Manage Agile 2013 – die Agilität ist irgendwo

Die Manage Agile 2013 ist vorbei – was bleibt zurück? Es war ein unheimlich dichtes Programm mit einigen richtig guten Vorträgen, vielen Flurgesprächen, einer großartigen Organisation und dieser einen Erkenntnis: Agile is the place to be! Nur – wie soll dieser Platz aussehen? Die Vorträge dieses Jahres bestanden hauptsächlich aus zwei Kategorien:

Der Manager – er trat auf dieser Manage Agile auch in Erscheinung. Zwei Keynotes bleiben mir hier in Erinnerung: Boris Gloger mit Das Scrum-Prinzip – agile Organisationen aufbauen und gestalten und Ulf Brandes mit Beyond IT – Beyond Agile? Brandes hat mit einem wunderbar lehrreichen Vortrag über Innovations- und Kommunikationsansätze überzeugt. Eine seiner Kernaussagen: Wir sollten uns in Unternehmen nicht mit Waffenstillständen zufrieden geben, sondern eine dauerhafte Bindung, ein Wir-Gefühl erzeugen.
Boris wartete mit einer markanten These auf: Hört endlich auf, den Manager verändern zu wollen! Vergesst das ganze Change Management! Führungskräfte müssen schlicht und ergreifend viel mehr Zeit mit ihren Mitarbeitern verbringen. Nur so können sie Vorbild sein für Menschen, die schon Profis auf ihrem Feld sind und längst wissen, wie es geht. Es geht also nicht ums Ansagen, sondern darum, sich mit den Menschen zu befassen. Es geht um Anerkennung, Teamkultur, um Richtung und Transparenz. Und: Manager müssen beim Kunden sein, um zu wissen, wovon sie sprechen.
Wie steht es mit den sogenannten Soft Skills? David Holzer trat mit einem Vortrag zur Mimikresonanz an. Seine These: Dem agilen Manager fehlt es an emotionaler Intelligenz. Empathie ist eine Fähigkeit, die nicht angeboren ist, sondern sich entwickelt. Dazu muss man sie aber erlernen, trainieren und üben. Empathie ist der Kitt, der die Kommunikationsbeziehung zweier Menschen zusammenhält. Das vermisst David stark – nicht zuletzt, weil Emotionen in der agilen Welt (noch) nicht den Wert haben, den sie verdienen. Und kein Bereich ist prädestinierter, dies zu erkennen, als das Spiel unserer Mimik.
Eine Inspiration zum Schluss: Die erste Keynote hielt Udo Wiegärtner mit Die Agilität ist irgendwo da draußen, oder? Einfach perfekt!

Post aus Südafrika: Keynote zu „Scrum for Managers – Management by Constraints“

Gerade eben bin ich von der „Scrum Safari“ in Südafrika zurückgekommen. Es war toll, dort viele alte Freunde wiederzusehen, mit ihnen zu diskutieren, neue Anregungen und Denkanstöße für die eigene Arbeit zu bekommen. Ich bin schon wieder unterwegs zu meinen nächsten Terminen, aber ich wollte euch noch schnell die Präsentation zu meiner Keynote Speech beim Scrum Gathering in Johannesburg und Kapstadt hier lassen. Ich habe mich dabei mit dem Thema „Scrum for Managers“ beschäftigt.
Dass Scrum für mich noch nie eine bloße „Methode“ für die Softwareentwicklung war, wisst ihr ja. Ich beschäftige mich schon sehr lange mit der Rolle des Managements in Unternehmen, in denen mit Scrum gearbeitet wird. Oder allgemeiner ausgedrückt: Mit der Rolle des Managements in agilen Unternehmen. Viele von euch wissen wahrscheinlich aus eigener leidvoller Erfahrung, dass Management oft zwischen Extremen schwankt. Da gibt es die Variante „Mikromanagement“, bei der alles zu Tode dokumentiert und inspiziert wird. Und am anderen Ende der Skala haben wir total Verantwortungsverweigerer, die lieber keine Entscheidung treffen, bevor sie eine falsche Entscheidung treffen. Beide Extreme sind Ausdruck ein und derselben Unfähigkeit: Der Unfähigkeit, die Aufgabe des Managements darin zu sehen, Rahmenbedingungen zu schaffen und innerhalb dieser Grenzen Verantwortung in die Hände der Mitarbeiter zu legen. Peter Drucker hat gesagt, dass Management keine Wissenschaft oder Kunst ist, sondern ein Beruf wie jeder andere. Der Kern dieses Berufs besteht darin, das Beste aus Menschen herauszuholen. Dazu muss ein Manager – oder sagen wir besser: eine Führungskraft (eigentlich auch eine interessante Kombination: Führung + Kraft) – selbst eine Leidenschaft für die eigenen Produkte entwickeln. Und dann muss diese Führungskraft, dieser „Leader“, erstens die richtigen Menschen mit den richtigen Talenten für die Weiterentwicklung oder Neuerfindung dieser Produkte zusammenbringen und zweitens seine Produktleidenschaft übertragen. Menschen zu führen, sie anzuleiten ohne sie zu bevormunden, ist – vor allem in wissensbasierten Branchen – eine Kernfunktion des Managements.
Wie kann Scrum diese Aufgabe des Managements unterstützen?
In einem Unternehmen, das Produkte entwickelt, finden wir drei Ebenen des Managements:

