Fridays for Future – was Führungskräfte von einer 16-jährigen Schwedin lernen können

Über eine Million Jugendlicher in 2.000 Orten und 125 Ländern haben am 15.03.2019 für einen konsequenten Klimaschutz demonstriert *). Und alles begann mit der heute 16-jährigen Greta Thunberg aus Schweden, die mit ihrem Leitgedanken „Why should I be studying for a future that soon may be no more, when no one is doing anything to save that future?“ **) diese Menschenmassen bewegt. Und nicht nur SchülerInnen und Studierende gehen freitags nicht in die Schule oder Uni, sondern auch erwachsene Klima-AktivistInnen folgen ihr und unterstützen ihren Kampf gegen den Klimawandel. Ich finde es absolut faszinierend, dass Greta Thunberg das schafft, woran manche noch so gut ausgebildete Manager ihr Arbeitsleben lang scheitern: Sie ist ein Vorbild für ihre Mitmenschen. Diese lassen sich von ihr und ihrem Leitgedanken motivieren und folgen ihr freiwillig.

Walk the talk – die Vorbildfunktion der Führung

Führung im agilen Kontext unterscheidet sich in einem Punkt ganz entscheidend von der klassisch disziplinarischen Führung, die bisher in Unternehmen vorherrschend war. Die laterale Führung setzt auf Führen ohne direkte Weisungsbefugnis. Sie basiert auf Freiwilligkeit und gibt Orientierung durch klare Visionen. Eine Frage, auf die ich jedoch immer wieder treffe, lautet: „Wie kann das eigentlich funktionieren?“ Wie schafft es eine 16-jährige Jugendliche, dass die Mitmenschen ihrem Vorbild folgen? Greta Thunberg ist sich selbst im Klaren, was sie erreichen möchte. Diese Vision lebt sie authentisch und ihre Vision betrifft uns alle! Das Thema Klimawandel ist so wichtig, dass sich auch andere Menschen dafür einsetzen möchten und durch Demonstrationen auf die fehlende Umsetzungsgeschwindigkeit im Bereich Klimaschutz aufmerksam machen. Und mit dieser gewichtigen und starken Vision schafft es Greta Thunberg, ihre „Follower“ intrinsisch zu motivieren. Sie erweckt in ihnen selbst das Anliegen, in Aktion zu treten. Greta Thunbergs Leidenschaft, ihre Zielstrebigkeit und ihr klares Wertegerüst, gibt anderen Menschen Orientierung und zeigt ihnen einen Weg auf, wie sie sich für den Klimawandel einsetzen können. Das macht sie zu einem authentischen Vorbild, dem man gerne folgen, mit dem man gerne auf dieses gemeinsame Ziel hinarbeiten möchte. Für mich sind genau diese drei Dinge essenziell: Authentizität, ein klares Ziel und Passion. Das führt dazu, dass ich eine Führungspersönlichkeit als solche wahrnehme.

Die Selbstorganisation stärken, damit jeder seinen Teil beitragen kann

Die Führung im agilen Bereich fokussiert sich bekanntlich sehr stark auf das „Was“, also die gewünschten Resulate. Dadurch erhalten die Teams mehr Freiheit in Bezug auf das „Wie“ – also die tatsächliche Umsetzung. Sie haben die Möglichkeit, ihr Expertenwissen und ihre persönlichen Stärken in die Ausgestaltung des Vorhabens zu stecken. Innerhalb der Bewegung Fridays for Future kann man das daran beobachten, dass jede Stadt ihre eigene Organisationsgruppe hat, die entscheidet, wie ihre Demonstrationen gestaltet sein sollen. Ob hierbei Bettlaken zum Einsatz oder lokale Politiker zu Wort kommen, der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Das Organisations-Team setzt sich wiederum individuell aus Menschen mit unterschiedlichen Ausbildungen und Backgrounds zusammen. Möchte man die Selbstorganisation in seinen Teams stärken, dann ist das ein wichtiger Punkt. Das Team muss so crossfunktional aufgestellt sein, dass das Wissen, das für das Vorhaben benötigt wird, vorhanden ist. Durch die Mischung der verschiedenen Expertisen ergeben sich neue Ansätze und Erkenntnisse. Mit Wissen meine ich jedoch auch die Transparenz über die relevanten Kennzahlen. Während für die Fridays-for-Future-Organisatoren die aktuelle CO2-Belastung, die Teilnehmeranzahl bei den Demonstrationen und die Follower auf sozialen Kanälen ausschlaggebend sind, können es für ein Entwicklungsteam die entstandenen Kosten und das Budget sein.

Führen mit Freiwilligkeit durch das Aussprechen einer Einladung

Wie man als Vorbild bzw. Führungspersönlichkeit durch Freiwilligkeit führt, zeigt uns Greta Thunberg sehr vorbildlich. Denn ein weiterer wichtiger Grund, warum ein kleines schwedisches Mädchen die Massen bewegen kann, ist die Einladung, die sie ausspricht, um ihre Vision umzusetzen. Diese Einladung ist ganz klar: Kämpfe vor dem Parlament für den Klimaschutz, statt in die Schule zu gehen. Jeder kann selbst entscheiden, ob er dieser Einladung folgen möchte, ihm das Thema wirklich so wichtig ist oder er lieber von außen zusieht. Wie häufig hatten Sie im Berufsleben tatsächlich diese Wahlfreiheit und wie oft wurden Ihnen Aufgaben von oben herab delegiert? Stellen Sie sich die Entrüstung in der Bevölkerung und damit die Auswirkungen auf dieses wichtige Thema vor, wenn wir alle gezwungen wären, an einer dieser Veranstaltungen teilzunehmen. Die Kunst liegt als Führungspersönlichkeit also darin, Einladungen nicht nur auszusprechen, sondern auch so zu gestalten, dass sie angenommen werden. Hierbei kann die Methode Appreciative Inquiry helfen. Durch den Fokus auf das, was in einem Team oder in der Organisation bereits gelingt, und das Aufbauen auf diesen Dingen, können weitere Potenziale entfaltet werden. Der werteorientierte Ansatz hilft dabei, sich auf die positiven Leistungen in einem Unternehmen zu konzentrieren, diese anzuerkennen und darauf aufzubauen. Statt der typischen Einladung zu einem Eskalations-Meeting, in dem die Gründe der schlechten Zusammenarbeit mit Lieferant X analysiert werden müssen, sollte man sich also lieber auf das konzentrieren, was gut funktioniert. Finden Sie also besser heraus, warum die Zusammenarbeit mit Lieferant Y so einwandfrei funktioniert und was man daraus für die Kooperation mit Lieferant X lernen kann.

Veränderung beginnt bei uns selbst

Bereits diese kleinen Veränderungen können ganz Großes bewirken. Die wohl wichtigste Erkenntnis ist jedoch, dass Führung bei jedem selbst beginnt. Nur wenn mir selbst klar ist, was Führung für mich bedeutet, kann ich wirksam werden. Um sich dieser Klarheit anzunähern, können die folgenden Denkanstöße helfen: Wann habe ich Führung erlebt? Was macht Führung für mich aus? Wann bin ich jemandem freiwillig gefolgt oder wer ist mein Vorbild? Bei der Beantwortung dieser Fragen sind mir gedanklich schon die unterschiedlichsten Persönlichkeiten begegnet. Von Papst Franziskus über Steve Jobs bis hin zu Oprah Winfrey. Doch am meisten beeindruckt mich immer noch die Geschichte des 16-jährigen schwedischen Mädchens, dass mit „Schule-Schwänzen“ die ganze Welt bewegt.   *) vgl. https://fridaysforfuture.de/internationaler-streik-am-15-3/ **) vgl. https://fridaysforfuture.de

Cultural Absolutism in Agile

For some months now, wherever I ended up getting in a deeper discussion about agile work, it always went in the direction of how important culture is in working agile and in particular being agile. And I believe that this is the case, indeed that it is a prerequisite for being agile, as I will explain below.

Although cultural dogmatism, that is to say focusing almost exclusively on culture as a means to do something better, sounds to me more like fanaticism, I’m a keen observer of how important cultural change is in creating enabling environments to perform. Indeed, I’ve often devoted significant attention to cultural change because of the belief that I want to have the people in the team that would also want to work with me in challenging times. In other words, creating an environment where people have a purpose, believe in it and want to work towards it.

How much does culture really matter?

Clearly, cultural change is not the only factor that needs to be considered when talking about making the agile transformation a success. Culture can do a lot to enable agile work, but it does not work the other way around that agile work necessarily enables culture. On the other hand, agile enables quicker delivery of products that fit or even shape user wants and needs, while culture in itself struggles to do that. So, while the core of agile is to deliver quicker and better quality, is culture key to creating the space or an environment for agile to do this?

Recently I’ve heard a critique of the statement that culture eats strategy for breakfast, pretty much outright claiming that it is false. The reasoning being that agile work is about delivery, while culture quite simply does not do delivery. While this makes sense, it does not account for the importance of the interaction of the two elements that make transforming into an agile organization a success.

It’s a bit like driving a supercar through a city. A supercar is still a car and it will get you from A to B in the city, but you can only get the best out of it in an environment that is more suited to its characteristics. Transferring this analogy to agile, the methodology itself is the supercar, while the environment is the culture.

Right at the start of any agile transformation process, it needs to be made clear that working agile and being agile are not the same thing. Full stop. There are teams that go through the motions of ‘doing’ agile, thinking (sometimes wishing) that merely following a recipe will lead them to success. Grinding through the sprints will – depending on what they do – probably improve the way they work and could make them more productive. But they will not get the best out of it because they have not fully appreciated what it is about.

Moving forward, but slowly

I’ve seen teams that have already after three sprints pretty much given up on having anyone else apart for the team at the review. They were simply content with going through the ritual or the review, saying what they have done, and that is it. The problem with that is not only that the meeting becomes a waste of time. There is no culture of ensuring that somebody, who will use or already uses what you are doing, is present to challenge you; to rethink how you see or interpret the product, even if it means challenging the assumptions the team makes to bring them to the product. In other words, the team is going through the motions, but not appreciating why they are doing it and what the value of it is.

Another example can be retrospectives. Teams go into them, go through them and there is a feeling that we have just witnessed meeting-tourism. Perhaps many issues were raised, but were they for the improvement of teams’ performance? The expectation from a retro would be that impediments are raised, discussed, prioritized and concrete steps on how to solve them are discussed. At the next retrospective, it can be inspected what worked and what did not; and adapted if there is a need.

How culture prevails

An example of the value of culture comes from the non-agile or sometimes not-knowingly-agile world of development cooperation. More specifically a country office of an international organization agency. The particular office was relatively small, but as country offices working in the field often go, it had a pretty much clear and set agenda of what the country priorities are, and what the success indicators are. In other words, there was very little ability to alter scope in what they did. The employees felt overburdened and were not really delivering to meet expectations. Coffee-talks focused on complaining about being overloaded and the bad atmosphere in the office, with the only solution apparently being to leave the place.

Sometime later a change came in the form of a new management as well as a wider, but not more flexible scope of what the office was doing. This also meant more work, which was not fully matched with hiring more staff. But what it also brought was a different working culture. All of a sudden, so it seemed, people had a tangible vision, they wanted to work towards it and were happy to put in the extra hours they did not do before. The coffee-talk changed to work-related, planning, reflecting, brainstorming. All in all, a completely different work atmosphere developed despite it effectively being the same place, with the same people, and the same kind of work. What made the difference in how people went about the work that they do was how the people did it, i.e. the organizational culture.

The question is how did the new management achieve this? It was first of all by making the boundaries in which they themselves were, as well as the employees, fully transparent. That meant that the way we organize ourselves is flexible, but what we need to do is predefined. Translating this into practice, it simply meant developing a culture of listening to people and enable creating an environment that supports productivity. If only they were aware of something like Scrum.

Adding agile into culture

To conclude, there is definitely a case when one says that working agile is not about culture, but rather about delivering products. That is true, and those who focus only on culture when looking to improve delivery are not entirely getting the point. While improving culture helps in creating an ecosystem that supports delivering, you could deliver a lot more when combining the right culture with agile work methods.

To get the best out of agile, it is necessary to create an environment for it to thrive in, and not one where it will be followed ‘by the book’ without consideration for the context or what the overall objective is. Once you start developing a culture that supports change you can add agile methodologies and expect to become agile, rather than just work agile.

Zuckerbrot oder Peitsche: Wie Führung wirklich funktioniert

Führung wird überall dort wirksam, wo Menschen zusammenarbeiten. Aber wie funktioniert Führung eigentlich? Um das zu verstehen, ist es hilfreich, sich zunächst die elementaren Aspekte des Führens vor Augen zu führen. In diesem Erklärvideo thematisiert Boris Gloger mögliche Herangehensweisen und spricht auch darüber, dass es in erster Linie darauf ankommt, dass Führung in einem wertschätzenden Kontext stattfindet.

Selbstorganisation wächst durch konstruktives Feedback

Es sind viele Schritte notwendig, bis ein Team selbstorganisiert arbeiten kann. Wenn es dann endlich so weit ist, muss man Selbstorganisation zulassen und aushalten können.

Was meine ich damit? Ein Beispiel aus der Praxis: In einem meiner Teams hat ein Teammitglied eine Aufgabe „gezogen“. Das heißt: Diese Person übernimmt die Verantwortung dafür, dass die Aufgabe end-to-end erledigt wird. Am Anfang gestaltet sich das oft schwieriger, als man denkt – besonders dann, wenn nicht in vollem Umfang klar ist, was mit Selbstorganisation alles einhergeht.

Feedback führt aus der Komfortzone

Die nun verantwortliche Person fragte nach jedem einzelnen Schritt beim Product Owner nach, ob es denn „so richtig“ sei und was im nächsten Schritt zu tun sei. Das Nachfragen war dabei nicht auf fehlende Informationen oder Kompetenzen zurückzuführen, sondern diente der Absicherung. Frei nach dem Motto: „Ich frage lieber einmal mehr nach, bevor ich eine auf den Deckel bekomme.“ Zwar war noch nie ein Teammitglied auf diese Weise zurechtgewiesen worden, allerdings war diese Denkweise scheinbar tief verankert und äußerte sich in diesem Absicherungsverhalten.

Das restliche Team beobachtete das Verhalten des Kollegen eine Zeit lang, bis letztlich ein Teammitglied das Wort ergriff:

„Eine Aufgabe zu ziehen bedeutet, die Verantwortung dafür zu übernehmen. Du hast dir die Aufgabe gezogen und die End-to-End-Verantwortung dafür übernommen. Also bitte ich dich: Löse die Aufgabe, triff die nötigen Entscheidungen, nimm die damit einhergehenden Risiken in Kauf und leite die nächsten Schritte ein, ohne dich jederzeit absichern zu wollen. Wenn irgendetwas am Ergebnis nicht passt, werden wir im Review Zeit haben, das zu besprechen.“

Wow. Der ganze Raum war still. Diese Stille auszuhalten ist schwer, aber wichtig, um zu lernen, dass Feedback nichts Schlimmes ist. Niemand musste der angesprochenen Person zur Seite springen, um sie zu verteidigen. Genauso wenig musste sich jemand um seinen Job Sorgen machen. Das war ein klares Feedback auf inhaltlicher Ebene, ohne die Person auf persönlicher Ebene anzugehen.

Ist es unangenehm zu hören, dass man nicht ständig nochmal nachfragen und sich absichern soll? Ja, ist es! Geht die Welt deswegen unter? Nein, geht sie nicht. Aber es passiert etwas: Man lernt, die Dinge anders zu machen und die Erwartung an die Selbstorganisation zu erfüllen. Außerdem macht es mehr Spaß, wenn man frei arbeiten kann und sich nicht immer absichern muss.

Konstruktives Feedback durch gewaltfreie Kommunikation

Um klares Feedback geben zu können, braucht es Vertrauen und Respekt in einer Gruppe. Zudem spielt es eine wichtige Rolle, wie man Feedback gibt. Marshall B. Rosenberg erklärt in seinem Buch „Gewaltfreie Kommunikation“, wie man die Dinge ansprechen kann, ohne den Gesprächspartner persönlich zu kränken.

Rosenberg unterteilt die Kommunikation in vier Schritte:

  1. Beobachten
  2. Gefühl
  3. Bedürfnis
  4. Bitte

Der Autor fasst die Schritte in folgendem Merksatz zusammen: „Wenn ich a sehe, dann fühle ich b, weil ich c brauche. Deshalb möchte ich jetzt gerne d.“ Dieses Formulierungsmuster kann dabei helfen, dem Gegenüber Feedback wertschätzend und konstruktiv zu vermitteln. Natürlich handelt es sich dabei eher um eine Orientierungshilfe, aber dieses Feingefühl für konstruktives Feedback scheint auch unser Teammitglied zu besitzen, das seinen Kollegen auf die Situation hingewiesen hat.

Was wir daraus gelernt haben

Ich habe am Abend mit dem gesamten Team reflektiert und die Situation noch einmal aufgegriffen, um die Lernerfahrung für alle transparent zu machen. Klares Feedback hilft, ein Teammitglied verantwortlich zu halten. Ebenso hat es deutlich gemacht, dass mit Selbstorganisation nicht nur die Freiheit entsteht, zu entscheiden, woran ich als nächstes arbeiten möchte, sondern auch die Verantwortung einhergeht, diese Aufgabe sorgfältig abzuarbeiten.

Selbstorganisation ist ein langer Weg und braucht immer wieder reflexive Phasen, um aus dem Geschehenen zu lernen. In meinem Beispiel hätte ohne die Reflexion leicht das Gefühl entstehen können, dass man für einen Fehler vor der ganzen Gruppe bloßgestellt würde. Das kann fatale Folgen haben, deshalb es ist wichtig, Feedback achtsam zu geben, um sicherzustellen, dass die Intention verstanden wird. Die Botschaft war in unserem Fall eine positive: „Wir lernen, was Selbstorganisation ist und was das für den Einzelnen bedeutet. Feedback im richtigen Ton und an der richtigen Stelle hilft, sich zu verbessern.“

Von Löwen und dem Mut, sich auf Scrum einzulassen

Verschränkte Arme, kritischer Blick und einen spöttischen Zug um den Mund – so steht er mal wieder in unserem Sprint Planning 2. Manchmal lauert er auch wie ein Löwe, lauert auf die nächste Gelegenheit zum Angriff. Er ist schon sehr lange dabei. Er weiß, wie der Laden läuft und er ist Experte auf seinem Gebiet. Stolz wie ein Löwe nutzt er nur zu gerne jede Gelegenheit, um zu präsentieren, wie bisher alles gemacht wurde und welche Erfolge er dabei verzeichnen konnte. Wozu er jetzt mich – diesen sogenannten ScrumMaster – brauchen sollte, der ihm sagt, wie er noch effizienter arbeiten kann, versteht er nicht. Warum er ständig an diesen Meetings teilnehmen muss und transparent machen soll, woran er gerade arbeitet, versteht er noch weniger. Und was ist eigentlich dieses Scrum? Wer hat sich das schon wieder ausgedacht? Er beobachtet argwöhnisch jeden meiner Schritte und gibt mir zu verstehen, dass ich ein Eindringling in seinem Herrschaftsgebiet bin.
Jeder kennt sie, diese Art von Kollegen. Veränderung fällt ihnen schwer. Sie können sich nicht so leicht wie die anderen darauf einlassen. Eine neue Methode wie Scrum in den Arbeitsalltag zu integrieren, ist eine solche Veränderung. Manche Menschen können damit umgehen, manche nicht. Was man dabei immer im Hinterkopf behalten sollte: Jede Veränderung bringt auch einen größeren oder kleineren Verlust mit sich. Und jeder Mensch begegnet diesem Verlust unterschiedlich.

Verlust verstehen mit den fünf Phasen der Trauer

Mir hat die Beschreibung der fünf Phasen der Trauer von Elisabeth Kübler-Ross – Verleugnung, Verärgerung, Verhandlung, Depression und Akzeptanz – dabei geholfen, die möglichen Reaktionen auf Verlust und damit die unterschiedlichen Reaktionen von Menschen auf Veränderungen besser zu verstehen. [vgl. Kübler-Ross, Kessler 2005, S. 7-24] Das Leugnen der Veränderung hilft uns durch den ersten Schockzustand, indem wir uns nur so weit auf die Realität einlassen, wie wir es im Moment aushalten können. Der Ärger, den wir fühlen, sobald wir das gesamte Ausmaß der Veränderung realisieren, kann auf ganz unterschiedliche Ziele gerichtet sein: Kollegen, Management oder auch die Familie. Manchmal versuchen wir, über die Folgen der Veränderung zu verhandeln, um einen Ausweg aus der Situation zu finden. Eine typische Frage, die für mich die Unsicherheit in der Depressionsphase deutlich macht, lautet: „Warum soll ich mich denn überhaupt noch anstrengen, ergibt das noch Sinn?“ Und irgendwann gelangen wir an den Punkt, an dem wir die Veränderung Stück für Stück akzeptieren können und lernen, mit ihr zu leben.
Anzunehmen, dass jede einzelne Phase linear durchlaufen wird und Wochen ja vielleicht sogar Monate fortwährt, ist falsch. Wir reagieren in diesen Phasen auf Gefühle, die Stunden oder auch nur Minuten andauern und sich an keine vorgeschriebene, rationale Abfolge halten!

Wie ScrumMaster durch den Verlust führen können

Doch zurück zu unserem Löwen. Wie helfe ich ihm als guter ScrumMaster jetzt durch diese Situation? Mein erster Impuls bei einer solchen ablehnenden Haltung ist immer, den Kollegen darauf anzusprechen. Ich möchte verstehen, was das Problem ist, es aus der Welt schaffen und ihn dazu befähigen, sich auf diese Reise in die Agilität einzulassen. Doch genau das ist es, worauf der Löwe wartet: Wertschätzung im Sinne von Aufmerksamkeit zu erhalten und dadurch in seiner ablehnenden Haltung bestärkt zu werden.
Wieso also sollte ich ihm genau das geben, was er möchte und ihn wertschätzen, wo er sich doch dem ganzen Team gegenüber respektlos benimmt? Deshalb konzentriere ich mich auf die Teammitglieder, deren motiviertes und offenes Verhalten zum Erfolg des Projekts beiträgt. Getreu dem Motto: Ich konzentriere mich auf die Einstellung, von der ich mehr möchte. Ich ignoriere den Löwen auf der anderen Seite des Raums und schenke dem restlichen Team meine Aufmerksamkeit. Ich bestärke die Haltung des Löwen nicht und signalisiere ihm, dass er die Phasen der Trauer weiter durchlaufen muss. Dadurch versuche ich, ihn dazu zu bringen, über sein Verhalten zu reflektieren und er lernt, dass nur jene Teammitglieder eine Belohnung in Form von Aufmerksamkeit bekommen, die mir und der Methode offen begegnen und respektvoll miteinander umgehen. Jedoch achte ich wachsam darauf, wann er sich der Methode und dem Team gegenüber öffnet. Dann bin ich da, um ihm dabei zu helfen, wieder zum Team aufzuschließen – inhaltlich, aber auch emotional. Ich beantworte seine Frage und nehme ihn mit auf unsere Reise. Und dabei ist mir stets bewusst, dass man einen wilden Löwen nie ganz zähmen kann.

[Kübler-Ross, Kessler 2005]
Kübler-Ross, Elisabeth; Kessler, David: On Grief and Grieving: Finding the Meaning of Grief Through the Five Stages of Loss. Simon and Schuster 2005.
Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, IanZA

Regeln und Prozesse im agilen Umfeld? Nein! Doch! Oh!

In vielen selbstorganisierten Umfeldern gibt es zwei böse Wörter: das R-Wort und das P-Wort. Benutzt man diese Worte, kann man sich auf einen wilden Mob und viel Widerstand einstellen. Wild ist der Mob vielleicht nicht, aber er ist bereit, sich mit allen Mitteln gegen die Regeln und Prozesse zu wehren. Denn die vielen Freigeister fühlen sich durch das R-Wort auf einmal eingeengt und ihrer Freiheit beraubt. Meiner Meinung nach brauchen wir aber Regeln und Prozesse. Ein selbstorganisiertes System endet schnell im Chaos, wenn es keine Regeln und Prozesse gibt. Die Effizienz sinkt und die Produktivität geht in den Keller. Aus unternehmerischer Sicht ein Desaster.
Vorweg sei also gesagt: Auch in der agilen Welt brauchen wir Regeln und Prozesse. Es kommt aber darauf an, um welche Regeln und Prozesse es sich handelt und wie viele es davon gibt. Hier greift ein bekannter Satz: So wenig wie möglich, aber so viel wie nötig! Der Inhalt ist wichtiger als die Menge. Jede Organisation sollte daher ihre eigenen Regeln und Prozesse genau analysieren und auf folgende vier Aspekte untersuchen:

  1. Nutzen: Eine Regel, die keinen Nutzen stiftet, ist eine schlechte Regel. Beschützt die Regel etwas, was beschützt werden muss? Ja – super, diese Regel behalten wir! Nein – diese Regel kann weg. So einfach können Sie Ihre Regeln aussortieren.
  2. Nachvollziehbar: Eine Regel muss nachvollziehbar sein. Was bringt mir eine Regel, die von den Mitarbeitern nicht verstanden wird? Sie bringt Widerstand. Besonders in selbstorganisierten Organisationen kann dieser groß werden. Die Kollegen werden die Regel hinterfragen und sich zur Wehr setzen, also gestalten Sie die Regel transparent und kommunizieren sie den Nutzen (s.o.), damit der Angestellte sie verstehen und vor allem akzeptieren kann.
  3. Effizienz: Eine Regel oder ein Prozess muss effizienzsteigernd sein. Was bringt mir ein Nutzengewinn durch einen Prozess, wenn ich diesen wesentlich schlanker gestalten könnte und somit effizienter arbeiten könnte? Genau, er bringt Opportunitätskosten mit sich und einen Effizienzverlust! Übrigens: Ist ein Prozess nicht effizient, wird er in der Regel nicht akzeptiert, weil er nur bedingt nachvollziehbar ist!
  4. Flexibel: Eine Regel oder ein Prozess muss agil sein. Ist diese(-r) nicht anpassbar, werden alle drei Punkte zuvor nicht erfüllt. In einem dynamischen Umfeld ist es also unabdingbar, sich regelmäßig mit seinen Regeln und Prozessen auseinanderzusetzen.

