach über Bord zu werfen. Es geht darum, die richtige Mischung zu finden, durch die das Unternehmen transformiert werden kann. Aus meiner Sicht ist es sogar wichtig zu überlegen, wie weit man damit gehen will, denn es wird immer Bereiche geben, die nicht zwangsweise agilisiert werden müssen. So wie man Six Sigma nicht unbedingt im Vorzimmer des Vorstandsvorsitzenden einsetzen wird, ist Scrum nicht sinnvoll, wenn es um klare Prozessabläufe in den Supply Operations geht.
Bei einer Neuausrichtung oder Restrukturierung wird im Unternehmen ja auch geprüft, welche Ressourcen und Fertigkeiten vorhanden sind, welche man aufbauen möchte und welcher finanzieller Spielraum für Investitionen vorhanden ist. Was spricht dagegen, das auch bei der Einführung von agilen Methoden zu tun?

Was vom Alten sollte bleiben?

Auch wenn das Ziel ist, ein „neues“ Unternehmen zu schaffen, so ist es doch nachhaltiger und zielführender, das Vorhandene auf Wiederverwertbarkeit zu prüfen. Die Transition von einem klassischen Unternehmen hin zu einem agilen ist mit enormen Veränderungen verbunden. Nicht nur Material wird dafür benötigt, in erster Linie wirkt es sich auf die Mitarbeiter aus. So verlockend die Idee ist, dass sich Mitarbeiter selbst führen, motivierter und produktiver sind: Es sind Menschen. Sie brauchen dennoch oder gerade in Zeiten der größten Veränderungen, wie zum Beispiel bei der Einführung von selbstorganisierten Teams, viel Führung und Anleitung in der Frage, wie das gehen kann.

Wissen ergänzen

Geprüft sollte auch werden, welches Rüstzeug das Unternehmen mitbringt und dabei sind Investitionen in 3D-Drucker für das Prototyping noch das Konkreteste. Auch hier gelingt die Veränderung am besten, wenn man die Menschen auf diese Reise mitnimmt und sie mit weiterem Können ausstattet. Dabei geht es manchmal einfach darum, das vorhandene Wissen zu ergänzen. Einen Konstrukteur oder Einkäufer wird man selten als Softwareentwickler einsetzen können. Aber in Mob-Programming-Teams können sie dazu beitragen, schneller und qualitativ bessere Produkte zu liefern. Ihre Anforderungen und Expertise gehen direkt in das Produkt ein und umgekehrt nehmen sie Wissen über die Entstehung des Produkts mit.

Säulen der Identität erhalten

Wie in einem Haus, das man renoviert, sollte man die tragenden Elemente suchen und behalten. So lange, bis das Neue trägt und das Alte ersetzt hat. Das können Menschen sein, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren, das können Rituale wie etwa ein Unternehmenstag sein, an dem sich Mitarbeiter mal „privat“ kennenlernen können. Es können altgediente Gebäude sein, die eine Atmosphäre von Vertrautheit verströmen.

Die Transition ins Agile ist emotional. Das liegt daran, dass die Menschen ihr Mindset verändern werden. Der Product Owner kann dem Scrum-Team zum Beispiel keine Anweisungen erteilen. Beim Design Thinking gilt bei der Ideenfindung „kill your darlings“ (töte deine Lieblinge), um wieder zur Pluralität und damit zu den Ideen zu finden, die den Kundenbedarf am besten decken. Die Veränderung betrifft alle unsere Werte, die wir mitbringen und unsere Erfahrungen, die wir bis dahin im Leben gemacht haben.

Unterstützung gezielt einsetzen

Aus diesem Grund kann gezielte Unterstützung durch die Untiefen der Transformation eine wertvolle Hilfe sein. Den Blick von außen und das Wissen um die Möglichkeiten, die agile Methoden bieten, sollten Sie sich an Bord holen. Ein guter Lotse wird ihnen zeigen, worauf Sie gerade Ihre Aufmerksamkeit richten sollten und wo der Hafen liegt. Um es mit Seneca zu sagen: „Wer den Hafen nicht kennt, für den ist kein Wind der richtige.“ Je nachdem, wo Sie auf der Reise gerade sind, kann die praktische, operative Unterstützung zum Beispiel in Methodentrainings oder einem Einsatz als Scrum Master bestehen. Die strategische Beratung durch Agile Coaches in einem Transition Team hilft beim Umsetzen in größeren Maßstäben.

Fazit

Agilität ist für jedes Unternehmen interessant, solange der Wandel mit Augenmaß und wertschätzend geschieht. Es ist keine bloße Formel oder ein Business Case, der sich durchrechnen lässt und zum Zeitpunkt X Rendite abwirft. Aber es ist ein vielversprechender Weg in einer digitalen Welt, die sich immer schneller dreht. Richtig eingesetzt bietet Agilität die Chance, das Beste aus Alt und Neu miteinander zu verbinden.

 

Foto: CCO Creative Commons –Pixabay

Agilia Prague 2018: How to manage digital transformations in large banks?

End of May, I had the opportunity to speak about large-scale transformations in banks at the Agile in Banking, Finance & Fintech conference Agilia Prague. It was a nice small conference in a modern venue with high-class speakers from all over Europe. As it was focused on an industry, it enabled specialized discussions about the specific challenges that banks are currently facing. I can definitely recommend browsing through the slides of the various speakers on the conference’s website.

Where to start with large agile transformations?

In my talk I started to dig right into the question on where to start with large agile transformations. If you want to undergo a real transformation, you must understand that it’s not only about strategy, but also about values and principles and the commitment to start by oneself. This could mean attending programming lectures of and the use of task boards in senior management as they have to act as role model for their colleagues and employees. In addition, this behavior will initiate the cultural change that is necessary unleashing the full potential of agile methods.
When thinking about the specific approach to start first initiatives, you have to be aware that there are several options that range from slow and cautious setups to fast and risky ones. All of them include the rethinking of the organizational structure, but to a different extend when it comes to the impact of the changes applied. While flagship projects typically only modify the matrix structure, the complete transformation will affect the whole bank. No matter which approach you pursue, there are some common patterns that you should consider integrating such as flat hierarchies, lateral leadership, and autonomous, small and cross-functional teams. While it makes absolutely sense to change the way we develop products and services, it is also necessary to make sure that every employee outside the “delivery” understands the agile way of working in order to avoid potential conflicts between agile-working teams and “the others”.

Success factors – what else?

At the end of my talk I highlighted other necessary success factors such as the need for an inspiring leadership and the autonomy to decide in order to allow entrepreneurial thinking. In addition, it is important to focus on the customers by integrating them in the development phase and by constantly closing the feedback cycle from creating hypothesis to validating them by real users. As innovative product developments typically follow the cone of uncertainty, we do recommend thinking also about other governance and budgeting processes such as a model that is built-on a traditional stage-gate process and is inspired by venture capital funding. It allows management to continuously increase the amount of money that is poured into an idea in alignment with passing the various stages.
Finally, I introduced the transition team approach that we typically use in order to tackle the change endeavor in an agile way. This is done by creating a cross-functional transition team that works on the backlog items of creating the new organization (whatever this will be) and typically supports the already agile-working teams by helping them solving impediments. If some of the big issues that affect larger parts of the organization should be tackled, then solution teams or task forces are installed that consist of all experts that are needed to clear the issue. No matter how far you are, you have to respect that such a large-scale transformation is definitely a journey you will travel most probably for years.

You can find my slides on Slideshare
Foto: Copyright Agilia Conference/Aguarra