Auf allen drei Ebenen stellt sich die Frage: „Wie kann ich als Manager die Richtung vorgeben, ohne den Weg ans Ziel haarklein vorzuschreiben?“ Die Antwort lautet: Durch Management by Constraints. Auch wenn Scrum immer wieder fälschlicherweise als das Land der unbeschränkten Freiheiten propagiert wird: Scrum funktioniert hauptsächlich durch das klare Abstecken von Rahmenbedingungen. Das trifft auf das Management unter allen Rollen am stärksten zu. „Rahmenbedingungen“ heißt dabei nicht „Verbote“, sondern es sind die Banden des kreativen Spielplatzes, auf dem wir uns bewegen. Manager in einer Scrum-Umgebung wissen, dass Constraints und Begrenzungen machtvolle Verbündete sind, keine Feinde. Als erste Bande muss das Management dem Unternehmen seinen Sinn geben: Wozu ist dieses Unternehmen da, was sind seine finanziellen und infrastrukturellen Grenzen, warum macht dieses Unternehmen Sinn, was ist sein Ziel und was sein Fokus?
Auf der Ebene der Innovation ist es Aufgabe des Managements, die finanziellen Mittel zur Verfügung zu stellen, aber damit nicht reflexartig auch zu sagen, dass sich bedingungslos jede Idee auch rechnen und am Markt erfolgreich sein muss. Viele Ideen sind nur das Sprungbrett zum tatsächlichen Kracher. Wie sagte Thomas Edison: „Ich habe 10.000 Wege gefunden, die nicht funktionieren. Große Ideen haben ihren Ursprung in den Muskeln. Genie ist ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration.“
Auf der Ebene der Produktentwicklung geht es darum, Innovationen umzusetzen und das zu perfektionieren, was wir gut können. Das Management kann hier die Rahmenbedingungen setzen, indem es Zeit, Investitionen, Menschen, Standards und Policies für den Entwicklungsprozess zur Verfügung stellt.
Und schließlich noch die Ebene der Produktion: Hier soll der Durchsatz reibungslos funktionieren. In den seltensten Fällen wird der Durchsatz besser, wenn man ständig hinter den Mitarbeitern steht und ihnen auf die Finger schaut. Was brauchen Mitarbeiter, um ihre Aufgaben zu erledigen? Die einzige Aufgabe des Managements ist es an dieser Stelle, den Fluss zu optimieren, indem sie den Mitarbeitern das geben, was sie für ihre Arbeit brauchen. Nicht mehr und nicht weniger.
Ich denke, wir müssen noch ziemlich daran arbeiten, um Scrum zu einem tatsächlichen Management Framework auf allen drei Ebenen zu machen. Vor allem brauchen wir Manager und tatsächliche Führungskräfte, die richtige Rahmenbedingungen finden und setzen können.
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