Das Wichtigste, was Sie über Regeln wissen müssen, ist die folgende Regel: Reden Sie im Unternehmen regelmäßig über Ihre Regeln. Sorgen sie für Verständnis, stellen Sie den Effizienzgewinn dar und passen Sie dann bei Bedarf ihre Regeln an. Kommunizieren Sie ständig und immer weiter Ihre Regeln. Es muss deutlich werden, dass diese Regeln nicht da sind, um den Freigeistern Ihre Freiheit wegzunehmen, sondern um sie zu schützen oder um ihre Produktivität zu erhöhen. Nur durch Kommunikation kann ein harmonisches und effizientes Miteinander in einer Selbstorganisation mit Regeln und Prozessen garantiert werden.
Ein relevantes und aktuelles Beispiel gefällig? Bitte sehr: Auch wir bei borisgloger consulting haben Regeln und Prozesse, an die sich meine Kollegen und ich halten müssen. Gerade aber neue Kollegen verstehen die Regeln nicht immer und wollen sie in Frage stellen. Was passierte also speziell bei uns? Einige Kollegen versuchten eine Regel zu umgehen, weil sie sich um Teile ihrer Freiheit beraubt fühlten. Sie sahen in dieser Regel vor allem eine Hürde, bedachten aber gleichzeitig nicht, dass die Regel einen tieferen Grund hatte. Dieses Nichtwissen kann man ihnen gewiss nicht vorwerfen, denn der Grund der Regel wurde ihnen nie wirklich nahegebracht. Was dann aber passierte, ist unserer lebendigen Diskussionskultur zu verdanken. Regelaverse und regelfreudige Kollegen diskutierten miteinander. Das Ergebnis: eine Anpassung der Regel und vor allem eine klare Kommunikation der Regel. Gut, dass wir darüber gesprochen haben!

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, taniadimas

Agil trotz Überlastung: Wie man die Freiwilligkeit rettet

Die folgende Situation kommt Ihnen eventuell bekannt vor: Der Product Owner oder das Management haben das Prinzip der Agilität noch nicht vollständig verinnerlicht und überladen die Teams mit Aufgaben, die ihre Kapazität um das Doppelte übersteigen. Die Folge sind unzählige Meetings, lange Abende und wenig Motivation für alles, was den ständig wachsenden Stapel auf dem Schreibtisch nicht direkt verkleinert. Dazu gehören auch die morgendlichen Dailys, lange Sprint Plannings und ganz beliebt: die vermeintlich überflüssige Retrospektive. Gerade Letztere erzeugt selten einen sofort messbaren Mehrwert, weswegen sie gerne einmal gekippt wird, wenn ein Team zu ausgelastet ist. Was also tun, um dem Team zu helfen, Agilität zu verstehen, seine eigene Effizienz zu steigern und Zeit dafür zu finden? Und wie kann man den Weg dorthin auch noch auf dem Prinzip der Freiwilligkeit beruhen lassen?

  1. Freiwilligkeit betonen. Ich handhabe dies gerne, indem ich das Gesetz der zwei Füße anbringe und zum Standard in allen Meetings erhebe. Freiwilligkeit zu betonen und vor allem zu leben, ist von enormer Bedeutung, da das Team lernen soll, selbstbestimmt zu arbeiten. Langfristig wird es eine intrinsische Motivation für Agilität aufbauen, wenn es den Mehrwert darin erkennt.
  2. Mehrwert schaffen. Nichts überzeugt mehr als Mehrwert. Wenn jedes Teammitglied nach einem Meeting das Gefühl hat, dass die Zeit gut investiert war, fällt es leichter, auch am nächsten Meeting teilzunehmen und sich langfristig auf Agilität einzulassen. Mehrwert zu schaffen, liegt in der Verantwortung des ScrumMasters.
  3. Meetings koppeln. Was aber, wenn die Teammitglieder aufgrund ihrer Auslastung zum Beispiel nicht einmal zur ersten Retrospektive zu bewegen sind? Hier hat es sich für mich bewährt, Kombinationsmeetings anzubieten. Statt zu einer Stunde Backlog Refinement und einer Stunde Retrospektive einzuladen, lade ich einfach zu zwei Stunden Refinement und Retro in einem Termin ein. Klingt simpel? Ist es auch. Sind die Teammitglieder erst einmal an einem Ort und gestaltet der ScrumMaster einen guten Übergang, hat die Retro schon voll begonnen, bevor das Team merkt, dass es bereits die Axt schärft. Tipp: Zu Beginn kann das Kombinationsmeeting auf eineinhalb Stunden angesetzt werden, um die Hemmschwelle zu senken.
  4. Brokkolimethode einsetzen. Als Kind mochte ich, heute unverständlicherweise, keinen Brokkoli. Meine Oma fragte mich dann am Mittagstisch, mit der Kelle Brokkoli bereits in der Hand, ob ich denn zwei oder drei Stücke Brokkoli möchte. Ich nahm natürlich zwei Stück und aß sie brav auf, da ich das Gefühl hatte, die Entscheidung selbst getroffen zu haben. Wie wohl meine Antwort ausgefallen wäre, wenn meine Oma gefragt hätte: „Möchtest du Brokkoli? Ja oder nein?“ Übertragen wir die Methode meiner Oma auf ein Meeting: „Wollt ihr die Retrospektive lieber um 14.00 Uhr oder um 16.00 Uhr machen?“ Ask the team. Danke Oma!
  5. Jedes Zweiglein greifen. Ein guter ScrumMaster hört zu. Jederzeit und mitdenkend. So fallen ihm auch Zweiglein auf, die das Team fallen lässt und die er aufheben muss, um die Arbeit des Teams zu verbessern. Beispielsweise ließ in einem Sprint Planning ein Tester den Kommentar fallen, wie schade es sei, dass niemand im Team Wissen zu einer bestimmten Datenbank hatte. Nach fünfminütiger Diskussion war klar, dass drei Teammitglieder dieses Wissen sehr wohl hatten und der besagte Tester dies erst jetzt, sechs Wochen nach Projektstart und unzähligen Abstimmungsschwierigkeiten, erfahren hatte. Das Zweiglein greifend, stellte sich heraus, dass es alle gut fänden zu wissen, welche Fertigkeiten und Wissen die anderen Teammitglieder hatten (welch Überraschung). Einmal zu dieser Erkenntnis gekommen, fiel es nicht schwer, einen Skills-Workshop auf die Beine zu stellen: Einerseits wurden die Skills der Teammitglieder samt selbstorganisierter Fortbildungsmaßnahmen entwickelt und andererseits wurde mein Arbeitsmodell für das Projekt gefüllt. Also mein Tipp: Hört genau zu, fragt nach und nutzt die mäeutische Methode von Sokrates.

Zusammenfassend gibt es aus meiner Sicht mehrere Möglichkeiten, die Effizienz eines Teams zu steigern und das Prinzip der Freiwilligkeit zu leben und zu fördern, auch wenn das Team stark ausgelastet ist. Das bedeutet zu Beginn viel Aufwand, Motivationsarbeit und den einen oder anderen Kniff. Dabei sollte nie vergessen werden, das Prinzip der Freiwilligkeit zwar explizit zu erwähnen, es jedoch ab und zu durch aktives Nachdenken direkt erkennbar werden zu lassen.

Die Kalinić-Lektion – Grundwerte sind unverhandelbar

Scrum kennt mit Mut, Offenheit, Transparenz, Respekt und Commitment fünf grundlegende Werte. In Unternehmen, die sich auf den agilen Weg machen, kommen diese Werte im Allgemeinen ganz gut an. Ja, es gibt den ein oder anderen Konjunktiv oder rhetorischen Weichmacher. Manchem entkommt auch ein mildes, wohlwollendes Lächeln. Werte, na klar, sind jedenfalls schon mal super und wenn es hart auf hart kommt, findet sich immer irgendwie eine Lösung. Haben Sie den rhetorischen Weichmacher, die opportunistische Öffnung des Handlungsspielraums im vorherigen Satz entdeckt?

Mit unverhandelbaren Werten schafft man es ins Finale

Wie weit man es bringen kann, wenn Werte unverhandelbar sind, hat in diesen Wochen die kroatische Nationalmannschaft bei der Weltmeisterschaft in Russland mit dem Einzug ins Finale gegen Frankreich gezeigt. Nikola Kalinić hat im ersten Gruppenspiel der Kroaten gegen Nigeria in der 85. Minute beim Stand von 2:0 für Kroatien seine Einwechslung verweigert. Er habe Rückenschmerzen, ähnlich wie schon Tage zuvor im Freundschaftsspiel gegen Brasilien. Kurz nach dem Spiel gegen Nigeria sprach der kroatische Trainer Zlatko Dalic davon, dass es keine Verletzung, sondern nur ein Problem gäbe. Zwei Tage später war Kalinić nicht mehr Teil des kroatischen Kaders. Es heißt, er sei enttäuscht darüber gewesen, dass Mario Mandzukic den Vorzug im Sturmzentrum erhalten habe.
Nikola Kalinić war ein wichtiger Spieler im Kader der kroatischen Nationalmannschaft. Ein international erfahrener Stürmer, der erst diesen Sommer für eine zweistellige Millionensumme zum AC Mailand gewechselt war und einst als eines der größten Talente des Landes galt. Ein Land, das gerade etwas mehr als vier Millionen Einwohner zählt, ein Land, dessen größter fußballerischer Erfolg mit dem dritten Platz bei einer Weltmeisterschaft bereits 20 Jahre zurückliegt und ein Land, das im Finale in Moskau die Möglichkeit hatte, den größten Triumph im Fußball zu erringen – den Weltmeistertitel.
Zlatko Dalic hat das alles erreicht, obwohl er die Mannschaft im ersten Moment geschwächt hat, indem er einen Spieler nach Hause geschickt und sich selbst einer wichtigen Option im weiteren Turnierverlauf beraubt hat. Er hat sich gegen die vermeintliche Angst vor mangelnden Alternativen in der späteren Phase entschieden. Er hat konsequent seine Grundwerte verteidigt – gerade dann, als es hart auf hart kam. Zu Beginn des wichtigsten Turniers einer goldenen Generation.

An erster Stelle steht das Wohl des Teams

Das zeigt, wie wichtig Grundwerte sind. Es belegt, dass ein funktionierendes Team bei jedem Zusammenwirken von Menschen die oberste Priorität hat – ob auf dem Platz oder in Unternehmen und erst recht im agilen Kontext. Das gilt es zu verteidigen, auch wenn es im ersten Moment wie eine Schwächung aussieht und Konsequenz auch mal als Kälte interpretierbar ist. Es zeigt sich erneut, dass ein funktionierendes Team mit starken, gelebten Grundwerten in der Lage ist, auch bei suboptimalen Rahmenbedingungen Erfolge zu feiern und das Maximum aus sich herauszuholen.
Auf der anderen Seite sehe ich auch den Menschen Nikola Kalinić. Ich möchte mir gar nicht vorstellen, wie es aktuell in ihm aussieht, die Gedanken, die ihm in den Sinn kommen, das Stigma, „der Eine“ gewesen zu sein. Wenn man aus dieser Tragik noch etwas Positives ziehen möchte, dann ist es diese Lektion, die uns Nikola Kalinić mitgibt: Es lohnt sich einfach nicht, sich für unverzichtbar zu halten. Weder im Moment, noch in der Vita. Die Welt dreht sich weiter. Ein funktionierendes Team geht seinen Weg.
Persönlich wünsche ich Nikola Kalinić, dass er sich von diesem persönlichen Tiefschlag erholt. Ich hoffe, dass er den Mut findet, seine Geschichte zu erzählen und dass es sein Triumph wird, Menschen dazu zu inspirieren, in jenen Augenblicken reflektiert zu handeln, in denen das Leben von jetzt auf gleich eine Wende nimmt.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, comfreak

Visualisierung: Behübschung oder Mehrwert für den Scrum Flow?

Überall dort, wo Menschen aufeinandertreffen, um miteinander Dinge zu erarbeiten, zu besprechen und zu planen, ist Visualisierung sinnvoll – zum Beispiel bei Meetings, Tagungen, Konferenzen, Seminaren, Trainings und Workshops. Obwohl es unzählige Möglichkeiten gibt, verstehen viele unter „Visualisierung“ noch immer nur PowerPoint-Präsentationen und vergeben sich damit die Chance auf einen nachhaltigen Eindruck. Was bleibt nach der x-ten PowerPoint-Präsentation in Erinnerung? Endlose Folienschlangen, dicht bepackt mit Zahlen, Daten und Fakten – kaum etwas davon bleibt erwiesenermaßen im Gedächtnis der Zuhörerschaft hängen.
Auch die Wissenschaft zeigt: Visuals schaffen es deutlich besser, die Zuhörer und Zuschauer zu binden. Laut einer Studie der Universität von Minnesota gemeinsam mit der 3M Corporation, die den Einfluss visueller Hilfen im Präsentationssetting untersuchte, kann das menschliche Gehirn Visualisierungen bis zu 60.000 mal schneller verarbeiten als reine Textinhalte. Da 90 Prozent der vom Gehirn absorbierten Informationen visueller Natur sind, können im Anschluss visualisierte Inhalte wesentlich besser abrufen werden.

Visualisierung

Beispiel einer unterstützenden Visualisierung zum Thema “Methodenevolution” während einer interaktiven Meetingform

Das ist ideal für den agilen Kontext, der von der Interaktion, der Freiwilligkeit und Bereitschaft im Team lebt, gemeinsam an Produktlieferungen zu arbeiten. Visualisierungstechniken schaffen es, die Menschen in Arbeitssitzungen und Lernumgebung stärker zu aktivieren. Als Visual Facilitator kann ich hier komplexe Inhalte und unterschiedliche Perspektiven sichtbar machen, dem Team Impulse für den Dialog geben, Gedanken strukturieren und schließlich wichtige Ergebnisse sichern. Neben den zahlreichen Vorzügen zeigen sich in der Unternehmenspraxis allerdings auch einige Herausforderungen, die man beachten sollte, wenn man die Vorzüge der Visualisierung im agilen Kontext nutzen will:

  1. Halten Sie eine lebendige Präsentation. Gehen Sie nicht mit vorgefertigten Flipcharts in eine Präsentation. Als Live-Zeichner sollten Sie die Darstellung im Laufe der Präsentation entwickeln, um die Zuhörer abzuholen, den Erinnerungswert zu steigern und Publikumsfeedback direkt einfließen lassen zu können. Der Zuhörer und Betrachter wird dadurch zweifach kognitiv stimuliert – der Erinnerungswert steigt.
  2. Vermeiden Sie die Ornamentierung von Scrum. Auch wenn Prozess, Inhalte und Ergebnisse in visueller Sprache, d.h. in Kombinationen von Text, Bild und Containern gut sichtbar gemacht werden können, schlägt im Zweifel der Inhalt die Form. Konzentrieren Sie sich auf die Präsentation und nutzen Sie Visualisierungshilfen nur zur Unterstützung Ihrer Kernaussagen.
  3. Lassen Sie sich als ScrumMaster nicht auf die Rolle des Facilitators reduzieren – ein mit bunten Visuals geschmückter Scrum-Meeting-Raum ist keine Garantie für einen funktionierenden Change Prozess. Dem Team und den Stakeholdern hilft die Transparenz, die durch Visualisierungen in Meetings, von Artefakten und auf Boards entsteht. Übernehmen Sie aber nicht alle zeichnerischen Leistungen, sonst werden Sie schnell auf die Rolle des Visual Facilitators reduziert – als ScrumMaster haben Sie noch wesentlich wichtigere Aufgaben!

Nicht nur, aber besonders im agilen Umfeld bieten ausdrucksstarke Visualisierungen die Möglichkeit, den Wert und die Wichtigkeit von Aussagen zu unterstreichen und klarer zu machen. Vom Teammeeting bis zur Großgruppenveranstaltung mit mehreren Hundert Teilnehmern haben Sie ein kraftvolles Tool in der Hand, wenn Sie die damit verbundenen Herausforderungen ernst nehmen.

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Circle Way – eine zeitgemäße Form von Führung

Ich habe bereits viele Meetings, Workshops und Trainings gehalten. Alle in meist ganz klassischen Formaten: U-Form, Gruppentische oder Block. An den Kreis habe ich mich selten getraut. Zu nah, zu neu, zu viele Vorurteile.
Als Teil einer Facilitation-Ausbildung habe ich mich intensiv mit dem Format der Kreisarbeit auseinandergesetzt. Meine Vorurteile? Verschwunden. Der Kreis spiegelt eine Urform menschlicher Kommunikation wider. Saßen unsere Vorfahren bereits um ein Lagerfeuer, erzählten sich Geschichten, wärmten sich und hatten eine Gemeinschaft für Vertrauen und Sicherheit geschaffen, machen wir heute eben genau das in der Kreisarbeit.
The Circle Way, eine Methode ohne viele Regeln und Rollen. Ganz unaufgeregt.
Der Kreis beschreibt drei klare Grundregeln:

  1. Aufmerksames Zuhören
  2. Intentionales Sprechen
  3. Beitragen zum Wohle der Gruppe

Der Check-in

Ein Willkommen an die Gruppe.
Die gemeinsame Absicht jedes Teilnehmers transparent machen.
Die Einstiegsrunde ist für die Qualität der anstehenden Gespräche von Bedeutung.

Die Mitte

Die Mitte des Kreises ist zentrales Element der Kreisarbeit.
Die Mitte ist Symbol für den Grund des Kreises. Warum sind wir zusammengekommen? Welches Thema oder welche Frage treibt uns an?
In der Kreismitte finden unsere Augen und unsere Gedanken einen Anker. Die Mitte lässt und innehalten und inspiriert zu neuen Gedanken.

Der Check-out

Die Kreisteilnehmer reflektieren in der Gruppe über Gehörtes, Gelerntes, Gesprochenes. Was nehme ich persönlich aus dieser Gruppe mit? Der Check-out ist Symbol für die Verabschiedung und die Auflösung des Kreises.
Der Kreis lässt viele Hierarchien verschwinden. „A Leader in every chair“, haben es die Neuentdecker der Kreisarbeit, Ann Linnea und Christina Baldwin, beschrieben. Jeder hat eine Stimme und jede Stimme ist es wert, gehört zu werden. Jeder hat das Recht seine Meinung zu teilen und jeder Teil inspiriert das große Ganze.

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"Ja, genau. Was für eine Chance!" oder wie Sprache Wirklichkeit schafft

In unserer täglichen Arbeit in Unternehmen verschiedener Größe und Art begegnen uns immer wieder Sätze wie folgende:

Kennen Sie diese Sätze aus Ihrem eigenen Arbeitsalltag, nutzen Sie diese vielleicht manchmal selbst ganz automatisch oder sogar gern? Da sind Sie nicht allein. Wir hören sie sehr oft und immer wieder, sie nisten sich in unserem Sprachschatz ein. Lesen Sie diese Sätze noch einmal und hören Sie in sich rein. Neben dem wiedererkennenden Augenrollen merken Sie vielleicht, was diese Sätze noch auslösen: Grenzen. Enge. Unverbindlichkeit. Resignation. Hilflosigkeit. Unbeweglichkeit und Fremdbestimmtsein. Wie stehen wohl die Chancen, in einem solchen Umfeld neue Dinge zu probieren? Sich weiter zu entwickeln? Lust zu bekommen, die Verantwortung für sein eigenes Handeln wieder zu übernehmen?
Sprache schafft Welten. Ich bin als Kind mit Bastian und Fuchur durch Phantasiewelten geflogen, habe mich mit Momo vor den grauen Herren versteckt oder mit Michel aus Lönneberga im Schuppen geschnitzt. Vielleicht haben Sie ähnliche Erinnerungen und lächeln gerade, weil Sie daran denken? Dann geht es Ihnen wie mir. Und das alles durch Sprache. Sie als Führungskraft sollen eine Wirklichkeit schaffen. Sie haben eine Vorbildfunktion, spannen und geben einen Rahmen, haben eine Vision und motivieren Ihre Mitarbeiter. Sprache und Kommunikation können Ihnen dabei einen nicht unerheblichen Dienst erweisen. Es liegt in Ihrer Hand, Ihre Umgebung mitzugestalten und das nicht nur, aber definitiv auch über die Kommunikation. Was bedeutet das für Ihre tägliche Arbeit? Achten Sie ausreichend auf Ihre Kommunikation? Wie können Sie Sprache einsetzen, um eine produktivere Arbeitsumgebung zu schaffen?

Welche Wirklichkeit wollen Sie für sich und Ihre Mitarbeiter schaffen?

Wenn Sie frei wählen wollen, welche Kommunikation aus Ihnen heraus passiert, wenn Sie adressatengerecht und gezielt kommunizieren und Ihr Team auch über Kommunikation führen möchten, habe ich hier ein paar Tipps für Sie. Doch tragischerweise gilt wie bei so vielen Dingen: Beginnen Sie bei sich selbst. Gleichermaßen sind diese Hinweise auch auf Ihr Team anwendbar.

1. Sprache ins Bewusstsein holen durch Zuhören

Gönnen Sie sich den Spaß und beobachten Sie Ihre Kommunikation einen Tag lang. Wie oft sagen Sie wundervolle kleine Worte wie „man“, „eigentlich“, „ja, aber…“ oder verwenden den unverbindlichen Konjunktiv? Hören Sie also zu. Sich selbst und anderen. Denn das Tückische ist: Wir HÖREN diese Worte nicht mehr bewusst, und doch landen sie in unserem Bewusstsein und tun dort ihre Arbeit im Verborgenen. Zerren Sie sie wieder ans Licht, indem Sie darauf achten. Bitten Sie Ihre Mitmenschen, Sie auf die Nutzung dieser Worte anzusprechen, am besten direkt in der Situation, in denen es ihnen auffällt. Erst, wenn Sie sich Ihre Sprache ins Bewusstsein holen, können Sie an ihr etwas verändern. Wenn es Ihnen auffällt, halten Sie inne und korrigieren Sie sich selbst laut. So lernt Ihre Umwelt direkt etwas mit. Vielleicht machen Sie im Team direkt eine Tagesaufgabe daraus, um alle einzubeziehen? Zusammen mit anderen lernt es sich ja doch leichter und lustiger.

2. Bedürfnisse kennen – Was will Ihnen Ihre Kommunikation sagen?

Jeder Mensch handelt in jeder Situation für sich selbst sinnvoll. Und jede menschliche Handlung ist darauf ausgerichtet, ein Bedürfnis zu befriedigen, das in ihrem System eine Rolle spielt. An diesen Aussagen kommen Sie nicht vorbei, wenn Sie sich selbst reflektieren – was wiederum unvermeidlich ist, wenn Sie Ihre Kommunikation ins Bewusstsein holen und verändern möchten. Fragen Sie sich so oft wie möglich: „Welches Bedürfnis bediene ich gerade mit dieser Wortwahl? Welche Aussage steckt wirklich dahinter?“ Lassen Sie sich davon überraschen, was Sie dabei über sich selbst lernen werden. Können Sie eine bestimmte Sache nicht, oder wollen Sie das vielleicht gar nicht? Und wenn dem so ist, was heißt das für Sie, welche Konsequenzen hat das? „Das müsste man eigentlich mal machen …“ Nutzen Sie den Konjunktiv, weil Sie nicht alle Informationen haben, um sich zu committen? Nutzen Sie das „man“, um zu signalisieren, dass Sie es – aus welchen Gründen auch immer – auf keinen Fall machen wollen?

3. Fragen stellen

Eine Hauptaufgabe meines Berufs schätze ich sehr: Fragen stellen – ob nun mir selbst oder meinem Gegenüber in Coaching- oder Beratungssituationen. Manchmal reicht nur die eine richtige Frage zum richtigen Moment, ein „ja, aber“ löst sich in Luft auf und eine neue, nie dagewesene Betrachtungsweise liegt auf einmal auf dem Tisch. Eine der wirksamsten Fragen in meinem beruflichen Alltag ist für mich: „Was bräuchte es denn, um …“ Viele Menschen sind so schnell in einem negativen Kreisel von „Das geht nicht, weil“, dass selbst mir schwindlig wird. Ein „Was bräuchte es denn, um …“ bremst den Kreisel ab und man kann die Umgebung wieder wahrnehmen und neue Wege sehen. Diese Frage ist nicht nur für das Gegenüber toll, sondern auch für Sie selbst. Was bräuchte ich denn, um … zu wollen, zu können, den Mut zu haben,…? Was fehlt noch, um …? Wen bräuchte es, damit wir…? Was ist uns nach der Veränderung möglich? Ich könnte stundenlang weitermachen, wie Sie merken …

4. Üben, üben, üben

Versuchen Sie es mal, sagen Sie: „Ich kann das nicht.“ Halten Sie inne und sagen Sie dann: „Ich kann das noch nicht. Was bräuchte ich, um es zu lernen?“ Merken Sie den Unterschied? Alle Sätze, die Ihnen begegnen, können Sie umformulieren. Wichtig ist dabei meiner Ansicht nach, dass die neue Formulierung einen Raum für Möglichkeiten öffnet, Handlungsfähigkeit zurückgibt und beweglich macht. Frei nach dem Motto: Handle so, dass sich die Anzahl deiner Möglichkeiten vermehrt.
Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr – so heißt es. Richten Sie also Ihre Aufmerksamkeit auf eine öffnende, positive, wertschätzende, Möglichkeiten aufzeigende Kommunikation und Sie werden mehr davon bekommen. Werden die Menschen um Sie herum zunächst vielleicht irritiert sein? Klar, das kann sehr gut sein. Und gleichzeitig geschieht dies dadurch, dass Sie das Kommunikationssystem Ihrer Mitmenschen irritieren und es darauf reagiert. Irritieren, Muster hinterfragen und verändern, Denk- und Lernprozesse in anderen Menschen anstoßen und mitgestalten … das ist alles möglich mit der entsprechenden Kommunikation. Und vor allem ist es notwendig für Veränderungen jeglicher Art.
Wollen Sie also in Ihrem Umfeld etwas verändern, schauen Sie sich Ihre eigene Kommunikation und die Ihrer Umgebung an. Und dann… fangen Sie an, entdecken Sie Ihre Sprache neu, nehmen Sie bewusst wahr und lernen Sie, sie einzusetzen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und auch Freude dabei. Wenn Sie Unterstützung benötigen, sagen Sie Bescheid, wir stellen dann gerne ein paar relevante Fragen.

Podcast: Selbstorganisation braucht Führung

Mit Leonid Lezner von Firmenfunk Podcast habe ich darüber gesprochen, ob Führung überhaupt noch notwendig ist, wenn in der agilen Welt alle selbstorganisiert arbeiten sollen. Wie kann die klassische Führung die Transformation zum neuen Paradigma vollziehen?
Viel Spaß beim Nachhören!
Hier geht es zum Podcast

ScrumMaster in a nutshell

Wenn wir uns in unseren Trainings der Rolle des ScrumMasters widmen, taucht in den Gesichtern der Teilnehmer meistens ein Ausdruck auf, der so viel sagt wie: „Das ist ja ziemlich klar“ oder „Diese Rolle kenne ich doch am besten, ich bin ja selbst jeden Tag ScrumMaster“. Doch bei der Diskussion über die umfassenden Aufgaben des ScrumMasters fällt auf: Das tägliche Doing in Worte zu fassen, ist gar nicht so leicht. Ein wirklich tiefes Verständnis seitens unserer Trainingsteilnehmer oder Projektmitglieder zu schaffen, ist aber eine wichtige Aufgabe. Auch wir Berater schärfen die Rolle des ScrumMasters durch unser tägliches Handeln nach und erfahren dabei selbst immer wieder aufs Neue, welche Herausforderungen diese Rolle mit sich bringt.
Die oberflächlichen Begriffe zu nennen, ist simpel: Ein ScrumMaster ist Leader, Facilitator, er ist Team Coach, Change Agent und Trainer. Er ist für die Produktivität des Teams zuständig. Diese Aspekte gehen weit tiefer als die Begrifflichkeiten – das liegt auf der Hand. Aber was bedeutet das konkret für den Alltag? Was muss ein ScrumMaster können? Was steckt hinter den Rollen?

Leader

Eine Rolle, die der ScrumMaster einnimmt, ist die laterale Führung des Teams. Selbstorganisierte Teams brauchen Führung, ganz besonders zu Beginn der Arbeit mit agilen Management-Frameworks. Dabei geht es konkret um das Verständnis verschiedener Führungsansätze: Es wird zum Beispiel zwischen Leadership im Sinne von „das Team befähigen und inspirieren“ (transformationale Führung) und „Führen mit Anreizsystemen und klaren Ansagen an das Team“ (transaktionale Führung) unterschieden. Ein ScrumMaster muss diese Führungsansätze kennen, verstehen und in der jeweiligen Situation richtig anwenden können. Er muss auch wissen, dass Laissez-faire keine Art der Führung ist. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, zu Beginn des Auftrags zu klären, unter welchen Bedingungen der ScrumMaster an das Team herantritt und mit ihm arbeitet. Dazu gehört eben auch, dem Team gewisse Dinge vorzugeben, in denen der ScrumMaster in diesem Fall der Experte ist.

Team Trainer

Als Trainer vermittelt der ScrumMaster seinem Team die theoretischen Grundlagen. Er muss aber nicht nur die Methode kennen, er versteht auch die Probleme seiner Kunden und deren Branche. Er besitzt das nötige Domänenwissen und kann mit seinem Know-how über die Branche neue Lösungswege aufzeigen. Das bedeutet auch, dass er dem Kunden mit seinem Wissen immer eine Nasenlänge voraus ist. Er muss nicht besser entwickeln können als ein Entwickler, aber er muss wissen, wie entwickelt wird und was die Herausforderungen dabei sind.

Team Coach

In der Rolle des Team Coaches bringt der ScrumMaster das Team durch geschickte Fragestellungen von A nach B. Als Team Coach liegt sein Hauptfokus darauf, die Gesamtleistung bzw. das Können des Teams zu verbessern. Er erkennt und fördert Potentiale des Teams. Dabei können sowohl Stärken als auch Schwächen und Defizite im Team aufgedeckt werden, an denen gearbeitet werden muss.

Facilitator

Als Facilitator begleitet er das Team durch den Prozess und bringt eine Vielfalt an Methoden mit, mit der er Veränderung initiiert, begleitet, unterstützt und fördert. Die Moderationsskills an sich sowie Facilitation-Methoden wie Open Space, Appreciative Inquiry, The Circle Way oder Dynamic Facilitation sind dem ScrumMaster ebenfalls bekannt. Darüber hinaus muss er einige Soft Skills besitzen, um in seiner Rolle wirksam zu werden. Die Haltung, andere Sichtweisen zu akzeptieren und hinzunehmen sowie Authentizität auszustrahlen und das Team begeisternd durch den Prozess zu führen, zählt ebenso dazu, wie die ständige eigene Weiterentwicklung.

Change Agent

Und schließlich ist der ScrumMaster ein Change Agent im Unternehmen. Er trägt den Change ins Unternehmen und sorgt für Verständnis auf Seiten der Organisation (z.B. auch beim Betriebsrat und HR). Die große Herausforderung, neben seinen bisher genannten Fähigkeiten, noch die Grundsätze und Modelle des Change-Management-Ansatzes zu verstehen und je nach Situation einordnen zu können, vollendet das Bild dieser komplexen und anspruchsvollen Rolle, die eine hohe Kompetenz und Flexibilität zur ständigen Weiterentwicklung abverlangt.
Auch wenn die Ansprüche an die Rolle des ScrumMasters in allen Facetten wohl unmöglich zu jedem Zeitpunkt ausgefüllt werden können, bringt dies zugleich die Herausforderung mit sich, ständig weiter an sich selbst zu arbeiten. Die unterschiedlichen Tools und Methoden sind ein Handwerk. Und ein Handwerk kann man bekanntlich lernen. Für mich heißt das ganz konkret, dass die Rolle des ScrumMasters nicht nur für die betreffende Person selbst, sondern für die Organisationen in ihrer Gesamtheit ein unglaubliches Entwicklungspotential bereithält.

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Das Impediment Board aus Sicht des Managers

Habt ihr euch als Manager schon mal gefragt, was der Nutzen eines Impediment Boards ist? Ein Impediment Board visualisiert Hindernisse, die euch oder eure Teams daran hindern, zu liefern. Das Board sollte möglichst öffentlich und für alle einfach einsehbar sein. Ideal ist daher ein haptisches Board, also eines zum Angreifen. Das stellt sicher, dass Probleme sichtbar bleiben, bis sie gelöst sind. Aber wie kann man sich so ein Impediment Board vorstellen? Die einfachste Variante sieht aus wie ein Taskboard. Es besteht von links nach rechts betrachtet aus drei Spalten: „Zu erledigen“, „In Bearbeitung“ und „Fertig“. Bei Bedarf kann ganz links noch eine Spalte mit „identifizierten Problemen“ hinzugefügt werden. Dort werden Hindernisse gesammelt, die entdeckt wurden und deren Beseitigung noch nicht vereinbart ist. Auch hier ist es sinnvoll, zu priorisieren.

Ziel ist, zu jedem Zeitpunkt einen Überblick darüber zu haben, wie weit die Beseitigung aktueller Probleme fortgeschritten ist. Das schafft

Das negative Gegenbeispiel wäre eine „Vorschlags-/Verbesserungsbox“, die sich „jemand“ von Zeit zu Zeit ansieht, und bei der unklar bleibt, ob und wann ein Problem angegangen wird. Das kann zu komplettem Frust und völliger Verweigerung führen („Hier ändert sich eh nie etwas“ oder „Mir hört ja eh keiner zu“).
Die Visualisierung kann euch helfen, Stück für Stück bessere Rahmenbedingungen zu schaffen – ganz genau das ist die Aufgabe des Managers. Der Aufwand, um das Board aufzubauen, ist sehr überschaubar; die einzige Voraussetzung ist, dass ihr wirklich an den hochkochenden Problemen arbeiten und sie lösen wollt. Das ist nicht immer selbstverständlich.
Man kann das Board dann noch beliebig ausbauen: Zum Beispiel mit einer Definition von „Problem gelöst“, mit einfachsten Kennzahlen, mit einer Einladung zur Beteiligung von Mitarbeitern/Kollegen, unterschiedlichen (Auswirkungs-)Klassen etc. Empfehlenswert ist jedoch, einfach anzufangen und bei Bedarf und stückweise Veränderungen am Board vorzunehmen.
Ihr seht, das Impediment Board ist ein ganz simples Hilfsmittel für die konsequente Beseitigung von Hindernissen. Probiert es aus! Wir freuen uns, wenn ihr eure Erfahrungen mit uns teilt.

Dieser Beitrag ist im Pair Writing mit Faruk Ince entstanden.

Meetings: Vorbereitung ist alles!

Folgende Situation spiegelt sich  in unserem Projektalltag häufig wider: Für ein zentrales Thema in der strategischen Ausrichtung wird ein vierstündiges Meeting einberufen. Die Einladung erfolgt dabei wie üblich per E-Mail und hat circa 40 weitere Empfänger im CC. In der E-Mail selbst wird auf vier Seiten und mit weiteren Dokumenten im Anhang versucht, die Situation vage zu schildern sowie spezifische Aufgaben an Personen zu adressieren. In Summe eine nicht zufriedenstellende Ausgangssituation, die nur zu einem ineffizienten Meeting führen kann.
Szenenwechsel – wir steigen in das Meeting ein. Eine Person erhebt sich und steigt mit den Worten „Wie schon in der E-Mail gesagt …“ in das Meeting ein. Schon jetzt wird der Fahrplan für die nächsten vier Stunden ersichtlich: Es gibt keine Vision, keine Agenda, keine Zielsetzung. Also klappen 60 Prozent der Teilnehmer die Laptops auf, lesen E-Mails und koordinieren weitere Meetings. Weitere 30 Prozent überprüfen in kurzen Zyklen die Uhr auf ihren Mobiltelefonen. Die restlichen zehn Prozent werfen wahllos Fragen und hilfesuchende Blicke in die Runde. Was ist hier passiert? Ist die Thematik für die Teilnehmer nicht relevant oder nicht nachvollziehbar? Betrifft es die Teilnehmer nicht? Klar ist, es scheitert an der Vorbereitung des Meetings.

Vom Durcheinander zum Miteinander

Was braucht es also, damit ein Meeting nicht nur vergeudete Zeit ist und zum unorganisierten Durcheinander wird? Es bedarf einer klaren Struktur, die den Teilnehmern von Beginn an kommuniziert werden muss. Konkret heißt das: Thema, Ziel und Annährung an das Ziel werden von Anfang an transparent gemacht. Warum das eine wichtige Voraussetzung ist, liegt auf der Hand. Die Teilnehmer sollten verstehen, warum es für sie auf persönlicher Ebene sinnvoll ist, am Meeting teilzunehmen. Die Struktur vermittelt Orientierung über den Ablauf und sorgt für Sicherheit: Was passiert wann? Hier ist eine exemplarische Agenda, die zeigt, wie man die Aufmerksamkeitspanne der Teilnehmer vergrößern kann und somit deutlich mehr Laptops geschlossen bleiben:

  1. Wir starten mit der Begrüßung und einem kurzen Check-in. Grundlegend dient dieser Einstieg lediglich dazu, die Teilnehmer aus dem Kontext, der sie aktuell beschäftigt, herauszuholen und die Fokussierung auf die kommende Zeit zu erleichtern.
  2. Fahrplan. Im Anschluss daran sollte, wenn notwendig, das Meetingformat bzw. die Spielregeln erläutert werden. So wissen die Teilnehmer, was von ihnen erwartet wird und wann sie sich wie am Meeting beteiligen können.
  3. Für das Thema des eigentlichen Meetings gilt: den Inhalt und das Ziel des Termins klar benennen. Am besten distanziert man sich vom „Vortanzen“ oder vom „PowerPoint-Kino“. Im Fokus sollten die Key Facts des jeweiligen Themas stehen stehen. Vertiefende Informationen liefert gegebenenfalls ein Handout, das am Ende nachgereicht werden kann. So wird sichergestellt, dass sich die Teilnehmer auf den Präsentierenden konzentrieren.
  4. Abschluss mit Fazit. Am Ende der Veranstaltung ist es notwendig, dass der Moderator angefangene Themen auch wieder schließt. Er oder sie zieht ein Fazit des Termins.
  5. Nächste Schritte. Allen sollte schlussendlich klar sein, welche Ergebnisse der Termin gebracht hat, wie sich das Thema in den Gesamtkontext einordnet und was gegebenenfalls die nächsten Schritte sind.

P.S.: So banal es klingt, auch Pausen spielen eine wichtige Rolle. Nach spätestens 90 Minuten Meeting sollten 15 Minuten Pause berücksichtigt werden, da sonst die Konzentration stark abnimmt.
In jedem Fall gilt: Preparation is King!

Dieser Beitrag ist im Pair Writing mit Sebastian Truthän entstanden.

Das Vieraugengespräch ist der Feind des agilen Arbeitens

Tagein tagaus werden wir Führungskräfte in Vieraugengespräche verwickelt. Wir bekommen E-Mails, werden am Gang angesprochen, haben Meetings und Telefonate – jeweils mit Einzelpersonen. Das ist anstrengend, kostet Zeit und eure Teams und Abteilungen, die ihr führt, haben etwas Besseres verdient als eine Führungskraft, die sich darin aufreibt, das Bottleneck der Kommunikation und damit der Entscheidungen zu sein.

Von der Schattenorganisation zu transparenten Organisation

Agile Organisationen, ob Teams oder ganze Firmen, schreiben sich “radikale Transparenz” auf die Fahnen. Das betrifft alle Informationen eines Unternehmens. Und was ist an dem Austausch unter vier Augen transparent? Richtig, nichts. Da Organisationen nichts anderes sind als Systeme aus Kommunikationen, ist also das Vieraugengespräch im Grunde der Aufbau einer Schattenorganisation. Eigentlich müsste man jedes dieser Gespräche sofort notieren und an das gesamte Team, die gesamte Abteilung zur Kenntnisnahme schicken. (Achtung: Es geht nicht um Infos wie „da hat jemand angerufen, ruf bitte zurück“ oder „wie war das Wochenende?”) Nicht nur auf den ersten Blick sehr unpraktisch. Schlicht undurchführbar.
Doch es gibt eine Lösung: Wieder haben uns Software-Entwickler gezeigt, wie man die Kommunikation im Team radikal transparent hält. Sie haben einen Weg gefunden, der Organisation und damit der Kommunikation – denn eine Organisation ist ein System aus Kommunikationen – eine Gestalt zu geben. Man setzt öffentliche Chatrooms (oder Channels) ein und kommuniziert so gut wie alles über dieses Medium. Jeder kann ständig mitlesen, ist auf diese Weise immer informiert — und die Organisation wird sichtbar. Applikationen wie Slack, MS Teams und andere folgen diesem Prinzip.
Doch ich erlebe viele Führungskräfte, die noch immer fleißig Vieraugengespräche suchen oder E-Mails und Direct Chat Messages verschicken, obwohl ihre Teams die öffentliche Variante nutzen. Das ist kontraproduktiv. Diese exklusive Kommunikation erzeugt Misstrauen, weil exklusive Informationsbeziehungen entstehen. Das verlangsamt den Kommunikationsprozess und damit die Wertschöpfung.

“No One2Ones” bei borisgloger consulting

In meinem eigenen Unternehmen und in unserer Beratungspraxis versuchen wir dem mit dem Merksatz „No One2Ones!“ entgegenzuwirken. Ich achte darauf, dass ich so gut wie keine One2Ones mit meinen Kollegen habe. Es gibt natürlich, wie immer, Ausnahmen. Darunter fällt zum Beispiel das Coaching-Gespräch, also wenn ein Kollege eine tiefe Reflexion über einen Sachverhalt benötigt, oder auch mal ein kurzes Brainstorming dazu, wie es weitergehen könnte. (Das ist allerdings schon grenzwertig, denn die Ergebnisse müssen ja wieder mitgeteilt werden, und hätten alle mitgedacht, oder die, die es interessiert …). Natürlich gibt es die One2One-Abstimmung, ob wir gemeinsam diesen Flieger nehmen oder einen anderen. Doch ansonsten achte ich darauf, dass ich immer mindestens zwei Personen bei einem Gespräch oder bei einer E-Mail anspreche. Diese Kommunikationspraxis wird bei uns noch lange nicht durchgängig gelebt und das muss auch gar nicht sein. Der Anspruch ist nicht, dass es gar keine One2Ones mehr geben soll, sondern nur, dass es in diese Richtung geht. Wir wollen die Kommunikation so transparent wie möglich halten.
Unternehmen, die sich in diese Richtung bewegen, werden mit der Entwicklung einer offenen Kultur belohnt. Wie geht das mit 50 Menschen? Genau so: Es gibt Channels, die alle lesen, es gibt Channels, die nur wenige lesen, diese sind dennoch öffentlich, und es gibt immer weniger One2Ones.
Was habe ich als Führungskraft davon? Es entsteht eine offene Kommunikationskultur und viel weniger Arbeit. Dinge müssen nur einmal geschrieben oder in einem Online Call gesagt werden.
Was braucht es dazu? Ein modernes Chatsystem, wenn das Team verteilt arbeitet. Das Vermeiden direkter Nachrichten, wenn man gemeinsam in einem Raum sitzt, und im persönlichen Kontakt so wenige Vieraugengespräche wie möglich.

Neues Führen – die Basis des Erfolgs in Plattformökonomien

Im Kontext von Agilität und wenn es um das neue Führen in Unternehmen geht, beschäftigen wir uns in der Regel mit Verhaltensänderung. Diese Betrachtung geht vor allem davon aus, dass man mit Mitarbeitern neu und anders umgehen muss, sozusagen einen anderen Führungsstil entwickelt. Wir bewegen uns also auf der vertikalen Achse von Führung. Top down.
Dabei ist der Ansatz des neuen Führens noch viel radikaler. Die Betrachtung und Veränderung vertikaler Führung ist eigentlich irrelevant oder zumindest nur für kurze Zeit interessant: nämlich am Übergang unserer Wirtschaft von der analogen Maschine zur digitalen Plattformwirtschaft. Viel entscheidender ist, wie sich Führung angesichts veränderter Wertschöpfungsprozesse konstituieren und ausgestalten muss.

Vertikal ausgerichtete Führung ist von gestern – horizontale Führung prägt die Zukunft

Die Entwicklung geht von linearer Wertschöpfung bzw. linearen Wertschöpfungsprozessen hin zur Plattform- und Netzwerkwertschöpfung. Das verändert schon heute sichtbar das Zusammenspiel von Unternehmen und Mitarbeitern im organisationsübergreifenden Zusammenwirken. Ansteuerung und Führung bleiben als wichtige Funktionen erhalten, müssen sich aber strukturell komplett neu aufstellen. Vertikal organisierte Führung ist in Netzwerken nicht mehr opportun und produktiv. Ich würde sogar behaupten, dass das vertikale Führungssetup stark dysfunktional wirkt und die Wertschöpfung mindert. In der Gegenwart und Zukunft ist laterale Führung also Führung auf Augenhöhe unter Gleichberechtigten – eine horizontale Führung, bei der nicht mehr (per Position/Organigramm) klar ist, wer wen führt, sondern situativ entschieden wird, wer welche Führungsfunktion in dem jeweiligen Kontext auszuüben hat, damit das Zusammenspiel funktioniert. Dieser Führung gehört der Erfolg, und eben diese Führung gilt es zu lernen. 

Situativ selbst führen und sich führen lassen – die Kernkompetenz agiler Teams

Im St. Galler Management-Modell wird von Führung als reflexiver Managementpraxis in Management Communities gesprochen. Im Kontext digitaler Plattformökonomie und Netzwerkunternehmen ist die Management Community als die Gemeinschaft der Managenden zu verstehen, nicht als das Gremium der als Manager benannten. So müssen wir Führung neu verstehen und diese Reflexionsarbeit sowohl vertikal als auch horizontal bis hin zu diagonal erneuern.
Agile Teams leben das schon heute. Product Owner oder ScrumMaster und Development Team sind Teil des Scrum Teams. Oft ist zu beobachten, dass Unternehmen zuerst einmal der höchsten Hierarchiestufe – einem Team- oder Abteilungsleiter – die Rolle des Product Owners zuschreiben, wenn sie agile Vorgehensweisen etablieren oder einführen. Die nächste Hierarchiestufe bekommt den Job des ScrumMasters und das Team wird eben zum Scrum Team. Damit re-inszeniert das Unternehmen die klassische Hierarchie mit neuen Namen unter dem Deckmantel der Agilität.
Richtige agile High-Performance-Teams sind anders organisiert. Product Owner, ScrumMaster und Development Team rangieren gleichwertig auf einer Ebene. Sie repräsentieren die drei grundlegenden Führungsfunktionen und Management-Aufgaben, die für die erfolgreiche Produktentwicklung nötig sind:

Wer führt nun wen? Ganz einfach: Jeweils der, dessen Aspekt gerade gefragt ist, führt die anderen. Mal ist es der ScrumMaster, mal das Development Team oder ein Vertreter daraus, oder eben auch der Product Owner. Und die anderen ordnen sich dieser Führung unter. Führen und sich führen lassen. Das ist die Fähigkeit agiler High-Performance-Teams.

Die Reorganisation von Führung

Entscheidend ist nun: Wenn wir über neues Führen sprechen, adressieren wir nicht nur einen Führungsstil, wir sprechen nicht nur über neue Erfahrungen, Umgangsformen und Instrumente, sondern greifen konsequent auch die Organisationsstrukturen an und verändern sie. Horizontale Führung funktioniert nur dann richtig, wenn sie auch in horizontal ausgerichteten Netzwerkorganisationen gelebt wird.
Einige Organisationen unserer Kunden haben damit begonnen, große Pools oder Schwärme zu installieren, die ohne wirkliche Hierarchie im Raum oder in der Organisation auskommen. Sie organisieren sich rund um Aufgaben, legen dann in der jeweiligen Arbeitsstruktur im Arbeitsmodell fest, welche Rollen gebraucht und welche Führungsfunktionen aus welchen Rollen geliefert werden. In seiner sozialen Bedeutung ist Führung damit nicht mehr ein Verdienst, nicht eine Auszeichnung oder ein Recht. Führung wird zu dem, was es ist: eine Funktion in einer Arbeitsgruppe, in einem Team, in einem Unternehmen.

Neues Führen am Beispiel borisgloger consulting

Ich möchte hier ein Beispiel aus unserem eigenen Unternehmen anführen und erzählen, wie es uns damit geht. Wir sind ein Beratungsunternehmen mit knapp 50 Mitarbeitern. Ein Team aus Beratern, Trainern, Coaches, Geschäftsführung, Buchhaltung, Vertrieb, Marketing, HR und Administration. Wie sind wir organisiert? Würde man ein klassisches Organigramm für uns zeichnen, dann hätte man ein zweistufiges Modell: die Geschäftsführung, eine Stabsstelle, die zentrale Prozesse aufbaut (organisiert als Team), einen CEO für Marketing, Sales, Finance und Recruiting und dann die Berater der Company alle auf gleicher Ebene.
Wie sieht unsere Struktur aber wirklich aus? Wir gruppieren uns nicht im Sinne eines Organigramms, sondern in einer zentralen Ausrichtung rund um unsere Vision. Rund um diese Vision etablieren wir unsere Services (Beratung, Training, Coaching) in Form von Teams, die autonom organisiert sind. Mit Unterstützung unserer Zentralfunktionen leisten die Teams von Marketing, Sales über Beratung, Training, Coaching bis hin zum Recruiting alle unternehmerischen Aufgaben selbstständig.
Für die Koordination haben wir unterschiedliche „Gremien“ (so würde man im klassischen Sinne sagen), in denen wir uns organisieren. Diese sind für alle im Unternehmen zugänglich und mitgestaltbar. Technisch lösen wir das über Microsoft Teams. Alle Informationen werden für alle im Unternehmen transparent gemacht, damit jede der ausgeübten Führungsfunktionen in jedem Team zu jedem Zeitpunkt handlungs- und führungsfähig ist.
Diese Informationsinfrastruktur und -architektur spielt im neuen Führen eine zentrale Rolle. Sie ermöglicht uns, Führung auf jeder Ebene in jedem Erfahrungslevel zu jeder Aufgabe zu verorten und miteinander zu verhandeln. Damit sind wir sehr erfolgreich. Wir managen komplexe Kundenprojekte, unser beständiges Wachstum und unseren wirtschaftlichen Erfolg. Und das bei extremen Freiheitsgraden, niedrigem Strukturanteil und wenigen Regeln im Sinne einer Corporate Governance.

Unser Geheimnis des Erfolgs

Warum funktioniert das? Nun, die erste Vermutung wäre, dass wir ein starkes Führunginstrumentarium besitzen – schließlich sind wir auch Methodik-Experten. Eine weitere Vermutung wäre, dass wir vielleicht eine Struktur etabliert haben oder abgestimmte Routinen fixieren konnten. Ein Stück weit ist das auch richtig. Viel entscheidender aber ist der Umstand, dass wir eine stringente starke Unternehmenskultur ausgeprägt haben und leben, die die Führung ausrichtet. Wir haben so etwas wie ein implizites, unausgesprochenes Übereinkommen, wie Führung passiert und wir verhandeln das laufend neu.
Alle zwei Monate trifft sich die gesamte Company für zwei Tage zum Austausch. Natürlich arbeiten wir an Inhalten und Fragestellungen. Aber vor allem nehmen wir uns Zeit dafür, miteinander in den Austausch zu kommen, unsere Kultur zu pflegen, voneinander zu lernen und miteinander zu sein. Das ermöglicht uns, im Alltag Führung zu leben. In dieser Zeit prägen wir Führung jedes Mal neu aus. Sowohl in der aktiven Funktion von Führung als auch in der zweiten, passiven Form von Führung – zu folgen, sich unterzuordnen. Erst in diesem eingeübten Zusammenspiel, bei dem jeder beide Formen gleichermaßen praktiziert und verinnerlicht, also nicht festgelegt ist, können wir laterale Führung tatsächlich etablieren. Und das braucht eben Zeit.
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass neues Führen in einer lateralen Ausrichtung, die vertikal, horizontal und diagonal wirkt, auf drei Erfolgsfaktoren aufbaut:

  1. Auf einem signifikanten Purpose, einer Vision, die stark ist und den Menschen anspricht.
  2. Auf einer Kommunikations- und Informationsinfrastruktur, die vollflächig Transparenz ermöglicht.
  3. Auf einer Kultur, die wirksam ist, die gelebt wird und die die Basis für alles Führen bildet und natürlich auch Werte und Prinzipien enthält.

Veränderungen – eine Frage von dürfen, wollen und können

Als ich in den letzten Wochen in Gesprächen von meinem Job erzählte, drehten sich irgendwann alle um das Thema Veränderungen im Allgemeinen und Übernahme von Verantwortung im Speziellen. Es fielen die typischen Sätze wie „Das geht bei uns aber nicht“, „Meine Leute kriegen das nicht hin“, „Das ist echt so anstrengend“ oder auch „Ist es das denn wert? Geht doch auch so“.
Tut es das? Aus dem systemischen Coaching mag ich folgende Frage sehr: „Was passiert, wenn nichts passiert?“ Wenn wir aufhören, uns zu verändern. Geht das überhaupt? Und wie geht das eigentlich genau mit der Veränderung – kann man das lernen? Meine bisherigen Erfahrungen zeigen, dass es dabei nicht um die Methode – zum Beispiel um Scrum oder Kanban – geht. Die Prozesse sind klar, sind erprobt und funktionieren. Ist es also der menschliche Faktor, der Veränderungen ermöglichen oder verhindern kann?
Im agilen Kontext werden drei Faktoren beschrieben, die in meinen Augen nicht nur auf Mitarbeiter, sondern auch wunderbar auf „den Menschen in Gänze“ anwendbar sind: Dürfen. Wollen. Können.

Diese drei Faktoren bedingen sich gegenseitig. Wenn der Mensch nicht will, bringt es nichts, wenn er könnte oder sogar darf. Wenn er nicht darf, bringt es nur Frust, wenn er wollte und könnte. By the way: Natürlich muss man längst nicht alles wollen, was man kann.
In lang gelebten und erlernten Strukturen ist womöglich jedoch die Erlaubnis „von oben“, aus der Chefetage heraus, eine der Voraussetzungen für die Umsetzung von Veränderungen beim einzelnen Mitarbeiter. Denn: das Wollen kann über das Dürfen gefördert werden, davon bin ich überzeugt. Erst langsam und zaghaft, ähnlich einem scheuen Wesen, das noch nicht weiß, welche Gefahren vielleicht in dem Raum lauern, der sich da plötzlich auftut. Ich durfte mehrfach erleben, wie sehr Mitarbeiter aufblühen, wenn sie sich ausprobieren und Verantwortung übernehmen dürfen, ohne Angst vor etwaigen Folgen haben zu müssen, wenn etwas schiefgeht. Das ist für eine Führungskraft ein tolles Erlebnis.
Was bräuchte es dafür also konkret?

Dürfen

Es braucht Führungskräfte, die sich selbst hinterfragen und hinterfragen lassen. Die ihre Mitarbeiter nicht als Erfüllungsgehilfen für den nächsten Bonus sehen, sondern als Mitstreiter an ihrer Seite auf dem Weg zum zufriedenen Kunden, einem erfolgreichen Projekt oder Produkt. Ein Mensch, der anderen Menschen etwas zutraut und ihnen erlaubt, selbst zu denken und zu handeln.
Jemand, der Vertrauen in sich selbst und seine Mitstreiter hat und loslassen kann. Eine Chefetage, die Fehler erlaubt und sie sogar begrüßt, denn durch Fehler generiert man im Mindesten neues Wissen, wenn nicht sogar neue Ideen und Produkte. Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter und deren Erfolge feiert und wahrnimmt. Die ein positives Menschenbild hat und bereit ist, Wissen zu teilen, Fehler zu verzeihen, Mut zu fördern und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen all dies möglich sein kann.
Aber: Führungskräfte sind tatsächlich auch nur Menschen, die den gleichen inneren und äußeren Herausforderungen gegenüberstehen wie jeder andere auch. Das vergessen wir nur manchmal gern und erwarten, dass sie alles sofort richtig machen. Auch für sie sollte also gelten: Fehlermachen ist erlaubt und gewünscht.

Wollen

Wenn die Führungsebene die ehrlich gemeinte Einladung zur Veränderung ausspricht, dann braucht es den Willen der Mitarbeiter, diese Einladung auch anzunehmen. Auch hier sind Selbstreflexion, Veränderungsbereitschaft und Mut nötig. Es hilft immens, wenn die Mitarbeiter sich selbst, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten kennen oder kennenlernen wollen. Sich selbst Fehler zu erlauben, ist manchmal gar nicht so einfach. Aber mit der Zeit kann man das lernen. Mitarbeiter sollten neugierig sein und Lust haben, Dinge auszuprobieren. Auch sie sollten bereit sein, ihr Menschenbild zu überprüfen und den Führungskräften die Chance und Zeit zur Veränderung geben. Das bedeutet also nicht nur Nachsicht mit sich selbst bei Rückschlägen, sondern auch mit den Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen und/oder Hierarchien.

Können

Der Faktor des Könnens ist wohl derjenige, der am ehesten über Trainings, Weiterbildungen und Kompetenzentwicklung veränderbar ist. Hier kann und darf die HR-Abteilung zeigen, was sie draufhat und die Mitarbeiter in ein neues miteinander Arbeiten begleiten. Fachliches Know-how über Veränderungsprozesse und verschiedene Methoden, Coachings durch die Führungskraft oder einen „agile Coach“, das Schaffen von Räumen und Rahmenbedingungen, um die neuen Erkenntnisse zu testen, sind hier nur einige Dinge, die es braucht, um die Kunst der Veränderung zu lernen. Neben der Unterstützung durch HR und andere Formate müssen Mitarbeiter und Führungskräfte sich jedoch auch selbst um ihre Weiterbildung kümmern wollen.
„Eine schlechte Angewohnheit kann man nicht einfach aus dem Fenster schmeißen. Man muss sie Stufe für Stufe aus dem Haus begleiten“, habe ich irgendwo gelesen. Und ich kann aus eigener Erfahrung sagen: Die wehren sich. Die einen mehr, die anderen weniger. Aber alle tun es. Es dauert, macht definitiv nicht nur Spaß, kann und darf zwischendurch wehtun. Vielleicht wie bei einem Training für einen Marathon? Aber: Es darf Spaß machen und manche Angewohnheiten hüpfen die Treppen freiwillig runter, sobald Sie sich die Erlaubnis gegeben haben, die Tür aufzumachen. Und gegen den Schmerz helfen die kleinen Erfolge, die sich recht schnell einstellen.
Klar ist: Es erfordert großen Mut von allen Beteiligten, sich auf dieses Wagnis der Veränderung einzulassen. Einen Vorschuss an Vertrauen und das Verlernen der gemeinsamen Vorgeschichte sowie der Denkweisen, an die man sich so schön gewöhnt hat. Das Unbekannte und Neue macht erstmal Unsicherheit und Angst. Und das geht allen so, egal, ob Sie Chef sind oder nicht.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg, Durchhaltevermögen und auch Spaß daran und ziehe meinen Hut vor allen, die allein schon darüber nachdenken, sich auf diesen Weg zu machen.

ScrumMaster: Schaff wieder Raum für Begeisterung!

Vor Kurzem habe ich im Rahmen eines Trainings zu Selbstorganisation und Führung das folgende, kurze Video von Gerald Hüther gezeigt: “Wie Lernen am besten gelingt”.  [Bitte zuerst das Video ansehen, dann weiterlesen].
Was Hüther beschreibt und was bei Kindern beobachtbar ist, entspricht in etwa dem Zugang, den jene dynamischen, erfolgreichen Scrum Teams hatten und haben, die ich kenne. Sie sind mit Neugierde an das Scrum Framework herangegangen, haben ausprobiert, damit freudig gespielt und gelernt. Sie haben Erfahrungen gesammelt und sie haben gelernt. Es ist diese Perspektive „Die Welt ist voller Möglichkeiten für mich – es gibt viel zu entdecken“, die diesen Teams zu eigen war. Eine der grundlegenden Motivationen in der Entstehung der agilen Bewegung war: wieder Freude an dem zu empfinden, was man macht – gemeinsam mit den Menschen, mit denen man arbeitet. Jeff Sutherland rät deswegen nicht ohne Grund: „Macht Scrum mit Teams, die Scrum machen wollen.“
Aus der agilen Bewegung, die Ende der 1990er und Anfang 2000er Fahrt aufgenommen hat, ist inzwischen aber sowas wie „Corporate Agile“ geworden. Vor allem die letzten drei Jahre haben die Bewegung nachhaltig verändert – sie wurde in die Industrie inkorporiert. Damit geht einher, dass mitunter, vielleicht sogar sehr oft, Teams zur zielgerichteten Selbstorganisation verpflichtet werden. Kurzer Reality-Check: Bitte schau Dir jetzt das Video von Gerald Hüther nochmal an.
Selten befinden sich Teams in diesem „Flow“. Macht nichts. Ist halt gerade nicht der Fall. Aber vielleicht möchtest du das wieder erleben und mit deinem Team, deinen KollegInnen und MitarbeiterInnen zurück in den Flow? Vielleicht weil ihr gerade eine Restrukturierung, eine Transition to Agile oder Ähnliches durchlebt? Dann lade ich dich auf eine Entdeckungsreise ein.

Wie du den Flow zurückholst

Zuallererst nimm einen Stift und Papier zur Hand und reise gedanklich durch dein Leben – zu jenen Momenten, in denen du genau dieses Gefühl und diese Neugier gespürt hast. Wo und wann hast du dich im Privaten und/oder im Beruf schon mal so gefühlt? Verweile kurz in Gedanken dort und hole dir dieses Gefühl bewusst ins Gedächtnis. Schreibe ein Stichwort auf und reise weiter. Wenn du einen zweiten solchen (oder auch mehrere findest), notiere auch diese. Verbinde die Worte miteinander, so entsteht eine Stationenkarte deiner besonderen Momente. Mein inneres Bild dazu:

Für mich heißt das: Ich habe zumindest drei Referenzpunkte in meinem Leben, die ich nachfühlen kann. Und an diese Orte meiner Geschichte reise ich, wenn ich mich darauf vorbereite, mit meinem Team oder Kunden etwas Neues anzugehen.
Nimm dir ein paar Minuten Zeit, deine besonderen Momente der Neugier und der kompletten Potentialorientierung aufzuspüren, aufzuschreiben und miteinander zu verbinden.
Gratuliere! Präge dir die Stationen und Gefühle gut ein, das ist dein Wegweiser zum Flow. Vielleicht ist dir ja das eine oder andere aufgefallen, das dir auf deiner Reise dieses Gefühl des Flow gegeben hat.

Bist du begeistert genug, um zu führen?

Bevor Du nun zu Deinem Team zurückgehst, prüfe dich. Bist du bereit, dein Team zu führen? Trägst du die Begeisterung, die du bei deinen KollegInnen sehen möchtest, in dir? Wenn nicht, dann reise zu den Stationen, wo du schon mal begeistert warst und gelernt hast. Frage dich: „Was möchte ich heute in der Zusammenarbeit mit meinem Team lernen? Was könnte für mich drin sein?“
„Mache Scrum mit Teams, die Scrum machen möchten“ bedeutet auch und vor allem: Mache Scrum mit deinem Team, wenn du selbst es erleben und agil arbeiten möchtest (nicht nur anleiten und vermitteln). Als ScrumMaster bist du Teil des Scrum-Teams. Deine Rolle ist halt eine, die auch Methodisches vermittelt. Vorrangig bist du aber ein Teammitglied auf einer gemeinsamen Erkundungsreise mit deinen Teammates.
Eine Kundin, Kommunikations- und Change-Expertin aus der Strategieabteilung einer Konzern-IT, hat vor einigen Jahren im Zuge der Einführung von Agilität nach wenigen Wochen Zusammenarbeit das vielleicht aufschlussreichste Statement gemacht: „Agile kann man nicht managen, das muss man (er)leben.“
Dem habe ich nichts hinzuzufügen. Verwalte als ScrumMaster nicht die Agilität, sondern bleib dabei, sie zu leben und mit deinen Teammates jeden Tag aufs Neue zu erkunden. Bleib neugierig. Auch wenn es bedeutet, mal die Regeln zu verletzen und Scrum oder andere agile Frameworks nicht „richtig“ zu machen.
Und wenn du dich mit deiner Rolle und Aufgabenstellung in „Corporate Agile“ gefangen fühlst, dann bring wieder Bewegung rein. Mach es für dich und dein Team wieder zur agilen Bewegung. Und Bewegung heißt ja: sich bewegen. Ganz nach diesem Motto wünsche ich dir viel Freude, Neugier und Begeisterung in der lateralen (Aus-)Führung. Eine Inspiration, wie es zurück in die Bewegung gehen kann, bietet dieses Video.

Der Weg zu agilen Betriebsvereinbarungen

Also ist der Change beschlossen. Und sofort kommen Management und Betriebsrat zusammen, um die Rahmenbedingungen für die Change-Maßnahmen im Detail auszuhandeln und in Betriebsvereinbarungen (BV) zu manifestieren.
Obwohl der Change-Prozess von viel Unsicherheit geprägt ist und viele Maßnahmen für beide Parteien Neuland sind, werden bereits jetzt verbindliche Regelungen beschlossen. Die Verhandlungen können dabei, je nach Größe des Konzerns, länger dauern als das Projekt selbst. Der Grund dafür sind recht häufig politische und somit unsachliche Interessen der verhandelnden Parteien. Positionen werden in erster Linie preisgegeben, um im Sinne eines quid pro quo Futter für eine Gegenposition zu sammeln. Doch es geht auch anders. Wie kann man gemeinsam zu Betriebsvereinbarungen gelangen, die einen agilen Change-Prozess wirklich unterstützen?

Welche Rahmenbedingungen braucht ein agiler Change-Prozess?

Ein im Wesentlichen unbekannter Change-Prozess braucht flexible Rahmenbedingungen, die sich diesem Prozess anpassen können und nicht Regelungen, die der Produktivität der Teams und lustvollem Arbeiten zuwiderlaufen. Als Kernelement sollten Betriebsvereinbarungen daher Entwicklungsspielräume enthalten, die es ermöglichen, aus gemachten Erfahrungen zu lernen, statt den Lernprozess durch starre Regelungen zu hemmen. In diesem Zusammenhang hat es sich bewährt, die Geltungszyklen von BVen zu verkürzen und ein Konsequenzenmanagement für den Fall einzubauen, dass keine neue Regelung getroffen wird. Für den Fall, dass keine Neuregelung gefunden wird, ist eine zweifelsfrei zu Gunsten des Mitarbeiters gehende Vereinbarung als gültig zu vereinbaren.

Auch Betriebsvereinbarungen können modular sein

Bei der Erstellung von BVen hat es sich als hilfreich erwiesen, die einzelnen Regelungen zu entkoppeln. Es werden also nicht Verhandlungen über eine allumfassende Betriebsvereinbarung geführt, sondern lediglich über einzelne Themen (bspw. Thema Arbeitszeit, Thema Arbeitsplatz, Thema Staffing, Thema Arbeitsweise). Die Themen können sogar noch weiter aufgebrochen werden, sodass pro Verhandlungsrunde wirklich nur ein Regelungspunkt behandelt wird (bspw. zu Thema Arbeitszeit: Regelungspunkte Vertrauensarbeitszeit, Überstundenausgleich, Urlaub). Dieses Vorgehen ist weitaus effektiver, als gremienorientiert alle Themen mit einem Gremium nach dem anderen abzuklären.

Wie sollten die Rahmenbedingungen ausgehandelt werden?

Bei der Erstellung von Betriebsvereinbarungen sollten die verhandelnden Parteien Disziplin üben und fokussiert jede Vereinbarung end-to-end treffen. Das bedeutet in diesem Zusammenhang: Jeder Punkt wird einzeln und abschließend verhandelt, indem alle Stakeholder der Betriebsvereinbarung gemeinsam an einem Tisch sitzen, anstatt bilateral und zu mehreren Punkten gleichzeitig zu verhandeln. Sobald die Themen nicht mehr für das politische Taktieren missbraucht werden, wird die Argumentation sachlicher und nachvollziehbar. Befindlichkeiten können offen besprochen werden. Es entsteht Transparenz und so wird es einfacher, eine Lösung im Sinne der gemeinsamen Vision zu finden.
Ein wichtiger Punkt: Die handelnden Personen sollten entscheidungsbefugt sein, um Feedbackschleifen über Entscheidungsträger zu vermeiden. Das verkürzt den Verhandlungsmarathon und fördert gleichzeitig die Motivation der Verhandelnden. Für die verhandelnden Parteien ist es wichtig, dass sie sich fokussieren können. Eine externe Moderation (und in schwierigen Fällen ggf. Mediation) der Verhandlung ist daher sehr hilfreich. Außerdem sollte ein Zeitraum festgelegt werden, in dem die Verhandlung beendet sein soll.

Iterative Entwicklung von Betriebsvereinbarungen

Der Deming-Cycle bildet die Grundlage bei der Erstellung von agilen BVen, denn auch Betriebsvereinbarungen lassen sich iterativ entwickeln. Das folgende Schema zeigt beispielhaft auf, wie der Erstellungsmodus einer BV aussehen könnte.

  1. Festlegung des Verhandlungsmodus und Commitment aller Beteiligten zu diesem Modus.
  2. Erstellung und Priorisierung eines Backlogs über die Punkte, die zum jetzigen Zeitpunkt regelungsbedürftig erscheinen. Die einzelnen Punkte können als User Stories formuliert werden, um den Nutzen und den Adressaten herauszustellen. Bsp.: „Ich als Mitarbeiter wünsche mir eine Regelung der Arbeitszeit, um keine unbezahlten Überstunden zu leisten.“ Oder: „Ich als Unternehmen wünsche mir eine Regelung, die es mir erlaubt, innerhalb von einem Tag Mitarbeiter in Teams zu entsenden, um kurzfristigen Arbeitsbedarf zu decken und meine Mitarbeiter möglichst effizient einsetzen zu können.“ Für die Priorisierung können die Beteiligten, je nach Bedarf, die einzelnen Punkte nach deren Nutzen schätzen, um die wichtigsten Regelungspunkte als erstes zu behandeln.
  3. Festlegung eines Zeitraums, in dem die einzelnen Regelungspunkte der BV fertiggestellt sein sollen.
  4. Verhandlung der einzelnen Themen (oder Regelungspunkte) nach folgendem Vorgehen:

a. Thema 1 verhandeln (Plan)

b. BV zu Thema 1 abschließen (Do): Der Abschluss eines Regelungspunktes vor der Verhandlung des nächsten Themas ist wichtig, damit die Themen nicht vermischt werden. Gleichzeitig ist es einer der häufigsten Fehler, schon mal mit dem nächsten Thema zu beginnen und eine Entscheidung zu vertagen. So entsteht genau jene Komplexität, die man vermeiden will. Erst wenn das jeweilige Thema abgeschlossen ist, sollte mit dem nächsten Verhandlungsabschnitt begonnen werden.

aa. Thema 2 verhandeln (Plan)
bb. zu Thema 2 abschließen (Do)

c. Feedback zu Thema 1 einholen (Check) oder

aaa. Thema 3 verhandeln (Plan)
bbb. zu Thema 3 abschließen (Do)

d. Thema 1 beibehalten/anpassen/entfernen (Act)

cc. Feedback zu Thema 2 einholen (Check)
dd. Thema 2 beibehalten/anpassen/entfernen (Act)

5. Anpassung des Backlogs: Manche Themen können sich zu diesem Zeitpunkt bereits erledigt haben, andere aufgekommen sein. Daher bietet es sich ebenfalls an, das Backlog nach jeder Verhandlungsrunde zu aktualisieren.

Diese Modularisierung und Priorisierung der Verhandlungspunkte ermöglicht ein gezieltes Abarbeiten und Evaluieren das Backlogs und nimmt die Komplexität aus dem Prozess.
Ist die Komplexität erst einmal reduziert, können sich die Parteien auf die richtigen Fragen konzentrieren. Sie können wichtige Impulse setzen und insbesondere für den Betriebsrat bietet sich die Chance, sich als Treiber des Changes zu etablieren.

Betriebsrat 2.0 – Arbeitermitbestimmung im agilen Kontext

Agiles Arbeiten zieht in die Arbeitswelt ein und ist in vielen Branchen bereits Standard oder zumindest fester Bestandteil der Arbeitsorganisation. Der Weg dorthin ist aber nicht immer einfach – nicht nur wegen des Change-Prozesses an sich, sondern weil auch der Betriebsrat manchmal seine liebe Not mit dem „neuen Arbeiten“ hat.
Das Zielbild des agilen Arbeitens klingt kaum oppositionswürdig: Alle Beteiligten streben danach, sich gemeinsam einer Vision zu nähern, Lieferfähigkeit herzustellen und damit das Bestehen des Unternehmens am Markt zu sichern. Das Management lebt im Idealfall die Vision vor, setzt die Rahmenbedingungen und führt so die Teams zur Selbstorganisation. Die Teams übernehmen Verantwortung und liefern kontinuierlich (DevOps). Work-Life-Balance ist ebenso Bestandteil des agilen Arbeitens wie flache Hierarchien und das Verständnis, dass Fehler natürliche und notwendige Vorgänge in einer lernenden Organisation sind.
Und dennoch stoßen viele Unternehmen auf die Einwände von Arbeitnehmergremien, die sich auf Regeln der Arbeitermitbestimmung berufen und den Change Prozess ins Stocken geraten lassen. Dabei ist es gerade der Betriebsrat, der in agilen Organisationen in Zukunft eine bedeutende Rolle einnehmen kann, um den Change zu unterstützen und im Sinne der Arbeitnehmer mitzugestalten. Es ist eine einmalige Chance für Betriebsräte, ihre zukünftige Rolle in Unternehmen zu definieren und zu stärken.

Betriebsrat heute: gefangen in der eigenen Bürokratie

Die Arbeitermitbestimmung ist ohne jeden Zweifel eine der revolutionärsten und wichtigsten Entwicklungen in der Wirtschaftsgeschichte. In den Zeiten der Industrialisierung war der Arbeiter Mittel zum Zweck, Unternehmer und Arbeiterschaft standen sich unversöhnlich gegenüber. Keine Pausen, unbezahlte Überstunden, harte körperliche Arbeit, Arbeitsunfälle, keine oder nur kurze Urlaubsansprüche und willkürliche Entlassungen waren Umstände, unter denen Menschen in den Fabriken für ein spärliches Salär schuften mussten. Der Ausfall von Arbeitern war ärgerlich, aber nicht weiter tragisch – der körperlich monoton Arbeitende war beliebig ersetzbar. In Gewerkschaften solidarisiert, konnten die Arbeiter durch Streiks die Unternehmer endlich dazu zwingen, die Rahmenbedingungen zu verbessern.
Die Zeiten haben sich geändert und (fortschrittliche) Unternehmen haben einen Gesinnungswandel durchlaufen. Gesetze zum Schutz des Arbeiters definieren in weiten Teilen der (westlichen) Industrie und Wirtschaft die Grundlagen der Arbeitsorganisation. Zudem hat sich die Art der Arbeit fundamental zugunsten der Arbeitnehmer gewandelt, der Anteil der Wissensarbeit wird immer größer, und wo körperliche Arbeit geleistet werden muss, bilden strenge Schutzbestimmungen den Rahmen. Organisationen, die weiter denken, betrachten ihre Mitarbeiter nicht mehr als Kostenstelle, sondern als wertvollstes Kapital. Die Arbeit von Wissensarbeitern ist nicht beliebig reproduzierbar, sondern in höchstem Maße individuell. Mit der Qualität der Arbeitnehmer steht und fällt der Erfolg eines Unternehmens. Aus gutem Grund will es daher die Arbeitsumgebung für seine Arbeitnehmer so attraktiv wie möglich gestalten, um sie im Unternehmen zu halten und den Abfluss ihres Know-hows zu verhindern. Fähige Arbeitnehmer und Experten sind Mangelware, sie können nicht einfach so ausgetauscht werden. Unternehmen konkurrieren im Kampf um die besten Mitarbeiter und haben ein intrinsisches Interesse daran, sie zu behalten. Sie schützen ihre Arbeitnehmer von sich aus!
„Der Betriebsrat“, Hüter der Arbeitsbedingungen, auf der anderen Seite, ist zu einem Konstrukt gewachsen, bestehend aus vielen einzelnen regionalen Betriebsräten, Gremien, Gesamt- und Konzernbetriebsrat – Einheiten, die alle ihre eigenen Ziele und Interessen verfolgen. Dennoch können Abstimmungen und Vereinbarungen oft nur konsensual herbeigeführt werden und es dauert lange, bis ein solcher Konsens erreicht ist. Klare Vorteile und Anpassungen der Arbeitsweise an den Arbeitnehmer (bspw. Retrospektiven) werden aus sachfremden Gründen abgelehnt, um eine Verhandlungsposition bei der nächsten Verhandlung von Betriebsvereinbarungen nicht zu verspielen und die eigene Hidden Agenda zu verfolgen. Betriebsräte sind selbst ebenso träge, machtorientiert und komplex geworden wie einst die Unternehmen, aus denen sie hervorgegangen sind.

Alte Ansichten versperren neue Wege

Eine der größten Reibungsflächen zwischen Agilität und Betriebsrat ist die Frage, wie bestimmte agile Praktiken mit den Arbeitsschutzgesetzen zusammenpassen. Bevor sie sich noch richtig mit der Intention der Praktiken auseinandergesetzt haben, beharren sie auf Gesetzen aus einer prädigitalen Zeit, die für andere Kontexte geschaffen wurden und die heutige Arbeitsrealität nicht mehr richtig abbilden. Diese Gesetze sind heute also nicht mehr zwangsläufig das Beste für die Mitarbeiter. In agilen Transitionen stoßen wir beim Betriebsrat auf die verschiedensten Widerstände. Drei besonders häufige seien hier erwähnt:
Eine Retrospektive zum Beispiel ist kein Kontrollinstrument. Obwohl eine bessere Teamleistung und eine bessere Stimmung die Hauptanliegen der Retrospektive sind, reagieren Betriebsräte oft empfindlich auf dieses Format. In gewohnten Denkmustern verhaftet, stempeln sie die Retrospektive reflexhaft als Überwachung der Teamperformance ab. Bei der Einführung dieses Formats erleben wir den Betriebsrat wesentlich kooperativer, wenn vorab einige Maßnahmen gesetzt werden: Der Product Owner bleibt draußen, die Teilnehmer unterzeichnen Vertraulichkeitsvereinbarungen und das Management garantiert, dass sämtliche Äußerungen, die im Rahmen der Retrospektive getätigt werden, ohne persönliche Folgen bleiben.
Die Einführung von Vertrauensarbeitszeit erzeugt beim Betriebsrat hingegen ein wohliges Gefühl, denn damit wird das Überwachungsinstruments des Ein- und Ausstempelns aufgegeben. Tatsächlich kann die Vertrauensarbeitszeit bei pflichtbewussten, hochperformanten Angestellten in der Praxis zu einer Flut an unbezahlten Überstunden führen. Ausgleichstage, die diese Mehrarbeit auffangen sollen, decken die Überstunden des arbeitsintensiven Change-Prozesses oft nicht ab. Zudem haben die Ausgleichstage ein Verfallsdatum, und die Mitarbeiter müssen entscheiden, ob sie ihre Ausgleichstage noch kurz vor dem Projektende nehmen. Das erhöht wiederum die Arbeitsbelastung und den Druck auf die Kollegen – zähneknirschend verzichten dann einige auf die Ausgleichstage.
Noch ein Klassiker unter den Befindlichkeiten: die Um- oder Versetzung von Teammitgliedern in andere Teams. In agilen Organisationen finden idealerweise jene Teammitglieder zueinander, die am besten für das jeweilige Projekt geeignet sind. Vor allem wenn sich an anderer Stelle ein Engpass auftut, schaffen es Teams im Selbstorganisationsmodus, sich gegenseitig recht unkompliziert mit Teammitgliedern auszuhelfen. Beharrt nun der Betriebsrat auf seinem Mitspracherecht oder verzögert er jene Entscheidungen, die den Weg für die Um- oder Versetzungsmaßnahme ebnen, ist es meist zu spät, um den akuten Bedarf an Arbeitskraft an der richtigen Stelle zu decken.
Diese Beispiele illustrieren, dass festgefahrene Ansichten über Bord geworfen werden müssen, wenn man Rahmenbedingungen schaffen will, in denen sich Teams tatsächlich selbst organisieren können.

Die Vision: gemeinsam in die Zukunft!

Die stärksten Widerstände entstehen, wenn sich Menschen übergangen und geringgeschätzt fühlen. Vorbehalte entstehen, wenn keine Kommunikation stattfindet. Je früher man also die andere Partei in die Pläne einbindet und deren Meinung einholt, desto eher entsteht ein Gefühl von Wertschätzung und Verbundenheit. Der Kern einer positiven Kooperation ist das gemeinsame Verständnis, eine Vision, wohin der Change-Prozess steuern soll. Dass sich alle beteiligten Parteien darüber austauschen, ist dabei essenziell. Nur beim ersten Mal ist es vielleicht ungewohnt, wenn zur Vorstandssitzung auch Mitglieder des Betriebsrats eingeladen werden und umgekehrt. Wenn das Management den Betriebsrat frühzeitig einbindet und ein regelmäßiger (informeller) Austausch stattfindet, kann das zu einer starken Triebfeder im Change-Prozess werden. Das Management kann seine Ideen dem Betriebsrat zur Diskussion stellen und daraus wertvolle Informationen gewinnen. Ist das Change-Projekt angestoßen, sollten die Arbeitnehmervertreter aktiv am Projekt mitarbeiten – und das geht recht unkompliziert. Denn sind Teams erst einmal crossfunktional aufgestellt, bieten sich für Betriebsratsmitglieder an verschiedenen Stellen Möglichkeiten ihr Wissen konstruktiv einzubringen.

Nur beim ersten Mal ist es vielleicht ungewohnt, wenn zur Vorstandssitzung auch Mitglieder des Betriebsrats eingeladen werden und umgekehrt.

Vorbehalte lassen sich so von vornherein auf beiden Seiten minimieren, Vertrauen entsteht. Einen realitätsgetreuen Eindruck davon, was agile Arbeitsweisen für die Mitarbeiter wirklich bedeuten, wie sie die Transformation empfinden und Change-Maßnahmen annehmen, bekommen auch Betriebsräte nur, wenn sie nahe am Geschehen sind. Aber Achtung: Die in agile Keimzellen entsandten Betriebsratsmitglieder sollten behutsam mit ihrer Rolle umgehen und tatsächlich in den Teams mitarbeiten. Eine rein beobachtende Rolle schürt Vorbehalte und stört mehr als sie nützt. Das Betriebsratsmitglied wird so schnell zu einem nicht integrierten Fremdkörper und verzerrt das Feedback der Kollegen.

Agilität als Chance für echte Arbeitermitbestimmung

Dem Betriebsrat eröffnen sich auch selbst neue Verhandlungsoptionen, wenn er die Change-Maßnahmen wirklich versteht. Zunächst müssen die Auswirkungen von Maßnahmen auf die Mitarbeiter abgewartet werden – werden sie zu früh in Betriebsvereinbarungen gegossen, kann sich die gute Absicht schnell ins Gegenteil verkehren. Sinnvoll sind also Pilotprojekte und auch hier sollten wieder die Betriebsräte an der täglichen Arbeit teilnehmen, um die Change-Maßnahmen selbst zu erleben. Statt sich auf kleine Verstöße gegen Arbeitsschutzgesetze zu stürzen, gewinnt der Betriebsrat an Einfluss und Respekt, wenn er darüber wacht, dass committete Veränderungsprozesse tatsächlich durchgeführt werden und keine leeren Versprechungen bleiben. Denn meistens sollen sie tatsächlich dazu dienen, die Arbeit angenehmer und produktiver zu gestalten und lustvolles Arbeiten zu ermöglichen.

Statt sich auf kleine Verstöße gegen Arbeitsschutzgesetze zu stürzen, gewinnt der Betriebsrat an Einfluss und Respekt, wenn er darüber wacht, dass committete Veränderungsprozesse tatsächlich durchgeführt werden und keine leeren Versprechungen bleiben.

Die gegenwärtigen Transformationsprozesse bieten Betriebsräten die einmalige Gelegenheit, sich völlig neu auszurichten, die Zukunft eines Unternehmens aktiv mitzugestalten und dadurch ihre zukünftige Rolle selbst neu zu definieren. Indem er nicht auf Positionen beharrt, sondern im Change selbst mitmacht und erst aus dem Erlebten ggf. nötige Maßnahmen ableitet, sichert sich der Betriebsrat seinen Einfluss für die Zukunft. Das neue Feld der Agilität ist ein Spielplatz, auf dem vieles ausprobiert werden kann, um die besten Praktiken zu finden und weiterzuentwickeln – wenn nötig, mit Unterstützung agiler Coaches.
Wir erleben die produktivste Zusammenarbeit mit Betriebsräten immer dann, wenn sie sich der Veränderungen in der Arbeitswelt bewusst sind und das Unternehmen dabei unterstützen, eine anziehende Arbeitsatmosphäre zu schaffen (siehe Alphabet). Machtdenken und das Schielen auf die nächste Betriebsratswahl sind fehl am Platz. Betriebsräte, die Zugeständnisse machen, wenn es sinnvoll und im Sinne der Arbeitnehmer ist, statt auf Prinzipien zu beharren, genießen hohes Ansehen unter den Kolleginnen und Kollegen.

Machtdenken und das Schielen auf die nächste Betriebsratswahl sind fehl am Platz.

Wir sehen diese positiven Beispiele in der Praxis durchaus: Betriebsräte, die sich auf der Vorstandsebene konstruktiv einbringen und kreativ bei der Erarbeitung von Konzepten für agiles Arbeiten mitmachen. Ist der Change-Prozess angestoßen, pocht der agile Betriebsrat auf schnelle Sachentscheidungen, wenn das Management diese vor sich herschiebt und so die Mitarbeiter ausbremst. In solchen Unternehmen hat der Betriebsrat die Möglichkeiten der Agilität und die Vorteile, die sie für den einzelnen Mitarbeiter mit sich bringen kann, erkannt und sitzt und dem Vorstand als treibende Kraft des Wandels im Nacken. Diese Betriebsräte zeigen und ebnen den Weg für die Arbeitermitbestimmung 2.0.

Video: Führen mit Appreciative Inquiry

„Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr.“ Diesen Führungsgrundsatz haben wir bereits kennengelernt. Es gibt ein tolles Instrument, mit dem man diesen Grundsatz einfach in den Alltag als Führungskraft einflechten kann und ich selbst möchte dieses Instrument nicht mehr missen: Appreciative Inquiry oder „wertschätzendes Fragen“. Wenn eine Organisation ein System aus Konversationen ist, genügt es oft schon, Diskussionen in Gang zu bringen, um eine Veränderung anzustoßen. Wie das mit Appreciative Inquiry funktionieren kann, erkläre ich in diesem Video.

 

Video: Führen mit Verstärkung

“Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr” – dieses Führungsprinzip kennen wir ja schon. Also sollten Manager ihre Kolleginnen und Kollegen einfach noch mehr loben, oder? Nun, das kann nach hinten los gehen, denn Lob ist meistens eine Beurteilung der Persönlichkeit eines Menschen. Wir wollen aber mehr von bestimmten Handlungen und Ergebnissen. Das ist ein Fall für die positive Verstärkung.
Was der Unterschied zwischen Lob und positiver Verstärkung ist und wie ihr die positive Verstärkung richtig einsetzt, erfahrt ihr in diesem Video.
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 

Video: Führungsgrundsatz # 1 – Stärken stärken

 

Unsere Gesellschaft ist darauf getrimmt, immer auf das zu schauen, was nicht funktioniert. Auch viele Manager lassen sich ständig von dem ablenken, was (noch) nicht rund läuft und stecken zu viel Energie in die Ausmerzung vermeintlicher Fehler und Schwächen. Dabei gibt es im Leben wie im Management ein einfaches, aber extrem wirksames Prinzip: Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr. Schaue ich ständig auf die Fehler, bekomme ich mehr Fehler. Schaue ich hingegen auf die Stärken und kommuniziere ich meine Beobachtungen an die Kollegen, werden sie diese Richtung beibehalten.

Mehr dazu in diesem Video.

Video: Agilität – das Managen von Unsicherheiten

 

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ – Hat dieses Sprichwort überhaupt Platz im agilen Management?

Ja, allerdings nicht in diesem wörtlichen Sinne. „Ask the team“ ist eine Maxime agilen Arbeitens, „Deliver“ genauso. Als Manager vertraue ich auf die Loyalität des Teams, aber ich vertraue nicht blind darauf, dass ein Team schon alles schaffen wird. Es geht hier also um das „Zutrauen“. Um zu überprüfen, ob ich einem Team bestimmte Aufgaben zutrauen kann, etabliere ich als Manager einen reflexiven Prozess. Anhand von Daten und Fakten sehen sich Team und Manager gemeinsam an, was bereits klappt, wo noch nachjustiert werden muss und wo Unterstützung gebraucht wird.

Mehr dazu in diesem Video.

Strategie-Tool Taskboard

Wenn man einen Schritt zurück macht und mit Abstand darauf blickt, sind Taskboards, wie wir sie aus Scrum kennen, oder Kanban-Boards durchaus attraktive Werkzeugangebote für Strategen. Vordergründig bildet das Taskboard – wie der Name schon sagt – Tasks in unterschiedlichen Zuständen ab: Open, Work in Progress, Done. Man möchte meinen, eine zutiefst operative Sicht würde sich hier auftun.
Doch machen wir einmal Folgendes: Erweitern wir das klassische Taskboard links um die Spalte „Backlog“ und rechts um die Spalte „Not built“. Nun ordnen wir jeder dieser Spalten eine beschreibende Zeit zu:

Was wir hier erhalten, ist nicht anderes als eine umfassende Sicht der vergangenen, gegenwärtigen und zu antizipierenden Strategie.

Gerade in der gleichzeitigen Darstellung dieser Zeiten am Taskboard liegt das Angebot der strategischen Betrachtung und Modellierung. Wie auch das Business Model Canvas offenbart das Strategie Canvas in der Gestalt des Taskboards durch seinen visuellen Ausdruck den Kern des eigenen strategischen Denkens und Handelns. Wichtig dabei ist: Die Strategie ist zum einen ein handlungsweisendes Modell und zum anderen bleibt sie eine sich wandelnde Modellierung in der Realität wie wir sie leben und ausprägen. Gerade deshalb bietet sich das Taskboard als Werkzeug zur kontinuierlichen Strategiearbeit an. Aber eben nur als Werkzeug. Analytisches Denken, mehr noch aber ein wacher Geist und ein offener Diskurs bleiben die Schlüssel zur erfolgreichen Strategiearbeit.

Wie können Sie diese Sichtweise für die Weiterentwicklung der Strategie nutzen?

Wichtig ist, auf jeder Ebene des Unternehmens ein Verständnis darüber zu haben, was nicht umgesetzt wurde und welche Optionen bewusst ausgeschlossen wurden (Not built – dismissed options of the past). Das ist oft ein Schlüssel, um im Prozess die kreativen Kräfte für die Strategie nach vorne zu mobilisieren.
Ein letzter Hinweis gilt dem Atmosphärischen. Strategiearbeit darf begeistern und energetisieren. Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen zu einer Erkundungsreise ein, zu einem Erforschungsprozess durch alle Zeiten, auf die oszillierende Reise in die Beobachtung von außen und das Modellieren. Leichtigkeit (nicht zu verwechseln mit Leichtfertigkeit) wird der Lohn sein und eine bessere Verankerung in der Organisation. Und manchmal können Sie auch zu der mitunter schmerzlichen Erkenntnis kommen, dass Sie mit der Vermittlung und der Anbindung der Strategie dort, wo sie höchst handlungswirksam werden soll, noch effektiver werden müssen.

Best in Class: Was echte agile Manager und Leader ausmacht

Lunch mit einem langjährigen Freund – seines Zeichens Unternehmer und Business Coach. Nach den üblichen wechselseitigen Updates unvermittelt seine Frage: „Wie ist das jetzt mit den Managern? Die können da mit dem Agilen so einfach mit? Wie geht es den Kollegen dabei?“ Im Kopf gehe ich rasch die Karteikarten meiner Kundinnen und Kunden durch. Beobachtungen der letzten Jahre aus meinem mentalen Datenmeer werden durch meine Big-Data-Algorithmen ausgewertet. Und die Antwort überrascht mich selbst: Best in class sind langjährige Manager gehobener Führungsebenen, die ihr Handwerkszeug beherrschen und auf einer langjährig gepflegten Ethik aufbauen. Leider sind jene aus dieser Liga ohne langjährige Ethik-Vorgeschichte auch das andere Ende meiner Auswertung (Underpeformer, was den Score als Agile Manager & Leader anlangt). Im Gesicht meines Gegenübers Erstaunen. „Wie – nicht die Jungen?“
Nein. Das richtige Mindset ist schon wirklich wichtig. Aber fehlendes Handwerkszeug kann oft alles zunichtemachen. Menschen wollen geführt werden. Das ist ganz viel Haltungs- und Kommunikationsarbeit, Aufmerksamkeit und Disziplin. Und wer da noch mit den handwerklichen Aspekten von Management an der Überforderungsgrenze operiert, kommt ob der durch Agilität gesteigerten Erwartungshaltung gegenüber Führungskräften schnell ins Trudeln oder sogar zu Fall. Andererseits erlebe ich auch eine allzu große Abgeklärtheit als Hemmschuh für agiles Management und Führung. Die Neugier fehlt, das Sich-überraschen-lassen, die Experimentierfreudigkeit und das Zutrauen, dass nicht nur alles schon mal da war, sondern auch Neues entstehen kann. Im Großen und Ganzen kann ich also sagen:

  1. Alte Management-Hasen, die ihr Geschäft verstehen, über Ethik und Neugier verfügen sind eine gute Basis für einen agilen Management Kader und
  2. junge Führungskräfte, die über Managementtalent und eine exzellente Ausbildung verfügen, sind die Stars und überholen das Feld – sind dafür aber selten zu finden. Stars eben.

Jedenfalls lohnt es sich für Mitarbeiter, Vorgesetzte, Personalentwickler, Unternehmer und Peers, genau hinzusehen und die Edelsteine agilen Managements bzw. agiler Führung sorgsam von den begeisterten Strohfeuern oder So-als-ob-Tuern zu unterscheiden. Agilität hat auch was mit Sustainability – mit Nachhaltigkeit – zu tun. Und das ist ein Wesenszug, wenn nicht eine Charaktereigenschaft. So wie Agilität selbst.

Video: Der Manager als Facilitator – Grundlagen

Meetings sind meist gähnend langweilig. Doch gleichzeitig sind Meetings eines der wichtigsten Elemente im Rennen um den produktivsten Executive. Deshalb ist es wahrscheinlich sinnlos, die immer wieder geforderte Idee “No Meetings” ernst zu nehmen. Viel wichtiger ist es, Meetings so produktiv wie möglich zu gestalten.
In diesem Video erkläre ich die Grundlagen erfolgreicher Meetings. Wer diese Grundlagen beherzigt, wird es schaffen, dass die Kolleginnen und Kollegen gerne zu den Meetings kommen – weil sie einfach Spaß machen.
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 

Video: Einladen zum Mitmachen

In einem der letzten Videos habe ich darüber gesprochen, dass Führen mit Freiwilligkeit die notwendige Voraussetzung ist, um agil zu führen. Wir haben auch gesehen, dass es eine Ambivalenz zwischen Autonomie und Kooperation gibt. Wie gelingt es, diese Ambivalenz zu nutzen, statt sie zu ignorieren?
Die Antwort: Man lädt zum Mitmachen ein.
Dieses kurze Video zeigt, wie eine Einladung funktioniert und weshalb Menschen Einladungen auch manchmal nicht annehmen – sie haben einfach nichts davon.
Mehr dazu im Video.
Viel Spaß beim Anschauen!
Boris
 

Video: Wer etwas verändern will, fängt bei sich selber an

 
“Führen Sie mal agile Methoden ein!” – Nicht ganz in diesem Ton und nicht ganz mit diesen Worten bringen Top-Führungskräfte im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen das Thema agile Transitionen ins Rollen. Angestachelt von den Erfolgsmeldungen anderer Unternehmen, den Top 5 Unternehmensberatungen und den immer häufiger werdenden Artikeln (siehe zum Beispiel das Sonderheft 4/2017 des Harvard Business Managers zum Thema Agilität), beschäftigen sie sich mit agilen Methoden. Es gehört zum guten Ton, “in Agilität” zu machen. Doch wir wissen heute: “Wer als Führungskraft etwas verändern will, der fängt am besten bei sich selbst an.” Bodo Janssen ist unter anderem mit diesem Spruch berühmt geworden.
Wer als Manager agile Methoden erfolgreich einführen will, verändert am besten sein eigenes Weltbild, seine eigenen Glaubenssätze und seine eigene Haltung, und versucht seine eigenen Handlungen im Sinne einer agilen Führung zu verändern.
Viel Spaß beim Anschauen – Boris
 

 
 

Video: Die Organisation 4.0

 
In den letzten Videos haben wir uns intensiv damit auseinandergesetzt, welche Bedingungen notwendig sind, um Scrum in verteilten Teams oder großen Projekten nachhaltig einzusetzen. Dabei habe ich betont, dass ein modernes Architekturkonzept die Grundlage für die erfolgreiche Skalierung ist. Wie sieht das nun mit Scrum als Framework aus? Muss auch der verändert werden?
Ich denke: ja! Nicht indem man noch mehr Meetings erfindet, noch mehr Artefakte oder gar Rollen hinzufügt, sondern indem man das Bild von Scrum neu interpretiert. So, dass es Skalieren leicht macht und mit dem übereinstimmt, was ich in erfolgreich skalierenden Unternehmen beobachtet habe.
Scrum auf diese Weise neu zu denken, erfordert Mut, denn es bricht noch stärker mit den traditionellen Denkmustern des Managements.
 
Viel Spaß beim Anschauen – Boris
 
PS: In “Scrum Think b!g – Scrum für wirklich große Projekte, viele Teams und viele Kulturen” könnt ihr die Herleitung dieses neuen Ansatzes nachlesen.
 

 

Video: Selbstorganisation braucht Führung

 
… oder Führung durch Einladungen. Die Rolle der Führung in einer selbstorganisierten Organisation ist einfach zu verstehen, wenn ihr sie als die eines Gastgebers versteht. Im Video zeige ich, wie Führung funktioniert: Einladungen aussprechen, Rahmenbedingungen setzen, Orientierung geben und die Menschen dabei unterstützen, die Ziele zu erreichen.
 
Viel Spaß beim Anschauen – Boris
 
PS: Besuchen Sie auch unser Training “Selbstorganisation braucht Führung”.
 

 

Video: Wertediskussionen schließen aus

 
Verträgt ein Unternehmen mehr als einen Wertekanon? Was passiert bei einer Änderung? Könnte es sein, dass die neuen Werte, die durch Änderungen in ein Unternehmen getragen werden, die latent existierenden Werte diskreditieren? Anders gedrückt: Fühlen sich die Menschen, die für die latent existierenden Werte stehen, möglicherweise nicht mehr respektiert?
In diesen kurzen Video versuche ich auf diese Frage eine erste Antwort zu geben.
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 

Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Struktur

Die zweite Grundkomponente von Selbstorganisation ist die Struktur (Ordnung). Sie gibt einem Team Orientierung und Sicherheit und macht die höhere Komplexität der Zusammenarbeit überschau- und handhabbar. Das heißt, klare Rahmenbedingungen (in der Regel durch die disziplinarische Führung) festzulegen und zu kommunizieren. Rahmenbedingungen – das bedeutet u. a. Grenzen zu definieren, Verantwortungsbereiche festzulegen, Arbeitsstrukturen (z. B. Scrum, andere Projektverfahren) zu vorzugeben, Meetingregeln zu installieren, Rollen und Funktionen auszustatten und zu legitimieren, usw.
Das Spannungsfeld von Grenzen und Freiräumen muss transparent und im Idealfall – dort, wo möglich – durch ein gemeinsames Commitment manifestiert sein. Laterale Führung ist sozusagen im Auftrag des Managements der “Hüter” dieser externen Strukturen und Ordnungsmuster und sollte im Umgang damit konsequent sein. Ein zentrales und genuines Struktur- und Ordnungselement ist dabei die Führung selbst. Das Vorhandensein von Führung gibt sozialen Systemen (Teams) die Sicherheit und Orientierung, dass „nicht entscheidbare“ Entscheidungen getroffen werden können und Konflikte bearbeitet und gelöst werden, die im kollektiven Miteinander nicht lösbar sind.
Das wesentlichste Moment im Führungshandeln ist es also, da zu sein, präsent und spürbar zu agieren, Kontakt zu halten und, wo nötig, merklich Führung zu übernehmen. Selbstorganisierte Teams brauchen jedoch neben den vorgegebenen auch interne, selbstbestimmte Ordnungsnormen und Regeln, sowohl auf der fachlichen als auch auf der sozialen Ebene. Laterale Führung hat hier die Aufgabe, Anregungen für die Entwicklung solcher formalen Strukturen zu geben, sie zu committen, zu beobachten und bei Bedarf zu modifizieren. Müssen Strukturen, warum auch immer, verändert werden, gehört absolute Transparenz zur lateralen Führungsaufgabe. Dabei gilt Transparenz sowohl „top down als auch bottom up“. In Meetings, wie z. B. der Retrospektive, kann laterale Führung das Strukturgefüge mit dem Team reflektieren und ihm helfen, sich mit strukturellen Fragen und Problemstellungen auseinanderzusetzen.
Teams brauchen zwar Ordnung und Struktur, sehen aber eher in ihren fachlichen Aufgaben die eigentliche Profession und weniger in der Gestaltung von Strukturen. Darin kann die Führung eine ihrer zentralen Aufgaben sehen und für ihr Team die Pflege von Strukturen mit übernehmen. Gute Strukturen schaffen Freiräume für selbstorganisierte Planung und Produktion.
 
Trainingstipp: Selbstorganisation braucht Führung
Buchtipp: Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements

Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Sinn

Laterale Führung wie jene durch einen ScrumMaster braucht eine spezifische Einstellung zur Rolle und eine entsprechende Haltung, um ihrer komplexen und herausfordernden Aufgabe gerecht werden zu können. Sie braucht Legitimation vom Management, vom Team und letztlich vom Rollenträger selbst, im Sinne von: „Ich will, ich kann und ich darf Führung übernehmen.“ Und sie braucht Handwerkszeug, um Haltung und Legitimation in wirkungsvolles und funktionales Verhalten und Handeln zu transformieren.
In den kommenden Tagen werde ich hier sechs wesentliche Grundelemente von Selbstorganisationsprozessen agiler Teams in ihrer Bedeutung und Dynamik beschreiben:

  1. Gemeinsames Problem, Aufgabe, Sinn
  2. Struktur
  3. Freiwilligkeit
  4. Synchronisation
  5. Know-how
  6. Entwicklung

Diese Elemente kennzeichnen prinzipiell jede Form von Selbstorganisation und sind sozusagen ein „natürlicher Kompass“ für die laterale Führung, sowohl zur Analyse ihrer Teams als auch für Interventionen. Wenn man sie berücksichtigt, lassen sich die Stärken und Entwicklungsfelder agiler Teams effektiv einschätzen und man kann sie mit zielgerichteten Interventionen aus der lateralen Führungsrolle heraus in der agilen Selbstorganisation heraus begleiten. Beginnen wir also mit der Grundlage: mit dem gemeinsamen Problem, der Aufgabe, dem Sinn.

1. Gemeinsamens Problem, Aufgabe, Sinn

Um zu kooperieren und sich selbst zu organisieren, brauchen Menschen ein gemeinsames „Problem“, also eine Aufgabenstellung, die für die Beteiligten gut nachvollziehbar ist und von mehreren Personen besser (oder ausschließlich) bearbeitet werden kann als in Einzelarbeit. Seit Urzeiten organisieren sich Menschen in Gruppen immer dann (selbst), wenn die gemeinsame Aktion und Kooperation einen Sinn ergibt und größeren Nutzen verspricht (Mammut jagen, Pyramiden bauen, Kriege führen etc.). Nur dann erscheint es den Betroffenen zielführender, gemeinsam statt individuell zu agieren. Mit einem Fußball spielen kann man auch alleine, ein „Fußballspiel“ funktioniert per se nur in der Mannschaft. Die Notwendigkeit zur Kooperation als wesentliches Element von Selbstorganisation erhöht jedoch im Arbeitsprozess zuerst einmal die Komplexität von Arbeit und erscheint daher per se nicht immer und für alle als unbedingt erstrebenswert. Vor allem dann nicht, wenn die bisher praktizierte Einzelplatzarbeit als funktional und erfolgreich erlebt wurde.
Für laterale Führung kommt es also darauf an, Sinn und Nutzen von Selbstorganisation zu vermitteln und rationale, nachvollziehbare Argumente für das „Warum und Weshalb“ zu kommunizieren. Ebenso ist es wesentlich, positive emotionale Erfahrungen mit Kooperation zu ermöglichen. Spaß an der kooperativen Arbeit entsteht vor allem durch Erfolge, durch das Erleben von Teamspirit und durch interne und externe Anerkennung. Es braucht oft Zeit, bis alle Mitarbeiter die Notwendigkeit und den Vorteil von Selbstorganisation im Arbeitsprozess erkennen und nachvollziehen können. Hier kann und muss Führung Zeit geben und Lern- und Erfahrungsprozesse zur Verfügung stellen. Notwendigkeit erzeugt zuerst rationale Einsicht und dann emotionale Zustimmung.
Wichtig ist es, die unterschiedlichen Zugänge der einzelnen Teammitglieder zur Kooperation zu respektieren und herauszufinden, wo der Einzelne steht und was er braucht, um Sinn zu erkennen. Kollektive Appelle an die rationale Einsicht sind nicht falsch, sie genügen aber häufig nicht. Hier gilt es, Widerstände auch anzunehmen, schmelzen zu lassen, individuell zu informieren, und im Sinne von Coaching zu unterstützen. Meist spielen Ängste vor Statusverlust und vor Eingrenzung der individuellen Handlungsmöglichkeiten etc. eine Rolle.
 
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Sinn
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Struktur
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Freiwilligkeit
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Synchronisation
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Know-how
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Entwicklung
 
Trainingstipp: Selbstorganisation braucht Führung
Buchtipp: Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements

Kommen sie oder kommen sie nicht – das ist hier die Frage

Ich schaue in erstaunte Gesichter. Die Augen drücken es in Leuchtbuchstaben aus: „Wie … alle Meetings, auch die Scrum Meetings sollen freiwillig sein?“ Ich könnte schwören, dass ich die Gedanken der Manager höre, die zum Training „Selbstorganisation braucht Führung“ gekommen sind: „Aber ich muss doch meinen Mitarbeitern sagen, was ich ihnen sagen muss! Wie sieht das denn aus, wenn ich da alleine sitze und keiner kommt?“
Es dauert nicht lange und tatsächlich werden genau diese Fragen gestellt:

Die Unsicherheit ist greifbar und ich kann das gut nachvollziehen. Mir ist es auch so gegangen, nachdem ich mich dazu entschieden hatte, alle Meetings und Zusammenkünfte in unserem Unternehmen unter das Motto der freiwilligen Teilnahme zu stellen. Meine Unsicherheit war riesig, als ich das tat. Aber je mehr ich mich mit diesem Thema auseinandersetzte, desto klarer wurde mir, dass es sich auch wirklich nur um meine eigene Unsicherheit handelte. Es ist doch komisch: Warum konnte ich nicht einfach davon ausgehen, dass sich mein Team gerne treffen würde, wenn ein Teammitglied oder ich als Geschäftsführer zu einer Besprechung einlädt? Zu einer Geburtstagsfeier kommen Freunde und Familie doch auch, da stellt sich die Frage gar nicht. Sicher, es kann immer etwas dazwischenkommen, aber dann teilt die betreffende Person das respektvoll mit und ist sich im Klaren darüber, dass sie den Gastgeber verletzt, wenn sie nicht kommen kann/will.
Sie sagen jetzt möglicherweise, dass sei nicht vergleichbar. Das eine ist eine Feier und das hier ist Arbeit. Aber ist das tatsächlich so? Gehen Kollegen in ein Meeting, weil sie miteinander arbeiten wollen? Oder gehen sie hin, weil sie das Gefühl haben, dass der Chef es so will – aber eigentlich langweilen sie sich dort? Ich denke, dass angesichts der unzähligen Meetings in einem Unternehmen die Kollegen nicht immer mit vollem Interesse und Enthusiasmus dabei sind, sondern weil sie eben müssen. Es geht gar nicht um Respekt vor dem Vorgesetzten, auch nicht um Anstand – es ist einfach Gewohnheit.

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Keine Angst vor dem leeren Raum

Wer Meetings das Vorzeichen der freiwilligen Teilnahme gibt, gibt sich und seinem Team auch eine Chance: Als Führungskraft erkennen Sie, ob das Meeting und damit ihr Thema bei den Mitarbeitern auf Interesse stößt. Ja, es könnte sein, dass Sie ganz alleine im Raum sitzen (obwohl es sehr unwahrscheinlich ist). Nehmen Sie das Ihren Kollegen dann bitte nicht übel, sondern nutzen Sie die Gelegenheit, um in Ruhe an Ihrem Thema zu arbeiten. Vielleicht nutzen Sie die Zeit auch, um zu einem neuen Meeting einzuladen – mit einer Formulierung, bei der die Kollegen Lust bekommen, an diesem Meeting teilzunehmen. Wir sind alle nur Menschen. Auch ich falle immer wieder in die eigene Unsicherheit und in das eigene Unverständnis zurück, wenn ich einlade und dann alleine dasitze … das passiert tatsächlich. Und leider zeigt das oft, dass ich mir nicht genügend Mühe mit der Einladung, dem Zweck der Zusammenkunft gegeben habe. Und manchmal ist es einfach so: Wer nicht kommt, hat vielleicht wirklich etwas Wichtigeres zu tun.
Wenn Sie sich mit diesem Gedanken anfreunden wollen: Mehr dazu schreibe ich in meinem Buch “Selbstorganisation braucht Führung”. Oder wir diskutieren darüber beim nächsten Training am 1. September 2015 in Wien.

Ist Work-Life-Balance für Frauen in der Unternehmensberatung eine Farce?

Im Allgemeinen heißt es, die Arbeit in einer Top-Unternehmensberatung oder Anwaltskanzlei sei ein knochenharter Job für alle, die ganz oben mitspielen wollen. Diese Meinung wird fleißig genährt: In der Anwaltsserie „Suits“ wird mehr als deutlich, wie hart junge Anwälte arbeiten müssen. Also: Karriere macht, wer exzessiv arbeitet. 16-Stunden-Tage, Übernachten in der Kanzlei und das ständige Leben auf Abruf gehören dazu. Und ja: Das ist die Realität in einigen Kanzleien und Unternehmensberatungen. Auch in meinem eigenen Beratungsunternehmen gibt es in Projekten viele intensive Arbeitseinheiten. Oft sind wir mit unseren Gedanken mehr als 12 Stunden am Tag in irgendeiner Form bei der Arbeit.
Nicht jeder will diese Arbeitsbelastung mitmachen, das ist vollkommen klar. Eine meiner Dozentinnen im Lehrgang „Leading Professional Service Firms“ an der Harvard Business School erzählte uns, dass sie sich von ihrem tollen Job bei McKinsey verabschiedet hatte, weil sie auch noch ein Familienleben haben wollte. Sie möchte mit Freunden arbeiten, also mit Menschen, von denen sie mehr weiß als den Namen und ihr berufliches Fach. Die Karriere bei McKinsey hat sie für eine Assistenz-Professur an der Harvard Business School aufgegeben und sie war klar in ihrer Aussage: Der Job bei McKinsey war toll. Sie hatte ihn gerne gemacht, aber sie wollte auch noch etwas anderes. Und leider war das bei McKinsey nicht möglich.

Die Komplexität der Möglichkeiten

Bis vor ein paar Jahren war das eigentlich gar kein Problem. Im traditionellen Rollenverständnis der 1980er und 1990er war das nämlich ganz einfach: Der Mann machte Karriere, die Frau gab ihren Beruf zugunsten der Kinder auf. Selbst wenn sie sich am Arbeitsplatz kennengelernt hatten und beide erfolgreich waren, war für sie meistens mit dem ersten Kind die Karriere zu Ende. Aus der Fern- und Wochenendbeziehung, die die beiden als Berater gelebt hatten, wurde eine Wochenendbeziehung, in der er völlig fertig abends von ihr vom Flughafen abgeholt wurde und selbst am Wochenende noch arbeiten musste. War sie auch Beraterin (was – siehe oben – nicht ungewöhnlich war), blieb sie bei den Kindern und passte ihre Karriere an. Oft auch zuungunsten ihres Lebens-Gesamteinkommens.
Doch dieses Schema löst sich allmählich auf. In den Unternehmen von heute arbeiten immer mehr gut ausgebildete Frauen mit Magisterium oder Doktorat und sehen überhaupt nicht ein, warum sie ihre Karriere aufgeben sollten. Eine meiner Kolleginnen sagt ganz offen: „Ich will mit meinem Partner Zeit verbringen und Karriere machen.“ Geld verdienen kann sie genau so gut wie er. Gleichzeitig fragen sich vor allem Frauen aber: Wie kann das funktionieren? Reisen gehört im Consulting Business nun einmal dazu und mal davon abgesehen, dass es Spaß macht: Weltweit wächst der Bedarf nach den fahrenden Spezialisten. Die Aufträge werden nicht weniger, sondern zahlreicher.
Wir bei Boris Gloger Consulting werden uns dieser Herausforderung, Beruf und Familie vereinen zu können, sogar noch extremer stellen müssen als viele andere Unternehmensberatungen. Unser Consulting- und Assistentinnen-Team besteht zu 80 Prozent aus Frauen und sie halten 80 Prozent der Führungspositionen in unserem Unternehmen. Sie bilden die neuen Berater_innen aus, sie sind unverzichtbar für unseren Verkauf und sie sind am deutschen Markt die Top-Expertinnen für die Skalierung von Scrum, Scrum im ERP-Umfeld und Scrum in der Hardwareentwicklung. Viele Firmen setzen beim Thema „Agiles Management“ auf ihre Kompetenz. Ich bin jedes Mal wieder auf ihre überragenden Auftritte bei Konferenzen stolz. Ihr Engagement ist beispiellos, kurz: Wir können auf sie nicht verzichten. Gleichzeitig gilt für uns: Wir wollen selbst vorleben, was wir unseren Kunden täglich erklären. Das bedeutet auch, dass wir selbst anders wirksam und agil arbeiten. Wir nutzen Scrum, um uns zu organisieren. Wir streben es an, nur die Dinge zu tun, die wir machen wollen. Dabei ist uns wichtig, selbst als Team aufzutreten. Wir nehmen uns daher viel Zeit dafür, den Teamgeist zu stärken, indem wir auch als Team arbeiten. Alle zwei Monate organisieren wir einen Company Retreat, der uns auf den neuesten Stand bringt.

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Jobsharing, Kinder im Büro – warum nicht?

Doch bei all dem steht der Kunde im Fokus. Scrum zwingt uns förmlich dazu, uns immer wieder darauf zu fokussieren, was dem Kunden nutzt. Unsere Kunden fordern von uns Höchstleistungen. Und das bedeutet oft, dass auch bei uns die Work-Life-Balance kurzfristig nicht immer ausgewogen ist. Deshalb habe ich mir als Unternehmer – und der bin ich nun einmal auch – schon vor einigen Jahren die Frage gestellt: Wie erhalten wir die Gesundheit unseres Teams und wie gehen Familie und Beruf zusammen? Was machen wir, wenn unsere genialen Frauen Kinder bekommen wollen? Und nebenbei gesagt: Ich freue mich sehr auf diesen Moment. Werde ich als Arbeitgeber dann ganz auf sie verzichten müssen, oder noch schlimmer: Werden sie überhaupt gehen, weil sie sich eine Familie neben dem Job als Beraterin nicht vorstellen können? Denn ehrlichgesagt gibt es auch in den Köpfen meiner Kolleginnen noch oft die alten Rollenvorstellungen. Aus Sicht des Unternehmens wäre das eine Katastrophe. Nicht nur, dass es extrem schwer ist, für Ersatz zu sorgen und dass es viel Zeit und Geld gekostet hat, sie auszubilden – nein, ein Unternehmen kann nur groß werden, wenn die Gemeinschaft, die es aufbaut, eine gewisse Beständigkeit hat. Ein Team braucht Jahre, um wirklich gut zu werden und die Kultur eines Unternehmens entsteht nicht in zwei Wochen.
Was also tun? Die Diskussion darüber haben wir bereits begonnen. Eine unserer Assistentinnen hat letztens spaßhalber gesagt: „Hunde können wir ins Büro ja mitnehmen, aber die Kinder wohl nicht.“ Darauf antwortete ich: „Und weshalb nicht? Was hindert uns denn daran, die Kleinen mitzunehmen?“ Ich war es, der nun ungläubiges Staunen erntete. Es braucht Fantasie, um in unserem Beruf neue Formen des Arbeitens zu erfinden. Diese Fantasie braucht es nicht nur von mir als Firmenchef, sondern von uns allen.
Wir könnten zum Beispiel Arbeiten völlig anders verteilen. Wer sagt denn, dass sich die Mutter-Beraterin nicht im Pairing mit einer anderen die Aufträge teilen kann? Vielleicht arbeitet die Jüngere bzw. noch kinderlose Consultant beim Kunden und hat einerseits einen Coach und andererseits jemanden im eigenen Office, der versteht, was draußen passiert. Die Mutter kann im Büro Meetings und Workshops vorbereiten oder die Dokumentation fertigstellen. Logischerweise kann man die Kleinen auch mal in den Kindergarten bringen und vielleicht für ein oder zwei Tage eine Kinderbetreuung engagieren, damit die Mutter auch mal wieder selbst zu einem Workshop fahren kann. Das geht alles – wenn man nur will!
Als jungem und erfolgreichem Consulting-Unternehmen stellt sich uns die Frage, wie „Das Neue Arbeiten“ als Consultant aussehen kann. Für viele Aspekte haben wir die Antworten noch nicht gefunden, aber wir sind auf dem Weg.

Sind agile Führungskräfte geeignete Konfliktmoderatoren?

Ich bekomme häufig die folgende Frage gestellt: „Kann eine Führungskraft bei Konflikten zwischen Mitarbeitern tatsächlich moderieren? Konfliktmanagement sollte ja eine grundsätzliche Führungsaufgabe sein, oder?“ (siehe “Die Last der lateralen Führung bei Konflikten”) Erst kürzlich stellte sich im Vorgespräch zu einem Teamentwicklungsauftrag schnell heraus, dass es hauptsächlich um einen Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern des Bereichsleiters ging. Auf meinen Vorschlag, es doch erst einmal selbst mit einer Moderation zu versuchen, reagierte der Bereichsleiter regelrecht entrüstet. „Das kann und darf ich nicht, dazu bin ich doch nicht neutral genug!“ In seiner Position als Chef gehe das gar nicht, waren seine Argumente. Das ist erst einmal durchaus verständlich und nachvollziehbar.
Grundsätzlich hilft es in dieser Situation, zunächst zwischen der Führungskraft als Betroffenem und als Beteiligtem zu unterscheiden. Als Beteiligter, also eine direkte Konfliktpartei, ist eine Moderation natürlich nicht möglich. Ist die Führungskraft hingegen Betroffener – und damit nicht Partei – sehe ich durchaus Möglichkeiten und gegebenenfalls sogar Notwendigkeiten. Um Ihnen Mut zu machen: Auch ein externer Konfliktmoderator wird systemisch gesehen immer zum Betroffenen. Sobald die Diagnose beginnt, taucht er in das Konfliktsystem ein, bildet seine subjektiven Hypothesen, aber auch Werturteile über die Schuldfrage, entwickelt mehr oder weniger starke Sympathien für oder Antipathien gegen die Parteien, er spürt den Druck der Verantwortung, eine schwierige Situation erfolgreich bearbeiten zu müssen etc. Seine Kunst ist es, diese Phänomene genau zu registrieren, für sich zu reflektieren und eine Position zu gewinnen, die ihm ein allparteiliches Vorgehen ermöglicht. Je nach Eskalationsstufe eines Konflikts können sich dies meines Erachtens auch Führungskräfte zumuten, wenn sie betroffen, aber nicht beteiligt sind. Was ist überhaupt nötig, um Konflikte konstruktiv zu lösen?

Die Grundhaltung als Konfliktmoderator

A wie Allparteilichkeit
Der Moderator unterstützt bei Bedarf alle Beteiligten ausgewogen, hört jedem genau zu und ergreift bei Bedarf für jede Seite situativ Partei. Allparteilichkeit bedeutet, allen Seiten gleichmäßig zugewandt zu sein und sich für alle in gleicher Weise einzusetzen. Allparteilichkeit geht damit weiter als der Begriff Neutralität.
A wie Akzeptanz​
Der Moderator akzeptiert die Konfliktparteien in ihrer aktuellen Befindlichkeit und signalisiert Verständnis und Respekt. Sein Verhalten ist geprägt von Empathie und er betont das grundsätzliche Recht aller Beteiligten, ihre Interessen zu vertreten. Er signalisiert, dass er bereit ist, die unterschiedlichen Perspektiven zu reflektieren und zu verstehen, die positiven Absichten dahinter zu erkennen und für alle verständlich zu „übersetzen“.
A wie Anerkennung​
Der Moderator erkennt das Recht auf hohe Subjektivität von Meinungen und Hypothesen an und gesteht jedem die je eigene Sicht auf die Realität zu. Er schützt das Recht auf Verteidigung und signalisiert eine grundsätzliche Vertrauenswürdigkeit der Parteien.
A wie Affirmation​ 
Der Moderator signalisiert, dass individuelle Gefühle und Erfahrungen kein Tabu sind, dass er für Transparenz und Offenheit eintritt und dafür einen Schutzraum bietet. Er ermutigt zum Selbstausdruck und bestätigt dort, wo Menschen innere Grenzen überwinden. Der Moderator signalisiert, dass Fehler gemacht werden können, die Konfliktpartner daraus jedoch lernen und sich weiterentwickeln sollten.
Fazit
Gerade agile Führungskräfte sind meines Erachtens am ehesten prädestiniert, Konfliktmoderationen ins Auge zu fassen und in Angriff zu nehmen. Die eher zurückgenommene Grundhaltung und die Orientierung an den Selbstorganisationskräften der Parteien im Konfliktfall unterstützt eine moderierende Haltung. Klare Vorabsprachen, Disziplin, Empathie und Awareness müssen dabei gewährleistet sein.
Tipp: Wie Sie Konflikte frühzeitig erkennen und angemessen damit umgehen, lernen Sie im Training “Konfliktlöser” mit Dieter Röser. Alle Informationen dazu finden Sie hier.
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Etikettenschwindel oder was Führung ausmacht

Es ist immer wieder faszinierend zu beobachten, wie intensiv die Auseinandersetzung mit dem Thema Führung in Unternehmen seit vielen Jahrzehnten geführt wird. Mal sind Führung und Hierarchie die Buhmänner für Ineffektivität, Demotivation und das Elend in Unternehmen und Organisationen, mal sollten sie ganz beseitigt werden, mal spricht dann doch wieder viel dafür, dass es ohne Führung einfach nicht geht. Deutlich erkennbar gibt es die Tendenz, den Begriff Führung und damit seine Funktion durch freundliche Etiketten zu ersetzen. Da ist die Führungskraft mal der Coach, mal der Gastgeber, mal der Servant Leader etc. und ich bin sicher, es werden noch mehr fantasievolle Ersatzbegriffe dazukommen. Um mit Herbert Grönemeyer zu sprechen: „Was soll das?“

Auch der alte Fritz war ein Servant Leader

Zweifellos können solche Sprachbilder und Metaphern sinnvoll und nützlich sein. Sie differenzieren ein frederick-the-great-258986_1280Thema und beschreiben gut nachvollziehbar besondere Charakteristika eines Phänomens. Auf Führung bezogen sind es häufig Elemente, die aktuell als nicht ausreichend vorhanden oder zeitgeistig, aber als zwingend notwendig gesehen werden. So gibt z.B. ein Coach nichts vor, er begleitet und aktiviert Ressourcen. Er hat so gut wie keine Macht, sondern setzt auf Vertrauen und höchste Freiwilligkeit. Der Gastgeber seinerseits lädt ein und stellt Leckerli auf den Tisch (Motivation), anstatt zu bestimmen. Er macht Angebote und bietet guten Service. Der Servant Leader ist in erster Linie Diener, orientiert sich stark an den Bedürfnissen der Geführten, er ist demütig und zurückhaltend. Dieses Etikett lässt sich bis zu Friedrich II. von Preußen zurückverfolgen, der postulierte: „Der Herrscher ist der erste Diener des Staates.“ Gerade dieses Beispiel zeigt die Grenzen des Gedankens in Bezug auf Führung: Denn der alte Fritz konnte seine Armeen gleichzeitig sehr direktiv führen, seine Vorhaben – wenn auch aufgeklärt – absolutistisch durchsetzen und den Diener ganz weit hintanstellen.
Führung ist in erster Linie Führung und sollte Führung bleiben. Gerade in den komplexen Prozessen der Selbstorganisation eines Systems ist Führung in ihrer hierarchischen Funktion das „Herz“ und damit der ursprünglichste Sinn und Nutzen für die geführten Menschen. Dazu gehört z.B. die legitimierte Macht, die Notwendigkeit, Settings zu schaffen und auch nichtdemokratische Entscheidungen treffen zu können.
Ich plädiere dafür, Menschen in disziplinarischen oder lateralen Führungsfunktionen nicht dadurch zu schwächen, dass man die ursprünglichste Komponente von Führung klein macht, verniedlicht oder gar negiert. Nichts spricht allerdings dagegen, Elemente anderer Rollen und Funktionen zu übernehmen und so für Führung ein zeitgemäßes, flexibles und unterstützendes Werte-, Einstellungs-, und Handlungsspektrum anzubieten.
Wenn die Welt agiler wird, wenn neue Generationen von Mitarbeitern in den Arbeitsprozess eintauchen, braucht es das eindeutige Etikett „Führung“. Und es braucht Führungskräfte, die sich zum Führen legitimiert fühlen, wo es im Sinne von Selbstorganisation angesagt erscheint.
Genau deswegen heißt das Buch, das ich mit Boris Gloger veröffentlicht habe, nicht Selbstorganisation braucht Coaches, Gastgeber oder Servant Leader, sondern „Selbstorganisation braucht Führung“.

Servant Leader: Agile Führungskraft oder ein Kleinstbeitrag zu einer besseren Welt?

Mit dem Trend zur „Agilität“ hat ein neuer Begriff Einzug in deutsche Unternehmen gehalten: jener des „Servant Leader“. Ein Begriff, der ursprünglich von Robert K. Greenleaf, dem Gründer des Greenleaf Center for Servant Leadership, geprägt wurde. Was hat es damit auf sich? Was ist ein Servant Leader? Was macht ihn dazu? Eines scheint aus der Literatur schnell klar zu werden: Vieles von dem, was wir einmal über Führung, Zucht und Ordnung gelernt haben, scheint dadurch ganz und gar in Frage gestellt. Schauen wir auf die deutsche Bedeutung der Worte: „Servant“ steht für „dienend“. „Leader“ steht für „Führer“. Ein dienender Führer? Wie geht das zusammen? Ganz einfach. Servant Leader kann man nur sein, man wird es nicht durch eine Beförderung.

Sein statt Schein

Der Servant Leader handelt nicht so, wie er es eben tut, weil er dafür Anerkennung, Geld oder Status erlangen möchte. Er tut es um des Tuns Willen. Er streift diese Eigenschaft nicht morgens um 09:00 Uhr im Büro über und legt sie abends wieder ab, bevor er nachhause geht. Er verhält sich beruflich wie privat völlig natürlich. Der Servant Leader würde sein Verhalten selbst auch nicht als Führung bezeichnen. Er führt ohne durch Position oder Titel verliehene Macht – so etwas gibt ihm nicht viel. Das Bedürfnis, seinen Mitmenschen zu dienen und etwas Sinnvolles zu tun, liegt ihm im Blut. So zu sein ist für ihn keine Anstrengung oder ein Akt der Selbstverleugnung. Betrachten wir nun das Wort „dienen“ in seiner eigentlichen Bedeutung laut Duden, dann geht es darum, sich freiwillig seinen Mitmenschen oder einer Sache unterzuordnen. Ganz im Stile eines Gastgebers: Er sorgt für seine Gäste, ordnet sich ihnen freiwillig unter, bestimmt gleichzeitig aber auch den Rahmen und die Regeln. Denn es ist ja seine Veranstaltung. Haben Sie die Kollegen schon einmal als Ihre Gäste gesehen? Sollten sich gerade Gegenargumente in Ihr Bewusstsein drängen, bedenken Sie eines: Sie sind die Führungskraft. Es ist Ihre Aufgabe, den ersten Schritt zu gehen. Sie sind das – positive oder negative – Vorbild, ob Sie wollen oder nicht. Sie haben keine Wahl. Aber Sie haben die Wahl, welches Vorbild Sie sein wollen. Es wird Ihnen schon kein Zacken aus der schwer erarbeiteten Krone brechen – es ist einen Versuch wert.

Servant Leader schaffen Sicherheit

Was dann geschieht, ist nämlich hochinteressant: Sorgt ein Servant Leader für seine Mitmenschen und schafft Vertrauen, so entsteht Sicherheit. In unserer nach wie vor von den Spätfolgen der Weltkriege und aktuellen Konflikte geprägten westlichen Welt ist Sicherheit ein starkes Grundbedürfnis. Wer es schafft, Sicherheit herzustellen, findet eine Anhängerschaft. Im Kontext der Arbeitswelt folgen die Mitarbeiter dem Servant Leader also, weil sie es wollen, nicht weil sie es müssen. Er tut alles für sie, sie tun alles für ihn. Mitarbeiter werden Fans ihres Unternehmens. Einer der deutschen Rudermeister von 1984 sagte mal zu mir: „Wir holten den Titel für unseren Trainer, wir wären für ihn bis zur Bewusstlosigkeit gefahren.“ Als ich ihn fragte warum, antwortete er: „Weil der Trainer alles für uns getan hat.”
Vielleicht haben Sie den Film „Patch Adams“ gesehen. Er basiert auf der Lebensgeschichte des amerikanischen Arztes Dr. Patch Adams, der als begeisterter Querdenker seine Ausbildung aufs Spiel setzte. Er versuchte, mit Hilfe von Clowns ein Lachen in die Krankenzimmer amerikanischer Spitäler zu bringen – er war davon überzeugt, dass Humor die Heilung unterstützt. Er war bereit, sich seiner Idee völlig unterzuordnen, auch wenn er zunächst von der klassischen Schulmedizin dafür angefeindet wurde. Aus dieser Haltung heraus und ohne jede bewusst gewählte Anstrengung scharte er eine große Anhängerschaft um sich und darf heute das „Gesundheit! Institute“ sein Lebenswerk nennen. Patch Adams und seine Mitarbeiter versuchen Spitäler zu schaffen, in denen wieder das Wohl des Menschen – sowohl als Patient als auch als medizinischer Mitarbeiter – über allen geschäftlichen Interessen steht. Das inkludiert die kostenlose Behandlung mittelloser Menschen.

Menschen suchen Sinn

Patch Adams ist also jemand, der in erster Linie wohltätig handelt. Doch unsere Geschäftswelt besteht nicht aus Wohltätigkeit. Muss das so sein? Die gesellschaftliche Entwicklung bietet uns eine große Chance: Viele Menschen von heute, die in großem Wohlstand aufgewachsen sind, suchen nach wirklichem Sinn in ihrem Leben. Und das tun sie natürlich auch in der Arbeit, die nun mal einen großen Teil der Lebenszeit beansprucht. Menschen, die nach Sinn streben, möchten eine ebenso sinn-hafte und sinn-volle Führung durch eine von ihnen selbst erwählte Person erleben und eher einer Vision folgen, als die Befehle eines lediglich durch Hierarchiestufen legitimierten „Vor die Nase Gesetzten“ abzuarbeiten. Mittlerweile werden übrigens in immer mehr Unternehmen die Führungskräfte tatsächlich gewählt. Ganz demokratisch, so wie in der Schule die Klassensprecher gewählt werden.
Der Servant Leader ist – noch – eine idealisierte Figur. Vielleicht ist er das aber nur, weil wir ihn noch so selten antreffen? Abschließend möchte ich Ihnen zwei Fragen stellen.

  1. Hätten Sie etwas dagegen gehabt, wenn Mutter Theresa einen zweistelligen Millionenbetrag als Jahresgehalt erhalten hätte?
  2. Erinnern Sie sich noch an diesen einen Lehrer oder diese eine Lehrerin? Sie waren immer gerne in dieser Unterrichtsstunde, weil er oder sie die Schülerinnen und Schüler begeistern konnte und gefördert hat, obwohl andere vielleicht kein Potenzial gesehen haben. Der eine Lehrer, der nach dem Unterricht noch etwas länger geblieben ist, um Ihnen noch ein zehntes Mal etwas zu erklären, das Sie noch nicht verstanden hatten. Der Lehrer, der Sie vielleicht auch ein wneig zu dem gemacht hat, was Sie heute sind. Wie war sein oder ihr Name?

Wenn ich diese Frage in ein paar Jahren den Menschen in Ihrem Unternehmen stelle: Wäre es nicht toll, wenn sich die Menschen an Ihren Namen erinnern? Sollten Sie jetzt auch nur den Hauch eines wohligen Gefühls wahrnehmen, sind Sie den ersten Schritt schon gegangen.

Die Generation Y denkt anders als Sie denken

In Berichten über die Generation Y (zum Beispiel Warum die Generation Y ständig unzufrieden ist) gibt es immer wieder dieses hübsche Bild vom Einhorn. Verkürzt gesagt glauben wir Y-ler, dass wir unglaublich schöne und gute Menschen seien, die alles erreichen können. Auf der anderen Seite steht die arme Geschäftswelt, die nicht weiß, was sie tun soll, da es wegen des demographischen Wandels zu einer Verknappung von Personal kommt. Wie soll man nun diese Generation Y mit ihrem übersteigerten Anspruch am besten ködern, um zukünftig an die knappen Personalressourcen ranzukommen?
Immer wenn ich sowas lese und höre, fühle ich mich traurig. Ich frage mich, ob sich wirklich jemand die Mühe gemacht hat, sich mit dieser Generation in aller Tiefe auseinanderzusetzen. Dazu ein paar Gedanken aus meinen Beobachtungen, für die ich keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebe:

  1. Ja, die Generation Y ist mit dem Gedanken aufgewachsen, sie könne alles erreichen, und es wurden ihr mehr Freiheit und Ressourcen zur Verfügung gestellt als der Generation Me.
  2. Diese Ressourcen und die Freiheit haben dazu geführt, dass sich diese Generation intensiv damit auseinandergesetzt hat, was Sie tun möchte – nicht damit, was Sie tun muss. Diese Art der Freiheit führt auch zu einem gewissen Problem: Wenn man alles tun kann, stellt sich die Frage, was das Allerbeste ist, und so wird eine Entscheidung immer zum Massenmord an all den übrigen Möglichkeiten. Die Generation Y wird sich immer fragen, ob sie das Beste aus sich gemacht hat, oder ob sie sich nicht für etwas anderes entscheiden hätte sollen.
  3. Zur Entscheidungsfreiheit und zur Ressourcenverfügbarkeit kommt zusätzlich die Entwicklung des Internets, die wir miterleben durften. Das Internet hatte vor allem drei Effekte:
    • Gleich nachdem wir eine Tätigkeit aufgenommen hatten, wussten wir, dass es irgendwo auf der Welt jemanden gab, der es schon mit 10 Jahren besser, schöner und perfekter gemacht hat – egal was.
    • Die Vernetzung hat dazu geführt, dass sich eine Art Untergangsstimmung breit gemacht hat. Kriege, Umweltverschmutzung, Ressourcenknappheit usw. sind unsere Freunde seit Kindesbeinen und begleiten uns auf all unseren Wegen.
    • Die Demokratisierung von Wissen über das Internet hat uns auch gezeigt, dass wir als Menschen Macht und Verantwortung haben. Wenn wir es nicht tun, wird sich kein anderer darum kümmern, auf diesem Planeten etwas besser zu machen.
  4. Die Globalisierung hat einen irrsinnigen Konkurrenzkampf entfacht. Es gibt zwar ein paar Studienrichtungen, dank derer sich die Absolventen die Firmen aussuchen können, aber für alle anderen spricht die Nachfrage am Markt eine ganz andere Sprache. Verhandlungssicherheit in zwei Sprachen ist eine Grundvoraussetzung, Studienabschlüsse mit 1.x sowieso, und dann bitteschön noch fünf Jahre Berufserfahrung im jeweiligen Bereich. Ach ja, und natürlich nicht älter als das Golden Age 30. Sowieso, eh klar …

Erschwerend kommt hinzu, dass die Generation Y mit ihrer exzellenten Ausbildung, analytischen Kompetenz und Praxiserfahrung seit den ersten Studienjahren fähig ist, hinter die Kulissen propagierter Aussagen zu sehen. Auf gut Deutsch: Wir sind kritisch, lassen uns kein X für ein U vormachen und bilden uns gerne unsere eigene Meinung. Denn dass man Medien nicht trauen kann, wissen wir schon längst.
In diesem Sinne sind mir auf dem höher gebildeten Sektor drei Typen der Generation Y aufgefallen:

Typ A – “So What”

Lethargie ist da, man akzeptiert was ist, arbeitet so viel wie nötig, und sucht sich seinen Ausgleich in der Freizeit. Die Dauerberieselung durch die Medien wird akzeptiert, um den Gedanken, was sich denn hinter dieser Welt verstecken möge, zu überdecken. Man kann seine Firma im besten Falle leiden, aber da man sich bewusst ist, dass einem selten die Wahrheit gesagt wird, schaut man lieber nicht hinter die Kulissen. Stattdessen legt man sich einen Hund und eine Freundin/einen Freund zu und macht das Beste aus seinem Privatleben. Die Arbeit wird als lästiger Bestandteil akzeptiert, die innere Kündigung wird zur Dauereinstellung.

Typ B – “Beat The System”

Einige der bestausgebildeten und bestvernetzten Personen sind sich darüber im Klaren wie es läuft, und versuchen es mit der “AUA-Methode” des Vertriebs: Im Sinne des “Anhauen – Umhauen – Abhauen” versuchen sie innerhalb kürzester Zeit die Karriereleiter zu erklimmen und mit viel Geld auf der hohen Kante aus dem System so bald wie möglich auszusteigen. Ob das gelingen wird, oder ob die Räder des Systems zu einem anderen Ergebnis führen, sei dahingestellt.

Typ C – “Better Do Something Than Nothing”

Dieser Typ hat sich letztendlich seiner Verantwortung gestellt. Ihm ist klar, dass sich die Welt nur mit seiner Hilfe verändern wird. Er hat sich lange gefragt, was ihm wirklich am Herzen liegt und wo seine Kompetenzen liegen. An diesen arbeitet er kontinuierlich und ist bereit, dafür Opfer aus seinen anderen Lebensbereichen zu bringen, da er mit seinen Fähigkeiten etwas (zum Besseren) bewegen will. Diese Leute überlegen gut, wo sie sich einbringen, gehen ihren Leidenschaften nach und sind kritisch und sehr aufmerksam, was den Zweck und den Wahrheitsgehalt einer Firma betrifft.
In diesem Sinne liegt es an Ihrer Firma zu entscheiden, welche Menschen sie anziehen möchte und wer sich für sie einsetzen soll. Typ A braucht nicht viel und wird Ihnen auch nicht viel zurückgeben. Typ B wird seinen Bezugspunkt über das Gehalt definieren, seien Sie sich dabei aber im Klaren, dass er Sie genau so schnell wieder verkaufen wird, wie Sie ihn eingekauft haben. Typ C ist vermutlich der heilige Gral, den Sie suchen.
Wenn Sie den wollen, wird Ihr Unternehmen authentisch sein müssen. Eines, das aufrecht zu seinen Aussagen steht. Ein Unternehmen, in dem Leute arbeiten, die inspirierend sind und nicht davor zurückschrecken, sich Fehler einzugestehen, die bereit sind, ihren ehrlichen, nach bestem Wissen und Gewissen eingeschätzten Beitrag zu einer besseren Welt beizusteuern. Abgesehen von einer gewissen emotionalen Intelligenz (aka Bauchgefühl) finden wir Y-ler auf Firmenbewertungsportalen mehr als genug Infos, um zu wissen, wer es ernst meint und wer nicht. Stecken Sie also in Ihrem eigenen Sinne die Energie und die Ressourcen Ihres Unternehmens nicht in das Verdecken von Schwachstellen, sondern arbeiten Sie ehrlich an der Authentizität.
Wenn Sie noch weiter gehen wollen, gehen Sie ein Stück in Richtung Demokratisierung. Ricardo Semler hat es mit Semco vorgezeigt: Vom Umsatzwachstum abgesehen kann er aus einem unerschöpflichen Pool der besten Studienabgänger schöpfen.
Es liegt an uns, an der Generation Y, zu entscheiden, wie es mit dieser Welt weitergehen soll. Es liegt aber an den Verantwortlichen in den Unternehmen, zu entscheiden, ob sie uns dabei helfen wollen, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Falls ja, können Sie sich unserer Loyalität sicher sein. Falls nicht, werden wir unsere eigenen Firmen gründen, um es zu tun. Denn irgendwer muss es tun.

Der reflektierte Umgang mit sich selbst: Führung und Grundhaltung

Wenn ich an meine langjährige Führungspraxis denke, nehme ich eine komplexen Prozess wahr, in dem vor allem eines immer wieder auf dem Prüfstand gestellt wurde: meine Haltung zur Profession Führung, als Führungskraft und zu den Menschen die ich führen durfte. Wie Menschen Führung – ob disziplinarisch oder lateral – ausüben, hängt in hohem Maß von ihrer (unbewussten und bewussten) Grundhaltung, von ihrer Rollenidentität ab. Das Führen von Menschen ist eindeutig und zuallererst ein Haltungsthema. Boris Gloger meint dazu in unserem gemeinsamen Buch “Selbstorganisation braucht Führung”: “Der erste entscheidende Schritt dazu ist: Vergessen wir alles, was wir aus Büchern, Vorträgen, Seminaren und von unseren eigenen Vorbildern über Führung zu wissen meinen! Damit meine ich auch dieses Buch! Es soll anregen, kann aber Ihr eigenes Denken und Ihre eigenen Schlussfolgerungen nicht ersetzen. Hinterfragen Sie einfach alles noch einmal, fangen Sie wieder von vorne an. Dieser Schritt ist entscheidend: Sie selbst sollten für sich ein neues Modell von Führung erfinden.“ Und damit eine ganz spezifische, individuelle Haltung entwickeln.
Immer wieder werde ich in Führungstrainings von skeptischen Teilnehmern gefragt, ob sie hier stromlinienförmig optimiert werden sollen. Die Antwort kann nur lauten: auf keinen Fall. Es geht nicht ums Klonen von standardisierten Führungsrobotern, sondern es geht um Anstöße für die individuelle (Selbst-) Reflexion, um die eigene Entscheidung, was in der Führungsrolle individuell “passt” und wie sie funktional und positiv interpretiert und ausgefüllt werden kann. Und es geht um das Andocken an die bisherigen subjektiven Erfahrungen zum Thema Führung. Denn jeder Mensch hat eine Vielzahl von Situationen er- und durchlebt, in denen er geführt wurde, in denen er Führung beobachtet und eingeordnet hat und die ihn heute mehr oder weniger stark prägen.
Die Rollenidentität als Führungskraft, und damit eine spezifische individuelle Grundhaltung, entwickelt sich durch komplexe Erfahrungen im Sinne von unbewussten und bewussten Lern- und Erfahrungsmustern. Unbewusst wirkende Überzeugungen und vorgelebte Werte aus Kindheit und Jugend, die wir von unseren Eltern oder späteren Vorbildern übernommen haben, beeinflussen uns und unsere Wertvorstellungen. Man muss lernen, sich dieser einflussreichen Überzeugungen und deren Auswirkungen auf das eigene Führungsverhalten bewusst zu werden, Position zu beziehen und bei Bedarf Veränderungen einzuleiten. Drei Positionen sind dabei wesentlich.

Der erste Schritt allerdings ist es, sich über die tiefsten subjektiven Bezüge zur Führung klar zu werden. Finde ich Führung grundsätzlich notwendig, funktional und positiv? Oder habe ich meine Probleme mit dieser Form menschlicher Interaktion, vor allem Arbeitskontext? Lehne ich Führung eher ab und sehe sie sehr kritisch? Der Selbstreflexionsbogen Führung geht also nicht auf die konkreten Elemente der Führungshaltung ein, sondern soll helfen, die grundlegendsten Erfahrungen und Bezüge zur Führung transparenter und bewusster zu machen. Er fragt nach der elementaren Haltung und geht von der Prämisse aus: Nur wer gerne führt, führt wirklich gut!
Sollten Sie in der Skalenfrage das Kreuz bei 7 und mehr gemacht haben, sind Ihre Voraussetzungen für eine Führungsrolle sehr gut. Sie können einzelne Haltungselemente prüfen und den Fokus auf gut erlernbare Führungskompetenzen legen. Setzen Sie Ihr Kreuz bei 5 und darunter, empfiehlt es sich grundlegend, über Ihre Haltung zur Führung nachzudenken. Überlegen Sie, wo Blockierungen liegen könnten und was Sie bräuchten, um einen grundlegend positiveren Bezug zu entwickeln. Sprechen und reflektieren Sie mit Kollegen, Freunden oder einem kompetenten Coach. Und vielleicht gibt es ja auch Alternativen zu einer Führungsposition, um sich beruflich zu verwirklichen.

A Manager's Trip – from insane to sane

I can’t shake off the impression that being a manager and guilt somehow goes hand in hand. It seems like managers cannot have a peace of mind for a few minutes, especially in the current online world. A manager is online 24/7, on her laptop, blackberry, smartphone. The work follows her like a shadow (which the online world basically is). But instead of embracing this digital world, managers tend to dislike it. In my opinion, the reason for that is that managers still have the illusion of a traditional work-life-balance. I have noticed that the traditional work-life-balance, in other words, 8 hour work day (Monday to Friday) does not exist.
The manager will always lose with the traditional 5 work day (38 hours/week) mindset. It seems like the manager cannot satisfy anybody, not even herself. Of course you can always work harder and much more, but the fact is not how much you work rather than how effectively you use your time. The reality is that you cannot work on three projects at the same time. You cannot persuade yourself by thinking three hours of sleep every night is fine. These habits will lead to a self-destructing life sooner or later. If you want to be effective as a manager then you have to commit yourself on one task at a time. You are asking why?
Pretty simple: sleep deprived people are not good at rational decision making nor are they awake enough for decoding the gut feeling which helps to make the right decision. (There is a reason why studies found out that a person with 24 hours sleep deprivation drives as a good as someone who is drunk). Hence, people who lack a lot of sleep are basically useless.
So what could be the solution to this problem? You could quit your job and start growing vegetables in your garden or just make a few changes to your lifestyle. For example, I have found these solutions working for me:

  1. I sleep 8 hours a day (here are 10 reasons why) and that means I am not reachable except when someone is calling my emergency number.
  2. I stopped doing several things at a time, instead I do only one task at a time – multitasking is a myth, which simply does not work (if you do not believe me look at this interview with Stanford professor Clifford Nass).
  3. As a Scrum Consultant I have learned to commit myself to the one thing at a time. In other words to my sprint planning and daily tasks, which leads to a focused and better outcome.

My main responsibility as a ScrumMaster is to enhance efficiency, and a burned-out Manager would stop the productivity completely. As a ScrumMaster you have to act as a manager, shrink, developer, doctor, engineer, etc. I call it a 360° versatile role. So this goes out to the managers who understand where I am coming from. Just try this for a month and tell me about your experiences.

Führung – die eigene Linie finden

„Nach Einschätzung des BHV (Anm.: Berufsverband der Hundeerzieher/innen und Verhaltensberater/innen e.V.) sind etwa 30 Prozent der 5,4 Millionen Hunde in deutschen Haushalten verhaltensauffällig und gelten somit als Problemtiere”, heißt es in einem Artikel im Magazin DOGS (dogs 4/2014, S. 64). Die Autorin zitiert u.a. Petra Führmann, Trainerin in der Hundeschule Aschaffenburg: “Wo wir vor fünf Jahren vielleicht acht Unterrichtsstunden brauchten, müssen wir heute wesentlich mehr Zeit investieren.“
Als ich diese Zeilen las, war ich sofort versucht zu denken: “Haben Frauchen und Herrchen bei Hunden die gleichen Erziehungsprobleme, wie sie sich seit einiger Zeit bei  Kindern zeigen?” Michael Winterhoff, Facharzt für Kinder- und Jugendpsychiatrie und Buchautor, zeigt in “Warum unsere Kinder Tyrannen werden“ deutlich die Fehler in der Erziehung von Kindern auf. Und richtig – einige Zeilen weiter zieht die Autorin des Artikels selbst diese Parallele: „Sprechen wir über die Trends in der Hundererziehung, kann der Vergleich zur Kindererziehung helfen. Drei Viertel aller Hunde in Deutschland leben in Familien mit Kindern. Auch beim Lernen für das Leben läuft einiges parallel. Seit Gehorsam keine Tugend mehr ist, suchen Eltern nach einer Lösung zwischen Reglement und Zügellosigkeit. Die Rolle des Bestimmers, wer will die schon? Eltern wollen mehr beraten als befehlen, mehr coachen als kommandieren.” Der Trend in der Hundeerziehung sei ähnlich. „Wir sind im Weichspülprogramm gelandet“, meint Trainerin Perdita Lübbe-Scheuermann von der Hundeakademie im Rhein-Main-Gebiet. Beschäftigung, Spaß und Austausch stehen im Vordergrund. Die Notwendigkeit zu erziehen war früher klarer, auch die Rücksichtnahme im Allgemeinen scheint mir größer gewesen zu sein. (…) Der Hund bekam auf ein Fehlverhalten eine angemessene Reaktion.” Es gebe aber auch das andere Extrem, heißt es: „…erlebe ich Menschen, die zu viel führen wollen, statt zu wenig, die zu viel trainieren, statt zu wenig.“
Es gibt also ein echtes Dilemma beim Training von Hunden, in der Ausbildung von Kindern und Jugendlichen und wahrscheinlich befinden sich Manager und Führungskräfte in einem ähnlichen Dilemma. Sie wollen führen und stellen sich die Frage: “Wie schaffe ich es, dass ein anderes Lebewesen mit mir gemeinsam die Ziele erreichen will, die ich mir vorstelle?” Wobei es natürlich ein neuer Weg sein soll, einer, bei dem die Kollegen mitgestalten können. Schließlich soll „neues” Management ja für ein Miteinander sorgen, statt ständig das bestimmende Element sein zu wollen.

World’s next Top Manager

Auffallend ist, dass es einfach viel zu viele Meinungen und Ansichten dazu gibt. Tausende Bücher wurden und werden geschrieben, YouTube ist voll davon und es gibt unzählige Blogs dazu (so wie diesen hier). Bis vor einigen Wochen zählte mein Bücherschrank noch mindestens 100 Bücher zum Thema Management. Von „Five Dysfunctions of a Team“ über „Das Dschungelbuch der Führung“ bis zu den Klassikern wie Malik, Drucker und die militärische Management-Literatur. Führungskräfte haben es heute aber zweifellos schwerer als die Druckers und Maliks vor einigen Jahrzehnten. Die Flut an Ratgebern verunsichert: Wann soll man das überhaupt alles lesen und wie kann man sicher sein, es dann richtig zu machen? Hat man überhaupt das Richtige gelesen? Die Management-Celebrities à la Larry Page, Seth Godin und Steve Denning schreiben unentwegt über ihre Königswege und hunderte agile Consultants – ich eingeschlossen – übernehmen dankbar ihre Inhalte. Überall verbreiten wir die Nachrichten über die ach so tollen Arbeitsbedingungen bei Google, Buffer, Spotify und Facebook und machen sie zum Maßstab. Und dann kommt noch der War for Talents dazu. Wer die fähigen und leistungsbereiten Mitarbeiter haben will, muss sich doch mit Google & Co. messen können, oder? Das stresst! Denn damit tun wir so, als könne man das alles einfach so übernehmen. Offensichtlich machen es diese Firmen ja richtig, also wird es schon nicht so schwer sein. Es ist wie ein Model-Contest für das Management und obwohl wir wissen, dass nicht alles echt ist, streben wir den Models nach. Ich komme mir manchmal vor, als würde ich Hochglanz-Männermagazine durchblättern, in denen die Clooneys, Lahms und sonstigen Reichen, Sportlichen und Schönen die Regeln machen, denen wir hoffnungslos hinterherhinken.
Die Realität sieht aber anders aus. Auch Heidi Klum muss durch Photoshop, weil wir ja nicht sehen sollen, dass sie älter wird. Genau so sind die Hochglanzberichte über die tollen Firmen und supergenialen Ideen nicht mehr als Ausschnitte einer etwas weniger glamourösen Wahrheit. Niemand diskutiert die 1000 Versuche, die Ricardo Semler für die Demokratisierung von Semco gebraucht hat. Niemand redet über die – wie ich denke – hunderten Gespräche, die man bei Gore gebraucht hat, damit aus Gore Gore werden konnte. Mit unseren eigenen Case Studys machen wir es ja nicht anders: Wir schreiben nicht, wie mühsam der Weg manchmal ist, bis erfolgreich mit Scrum gearbeitet werden kann, wie viel Frustration bei manchen Projekten mitschwingt und wie oft wir uns selbst fragen, ob es weitergeht und uns die nächsten Schritte gelingen.

Führung ist harte Arbeit

Die Beschäftigung mit dem Thema Führung über die letzten zehn Jahre hinweg – zunächst als ScrumMaster, dann als Trainer, Consultant und schließlich Unternehmensgründer – hat bei mir persönlich nicht zur Perfektion geführt, aber zu einer klaren Erkenntnis: Führung ist notwendig und muss ausgeübt werden. Führen abzulehnen, es als böse, schlecht, oder unsinnig zu bezeichnen, erzeugt Orientierungslosigkeit und Unsicherheit. Nicht-Führung ist die Ursache für verzweifelte Kollegen, die ins Burnout geraten oder gelangweilt zu Hause sitzen. Die Teams, mit denen wir in den vergangenen Jahren arbeiten durften, haben alle davon profitiert, dass mit einfachsten Methoden klar und deutlich geführt wurde. Der Scrum-Framework ist dabei die Management-Methode, die für Klarheit sorgen kann, aber das Führen nicht ersetzt. Der ScrumMaster, der Abteilungsleiter, der Product Owner – sie alle müssen die Richtung vorgegeben und den Einzelnen spüren lassen, wie wertvoll er für das Ziel ist. Erfolge bei Scrum-Projekten stellen sich immer dann ein, wenn ihnen der klare Wille zur Führung vorausgegangen ist. Auch als Berater mussten meine Kollegen und ich dieses Selbstverständnis erst entwickeln: Zunächst verstanden wir uns als “Facilitator” und Anleitende. Erst durch die Reflexion meiner bzw. unserer eigenen Erfahrungen in einem Startup wurde mir und meinen Kollegen klar, wie wichtig Führung in einem agilen Umfeld ist – auch in der Rolle des Beraters. Heute ist es gar nicht mehr nötig, dass ich der alleinige Bestimmer bin. Meine Kolleginnen und Kollegen können manche Dinge fundierter entscheiden als ich selbst. Aber das heißt nicht, dass ich keine Rahmenbedingungen setzen muss.
Um nochmal auf die Tierwelt zurückzukommen: Auch keiner der Hundeflüsterer aus dem Fernsehen sagt, wie viele Clicks er setzen muss, bis ein Hund weiß, was er machen muss. Die Arbeit mit Tieren ist nämlich alles andere als einfach. Meine Frau bildet unsere Pferde aus. Sie arbeitet u.a. mit Desmond O´Brien, der selbst wiederum 10 Jahre in der Spanischen Hofreitschule ausgebildet wurde. Seit insgesamt 25 Jahren arbeitet er jeden Tag 8 Stunden und mehr mit Pferden und Reitern. Er weiß tatsächlich, was funktioniert – durch ständiges Üben. Positive Reinforcement nutzt er ganz selbstverständlich, ohne großartig darüber nachzudenken. Er hatte den Vorteil, dass er jahrelang lernen „durfte“. Meine Frau ist Hobby-Reiterin und steht dazu. Sie arbeitet jeden Tag mit ihren Pferden und ganz viel an sich selbst. Sie führt die Pferde und sich selbst. Durch Übung und viel Frust gelingt es ihr ab und zu, mit Rübe und Stuti (das sind die Kosenamen) für ein paar Minuten in Harmonie zu sein. Sie liest auch viel, aber sie sie übt und überprüft täglich, was funktioniert und glaubt den vielen Ratgebern nicht vorbehaltlos.
Wenn wir als Manager und Führungskräfte zu wirklich guten Managern und agilen Führungskräften werden wollen, dann bleibt uns nichts anderes übrig, als genau diesen Weg zu gehen. Ausprobieren! Zu den eigenen Fehlern stehen und mit den Menschen arbeiten, die wir führen wollen. Sich ihnen aussetzen, mit ihnen diskutieren und dabei eine Linie halten. Den eingeschlagenen Weg für einige Jahre gehen. Nicht abweichen – auch nicht, wenn das kurzfristig zu finanziellen Einbußen führt. In den letzten Monaten habe ich meinen eigenen Weg reflektiert und meine Art der Verarbeitung mündet meistens in einem Buch (ja, schon wieder ein Buch). Ich schreibe! Dabei habe ich meine Linie gefunden. Der Weg, den wir heute mit unserem Unternehmen gehen, ist ganz anders als ich es bei der Gründung vor vier Jahren gedacht hatte. Er ist viel schwieriger: Agilität selbst zu leben und durchzuhalten, im eigenen Unternehmen die Transparenz zu erzeugen, von der man ständig redet, die vielen Niederlagen einzustecken und doch der eigenen Linie treu zu bleiben – das geht nur, weil ich üben durfte und darf.
Die Menschen in meinem Team sind einmalig – sie haben nämlich mitgemacht. Führen heißt, die Linie halten – und zwar die eigene. Sie zu finden in diesem Dschungel aus Ratgebern, Besserwissern und wirklich guten und hilfreichen Lehrern, ist mir schwerer gefallen als es hätte sein müssen. Denn die Linie liegt am Ende in einem selbst – in sich hineinzuhören ist die Kunst. Bei mir hat es lange gedauert, die Stimme wieder zu finden, dabei war es ganz einfach: Führen funktioniert für mich nur, wenn die Geführten freiwillig mitmachen. Es ist ein Spiel – sehr ernsthaft, aber mitmachen muss jeder selbst wollen.
Boris Gloger; Dieter Rösner: Selbstorganisation braucht Führung

Selbstorganisation braucht Führung: Sich selbst und andere begeistern

Mittlerweile schreibe ich meine Beiträge für den Blog mit echter Begeisterung. Und ich stelle fest: Dieser Zustand wirkt sich sehr positiv auf die Ergebnisse und den Schreibprozess aus. Mehr Spaß und Engagement beim Verfassen und schnellere und meiner subjektiven Einschätzung nach auch immer bessere Ergebnisse. Erfolgreiche Arbeit und Begeisterung scheinen in einem unmittelbaren Zusammenhang zustehen.
In meinen ScrumSupplement Trainings fragen mich Teilnehmer immer wieder, wie sie die Motivation ihrer Teams oder einzelner Mitarbeiter wirkungsvoll verbessern können. Frage ich genauer nach, scheinen mir die Teams eigentlich durchaus motiviert. Sie machen ihren fachlichen Job, praktizieren mehr oder weniger brav Scrum. Was den Führungskräften bei ihren Teams und Mitarbeitern fehlt, ist in der Regel eindeutig (mehr) Begeisterung für die “gute Sache”. Auf weiteres Nachfragen verbinden meine Teilnehmer mit dem Phänomen Begeisterung hohes Engagement, Herzblut, positive Stimmung, Teamgeist, Spaß, weniger Widerstände und natürlich in erster Linie eine optimale Performance. Es geht ihnen also darum, grundsätzlich motivierte Menschen im Arbeitsprozess in einen Zustand der Begeisterung zu bringen. Ein durchaus verständliches und legitimes, aber auch anspruchsvolles Anliegen von Führung.

Doping für Geist und Gehirn

Der Duden definiert Begeisterung als “Zustand freudiger Erregung, leidenschaftlichen Eifers und hohen Engagements”. Klingt natürlich gut und erklärt, warum der Zustand der Begeisterung in verschiedensten Zusammenhängen so attraktiv erscheint. Der berühmte Hirnforscher Gerald Hüther meint dazu: “Das ist der Grund, warum wir bei all dem, was wir mit Begeisterung machen, auch so schnell immer besser werden. Jeder kleine Sturm der Begeisterung führt gewissermaßen dazu, dass im Hirn ein selbsterzeugtes Doping abläuft. So werden all jene Stoffe produziert, die für alle Wachstums- und Umbauprozesse von neuronalen Netzwerken gebraucht werden. So einfach ist das: Das Gehirn entwickelt sich so, wie und wofür es mit Begeisterung benutzt wird.” (Gerald Hüther, “Begeisterung ist Doping für Geist und Hirn” offizielle Webseite) Kleine Kinder sind 20-50 Mal pro Tag in einem Zustand großer Begeisterung und lernen dabei meist rasend schnell. Als frisch gebackener Großvater einer Enkelin kann ich das nur bestätigen. Wir Erwachsenen haben diese natürliche Begeisterungsfähigkeit im Laufe unserer Biografie (individuell allerdings sehr unterschiedlich) leider stark abgebaut, aber nicht grundsätzlich verlernt, wie jeder bei sich selbst immer wieder erleben kann. Es besteht also Hoffnung.
Um andere Menschen mit Begeisterungshormonen zu “dopen” muss man:

  1. Selbst begeistert sein, sich selbst begeistern können. Nur wer selbst begeistert ist, kann andere wirklich begeistern, oder um mit Augustinus Aurelius (354-430, römisch-karthagischer Philosoph, Rhetoriker und Theologe) zu sprechen: “Nur wer selbst brennt, kann Feuer in anderen entfachen.” Will ich andere begeistern, muss ich mir also die Frage stellen, ob ich von (m)einer Sache wirklich selbst begeistert bin. Das Entscheidendste für die eigene Begeisterung ist es, dass das, worum es geht, von großer Bedeutung, von hoher Wichtigkeit für mich ist und dass ich es selbst und aus eigener Motivation gewählt habe. Dass es meine Wahl und ureigene Entscheidung war und etwas bei mir auslöst, das da heißt, ich will das unbedingt tun/haben (nicht “ich muss”). Sich selbst für etwas begeistern heißt, die Möglichkeit darin zu sehen, sich selbst verwirklichen und seine Fähigkeiten und Stärken optimal einsetzen zu können. Dies bedeutet ein attraktives Spielfeld für sich zu generieren, um erfolgreich sein zu können und die Aussicht auf Freude am Tun und im Idealfall Erfolg zu haben. Begeisterung heißt auch, sich von anderen unabhängig zu machen. Darum gilt es im “Ernstfall”, das eigene Begeisterungslevel zu prüfen und sich zu fragen, ob es ausreicht, um andere mitzunehmen und anzustecken. Und wenn nicht: Was hindert mich und was brauche ich als Führungskraft noch?
  2. Dialoge inszenieren. Begeisterung bei anderen entsteht in erster Linie nicht durch einseitige Monologe, sondern durch Austausch im Dialog. Das bedeutet, sich nicht nur für mich und meine eigene aktuelle Begeisterung, sondern sich auch für den anderen zu interessieren, adäquat auf ihn zu reagieren und ihm zuzuhören. Empathie und Einfühlungsvermögen sind hier die Stichworte um a) das Gegenüber einschätzen zu können, und es b) nicht zu überfordern, ihm nichts mit aller Macht überzustülpen. Begeistern kann man den, der bereit ist (bewusst/unbewusst), sich begeistern zu lassen. D.h. manchmal brauchet es erst Zeit zur Vorbereitung. Nur so wird er meine Sache mit der Zeit zu seiner machen. Denn nur wenn er meine zu seiner Sache macht, entsteht seine Begeisterung (siehe oben).
  3. Gezielt Emotionalität antriggern, eine “emotionale Epidemie” auslösen. Begeisterung ist in einem hohen Maße ein positiv-emotionales Phänomen. Um die emotionale Ebene bei anderen anzusprechen, empfiehlt sich eine lebendige Sprache mit Metaphern und Sprachbildern. Auch der intensive Einsatz von Visualisierung weckt Emotionalität – aber nicht unbedingt Power Point, sondern selbst gemalte Flipcharts, Fotos und Bilder mit hoher Aussagekraft usw. Es empfiehlt sich, die eigene Gefühlslage offenzulegen und seine positiven, animierenden Emotionen, wie Freude, Lust, Neugier, Stolz etc., anzusprechen. Und natürlich kann die gesamte Palette wirkungsvoller Rhetorik gezielt eingesetzt werden. Dazu findet man jede Menge schlauer Ratgeber in Form von Büchern oder im Netz. Emotionen haben wissenschaftlich nachweisbar den Charakter von Viren, d.h. sie sind sozial äußerst ansteckend. Es empfiehlt sich also, in Situationen die man emotional aufladen will, zuerst bei besonders empfänglichen Personen anzufangen und auf den Ansteckungseffekt zu setzen. Werden diese zu begeisterten “Missionaren”, können sie eine gewünschte “Epidemie der Begeisterung” unterstützen. In Berichten über besonders erfolgreiche Führungskräfte, ob in Sport oder Wirtschaft, kann man dieses Phänomen immer wieder nachlesen. Sie können in besonderem Maße andere mit ihrer Begeisterung infizieren.
  4. Die Individualität meiner Gegenüber gezielt berücksichtigen und nutzen. Erwachsene Menschen haben biographisch sehr unterschiedliche Begeisterungsmuster. Ich zum Beispiel bin ein sehr begeisterungsfähiger Mensch und daher schnell und ausdauernd von allem Möglichem begeistert und zu begeistern. Meiner lieben Frau gehe ich damit immer wieder mal auch gehörig auf die Nerven, denn sie braucht deutlich länger, um sich für etwas zu begeistern und hat auch ein anderes Intensitätsniveau. Es gilt also im Dialog herauszufinden, wo beim anderen die Ansatzpunkte Sinne von Begeisterung liegen, an denen er erreichbar und ansprechbar ist. Braucht er Visionen, ein klares Ziel, Herausforderung, Sicherheit, Erfolg, Struktur, Freiräume? Ist es eher Emotionalität oder Rationalität, will er spielerisch handeln können, ernsthafte Aufgaben übernehmen, braucht er Erfolgsorientierung, Prozessorientierung, Bedenkzeit, Ehrgeiz, usw.? Und, manchmal hilft alles nichts, es entwickelt sich kein Begeisterungspotential. Vielleicht genügt dann auch die “gewöhnliche Standardmotivation”.

Fazit: Selbstorganisation braucht Führung. Führung in der Selbstorganisation braucht Begeisterung. Für Management und Führung ist es eine zentrale Aufgabe, Anstöße zu geben, Bewegung zu erzeugen, die zu eigendynamischen Prozessen von Selbstorganisation führen. Hohe Motivation, im Idealfall echte Begeisterung, gewährleistet optimal, dass erwünschte Ziele und Ergebnisse auch erreicht werden können. Kein Team wird Weltmeister, wenn es sich nicht an seinen Aufgaben berauscht, in einen Flow kommt und begeistert alle seine Ressourcen nutzt und einsetzt.
Literaturtipp: Boris Gloger; Dieter Rösner: Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. Hanser 2014.

"Worum geht's hier eigentlich?" – Mit der inneren Landkarte erfolgreich kommunizieren

[quote author = “Andreas Bourani”]”Und das ist alles nur in meinem Kopf.”[/quote]
In kritischen Gesprächen stellt man sich häufig die Frage, was im Kopf des Gegenübers denn so vorgeht. Wie kommt der/die dazu, so aggressiv zu reagieren, sich trotzig zurückzuziehen, oder alles wieder mal ganz anders zu „sehen“ als ich. Keine Einigung in Sicht, aneinander vorbei reden. Eskalationsgefahr, Frust und du stehst auf dem Schlauch. Deinem Gegenüber aber geht es vielleicht ganz genauso. Wenn Du nicht jemand bist, der dem anderen schnell die Schuld an den Schwierigkeiten in die Schuhe schiebt, stellst Du Dir vielleicht einige (selbst-) kritische Fragen. Zumindest im Nachhinein: Was lief da schief? Was hat der/die andere wohl gedacht? Bin ich ihm/ihr ungewollt auf die Füße getreten? Was war dem/der wirklich wichtig? Und wie ging es mir eigentlich selbst in dem ganzen „Ping Pong“? Warum habe ich so und nicht anders reagiert, evtl. effektiver?
Kleines Beispiel Teil 1: Ein Teamleiter führt spontan zwischen “Tür und Angel” ein Gespräch mit einer Mitarbeiterin. Er kommuniziert seiner relativ neuen Mitarbeiterin sehr sachlich seine Einschätzung, dass ihre Leistung in der ersten Jahreshälfte bei Weitem nicht ausreichend gewesen sei (war schon vor einem Vierteljahr Thema), er aber die deutliche Steigerung im zweiten Halbjahr ganz super finde. Zwei Tage später erfährt er über eine andere Mitarbeiterin, dass die Kollegin ganz geknickt ist und sich von ihrer Führungskraft nicht richtig anerkannt fühlt. Evtl. herrscht Demotivationsgefahr. Er ist sehr erstaunt und kann sich die Reaktion nicht erklären, er wollte doch eigentlich nur loben und stärken.
Gelungene Kommunikation lebt vom gegenseitigen Verständnis. Das heißt, die jeweils vorhandenen subjektiven Informationen und Botschaften möglichst auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Ein „gläserner Kopf“, die Möglichkeit des Blicks in die Gehirne der Gesprächspartner wäre hier sehr hilfreich, aber das bleibt ein frommer Wunsch. Oder vielleicht Menschenkenntnis? Obwohl, ich bin seit weit mehr als zwanzig Jahre ein durchaus erfolgreicher Coach, weiß aber bis heute nicht, ob ich eine besonders gute Menschenkenntnis habe. Eher die Fähigkeit, im direkten Kontakt schnell in etwa zu erfassen, was den anderen bewegt (oder bewegen könnte, auch Unausgesprochenes, ja Unbewusstes) und mich meinerseits klar auszudrücken, halbwegs eindeutige Botschaften zu senden. Statt Menschenkenntnis, Menschenerkenntnis. Mir hilft hier z.B. immer das Kommunikationsmodell der „inneren Landkarte“ als Orientierungsrahmen weiter. Es hilft mir, genau hinzuhören, genau hinzuschauen, genau wahrzunehmen.

Jeder hat seine inneren Landkartenmuster

In der Kommunikation geht es immer um einen ganzheitlichen Erfahrungsprozess. Beide Gesprächspartner sehen, hören, denken, fühlen und wollen in jedem Moment des Kommunikationsprozesses, ob ihnen das bewusst ist oder nicht. Die sinnlichen Wahrnehmungen werden an das Gehirn weitergeleitet, dort verarbeitet und als situative oder mehr oder weniger dauerhafte Erfahrungs- und Wissensinformationen abgespeichert.“ Diese „inneren Landkartenmuster“ konstruieren wesentliche Elemente der Realität, können jedoch niemals das gesamte Gebiet in seiner Komplexität abbilden. Sie wirken und aktualisieren sich in jedem Gesprächsmoment in höchst subjektiven, gefilterten und selektierten Abbildungen der Realität! Willst Du also etwas über Dein Gegenüber erfahren, erforsche seine „innere Landkarte“. Willst Du ihm/ihr Einblick in Deine „Welt“ geben, sprich über deine „innere Landkarte“. Wenn die Bilder, Worte, Gedanken, Gefühle, Intentionen für euch beide transparent und nachvollziehbar werden, entsteht gegenseitiges Verstehen und Verständnis.
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Welches sind nun hilfreiche Elemente der „inneren Landkarte“, um Kommunikation im Sinne von gegenseitigem Verständnis zu bereichern? Um nachvollziehen zu können warum andere so und nicht anders handeln, reagieren, agieren, brauchen wir Wahrnehmungen, Denken, Gefühle, Intentionen.
Unsere Wahrnehmungen in Kommunikationsprozessen sind die Informationen, die wir von außen aufnehmen – also das, was wir in einer Situation sehen, hören, spüren. Unsere Sinnesorgane liefern uns allerdings selektierte und gefilterte Informationen. Wir können überhaupt nur einen Bruchteil der möglichen externen Informationen aufnehmen und bewusst oder unbewusst speichern. Diese Impulse von außen treffen natürlich nicht auf ein „leeres Blatt“, sondern auf bewusste und unbewusste Informationen, die wir über die Jahre unserer Biographie gesammelt und gespeichert haben, und die sozusagen ein „beschriebenes Blatt“ ergeben.
Diese Kombination aus äußeren und inneren Informationen bestimmt nun folgerichtig unser Denken in Form von mehr oder weniger komplexen Assoziationen, Hypothesen, Deutungen, Phantasien etc. Gebe ich in einem meiner Kommunikationstrainings zehn Teilnehmern z.B. den Begriff Italien vor, erhalte ich spontan mindestens sieben unterschiedliche Assoziationen von Pizza, über Strand bis hin zu Amore? Die Wahrnehmungen und Gedanken aktivieren wiederum unsere Gefühlswelt oder umgekehrt. Und Gefühle haben eine immens hohe Bedeutung für so ziemlich alles, was uns bewegt und zum Handeln bringt. Allerdings, bevor wir handeln, schalten sich unsere Intentionen, unser Wollen und Wünschen zu. Und meist mit mehreren bewussten und unbewussten Optionen. Was ist mir wichtig, was erwarte ich, welche Optionen habe ich zur Auswahl. Jede Information von Bedeutung durchläuft diesen inneren Prozess und gestaltet ganz situativ unsere subjektive „innere Landkarte“. Kompliziert und oftmals schwierig wird das Ganze, da sich dabei sowohl bewusste als auch unbewusste Informationen vermischen.
Was könnte der Umgang mit dem Modell der „inneren Landkarte“ nun für unser Beispiel oben heißen?
Hätte der Teamleiter seine junge Mitarbeiterin genauer wahrgenommen, hätte er vielleicht einschätzen können, dass ihre „innere Landkarte“ allgemein oder auch situativ eher auf Kritik als auf Lob reagiert oder situativ reagiert hat und sie daher eher negative Hypothesen entwickelt. „Der ist unzufrieden mit mir, dem kann ich es nicht recht machen. Ich bin ihm zu langsam.” Damit wechselt sie schnell in einen negativen Gefühlszustand. Dies hätte er evtl.an ihrem Sprachmuster oder ihrer Körpersprache erkennen können. Also wäre es eventuell besser gewesen, den Hinweis auf das kritische erste halbe Jahr ganz wegzulassen und nur Anerkennung auszusprechen. Oder er hätte zuerst nachfragen können, wie sie selbst ihre Leistung über den entsprechenden Zeitraum einschätzt. Oder ob jetzt der richtige Zeitpunkt für ein teils kritisches Feedback ist. So hätte er Informationen über ihren aktuellen Zustand, ihre aktuelle „innere Landkarte“ bekommen. Die viel besprochene Empathie ist hier vielfach hilfreich, um das Feedback danach auszurichten – vielleicht sogar zu verschieben, weil es im Moment ihre Intention war, jetzt damit in Ruhe gelassen zu werden. Hätte er seine innere Landkarte gecheckt, hätte ihm sein Bauchgefühl einen stimmigen Hinweis gegeben. Denn Feedback ist vor allem dann effektiv, wenn es “richtig” ankommt und eine Perspektive im Sinne von Entwicklung anstößt.
Fazit: Seid in Euren Kommunikationsprozessen Forscher – Erforscher der „inneren Landkarten“ eurer Partner und Partnerinnen und eurer eigenen. Und nehmt Euch die Zeit, um mit Aufmerksamkeit und Empathie euch und den anderen Chancen zu geben, ein gemeinsames Verständnis für das nicht immer eindeutig und transparent Gesagte, aber Gemeinte, Gedachte, Gefühlte, Gewünschte zu erreichen.
Tipp: Geführte Expeditionen auf das Gebiet der inneren Landkarten bietet das Training “Discussion plus” – Informationen dazu gibt es hier

Freiwilligkeit – der Motor der Agilität

Ja, es gibt sie, die Scaled Agile Frameworks – also die Modelle, Blaupausen und Ideen, wie man mit Scrum und Kanban ganze Organisationen agilisiert. Ich selbst habe die ersten Ergebnisse dazu auf Konferenzen erzählt und u.a. 2005 in einer verteilten Organisation das Konzept der Chief Product Owner, Chief ScrumMaster, der Product Owner Teams, des Company Backlogs vielleicht nicht als Erster, aber doch zeitgleich mit den damals gerade ablaufenden Entwicklungen in den USA ausgearbeitet. Doch das waren immer Schablonen. Ich bin nie davon ausgegangen, dass man in einer großen Organisation einfach ein Schema F einführen kann und schon ist man fertig. Wäre das so, hätte ich nicht  das Buch “Das Scrum-Prinzip” geschrieben, in dem ich zeige, dass jede große Veränderung nur entlang der Widerstände in einer Organisation geschehen kann.
Doch heute wollen viele noch stärker als vor einigen Jahren den Quick-Fix. Es soll von oben Agilität ausgerollt werden. Damit tut man der Organisation und den Menschen in der Organisation Gewalt an. Versuchen wir doch mal, die Blaupausen nur als das zu sehen, was sie sein können: Wegweiser. Wie wäre es, neben diesen Wegweisern noch ein paar Prinzipien einzuführen, die wie von selbst zur Agilität führen? Prinzipien, die zwar nicht auf die Schnelle, aber sicher aus einer Organisation eine agile Organisation machen?

Wer Agilität will, muss führen

Zunächst: Wer Agilität einführen will, muss führen. Also eine Vision ausgeben, sich selbst dabei im Klaren sein, warum man das will, und dann voller Begeisterung selbst loslaufen – ohne zu schauen, ob noch jemand mitkommt. Diese Lektion habe ich von meinem Pferd Rubiano gelernt. Wenn ich mich umdrehe, schauen will, ob er mitkommt, bleibt er stehen. Was logisch ist, denn ich sage ihm ja: “Bleib stehen.”
Genauso ist es mit der eigenen Organisation: Wer losläuft, der muss sich sicher sein, dass die anderen mitkommen werden. Und wie ist man sich dessen sicher? Es gibt ein simples Prinzip, auch das hat mir mein Pferd beigebracht: Ein Pferd läuft immer freiwillig mit. Probiert es aus! Versucht doch mal ein Pferd aufzuhalten, dass beschlossen hat, in eine andere Richtung zu gehen als ihr. 500 kg bewegte Masse hält man nicht so einfach auf. Jedenfalls nicht mit einem Führstrick.
Genau das Gleiche – und das meine ich wirklich so – erlebe ich in allen Organisationen, mit denen wir arbeiten, und ich erlebe es in meinem eigenen kleinen Unternehmen. Kollegen gehen mit, wenn sie wollen. Wenn sie sich selbst in die Richtung bewegen wollen, in die ich führe. Und ja – ich führe. Meine Kunden, meine Coachees und meine Kollegen. Jeder Facilitator mag das bestreiten, aber sogar er oder sie führt – immer. Denn der, der den Überblick behält und den Kontext steuert, der führt. Aber der entscheidende Aspekt ist: Zu diesem Prinzip der Führung gehört Freiwilligkeit. Sich dessen wieder klar zu werden ist der erste Schritt zu jeder gelungenen Veränderung hin zu einer agilen Organisation.
Das ist nicht einfach. Ich kann euch dazu nur empfehlen, “Turn the Ship Around” von L. David Marquet zu lesen. In diesem wundervollen Buch sagt Marquet immer wieder, dass es ihm schwer fällt, seine eigenen Überzeugungen zu leben, denn sie liegen quer zu all dem, was wir in der Arbeitswelt der letzten Jahrzehnte gelernt haben. Rückfälle sind also vorprogramiert – na und. Zur agilen Organisation gibt es keinen Weg ohne Sackgassen und Umwege. Wichtig ist das Loslaufen, das Ziel vielleicht vor Augen.

Let's play a game

In einigen Organisationen beschleicht mich immer wieder das Gefühl, dass eines der Hauptziele des Managements die möglichst hundertprozentige Auslastung der Mitarbeiter ist. Ob diese Zeit wirklich sinnvoll für Projekte genutzt wird, ist in vielen Fällen zweitrangig. In Besprechungen, in denen diskutiert wird, wie die einzelnen Mitarbeiter für eine effiziente Auslastung zu Projekten zu „dispatchen“ sind, muss ich immer an folgende Melodie denken:

Ressourcen-Tetris

Als Kind konnte ich mich stundenlang mit Tetris beschäftigen und das Spiel fasziniert mich auch heute noch. Die Herausforderung besteht darin, verschiedenförmige Teile möglichst effizient zu vollständigen Reihen anzuordnen. Dieses Gefühl habe ich manchmal auch in den zuvor angesprochenen Meetings. Es wird versucht, verschiedene Mitarbeiter mit den unterschiedlichsten Kompetenzen so zwischen den Projekten zu drehen und zu wenden, dass sie optimal ausgelastet sind. Für mich klingt das eindeutig nach einem neuen Spiel namens „Ressourcen-Tetris“.
Was dieses „Spiel“ bei den Mitarbeitern anrichtet, ist hinlänglich bekannt und wird trotzdem oft nicht ernst genommen:

Gerade im agilen Umfeld, bei der Arbeit mit Scrum, sind diese Probleme verstärkt spürbar. Die Mitarbeiter verpassen die Scrum Meetings bzw. leidet während ihrer Arbeitszeit das Verhältnis von Meetings zu eigentlicher Arbeit an ihren Tasks, weil sie nicht voll verfügbar sind.
Ich erwarte kein Commitment, dass von nun an alle Mitarbeiter zu 100% ausschließlich an den jeweiligen Projekten und Aufgaben arbeiten dürfen. Das ist auch in unserem Consulting Business oft nicht möglich. Wir müssen uns nur bewusst sein, dass es Nebenwirkungen mit sich bringt, die oft ignoriert werden. In diesem Sinne muss daher verantwortlich abgewogen werden, welche Priorität die volle Auslastung von Mitarbeitern in der Organisation bekommt.

Die "Last" der lateralen Führung bei Konflikten

[quote author=”Martin Buber”]Der Ursprung allen Konfliktes zwischen mir und meinen Mitmenschen ist, dass ich nicht sage, was ich meine, und dass ich nicht tue, was ich sage.[/quote]
Eine wichtige Aufgabe von Menschen in Führungspositionen ist der Umgang mit Konflikten in ihrem Verantwortungsbereich, gerade auch in Veränderungsprozessen. Führung, als zentrale Ordnungs- und Strukturfunktion in sozialen Systemen, muss zum Umgang mit Konflikten bereit sein und Konfliktmanagement als eine ihrer Aufgaben sehen, da Konflikte in ihrer Dynamik fast immer Auswirkungen auf Leistung, Aufgabenbewältigung und das Klima im Team haben. Gerade Teams mit Selbstorganisationsauftrag sind nicht frei von Konfliktkonstellationen. Ein Konflikt ist das Aufeinanderprallen von (scheinbar) nicht zu vereinbarenden Wünschen, Zielen, Erwartungen, Interessen, Werten Ideen etc. mit einem hohen emotionalen Anteil und einer starken Handlungsdynamik mit der Tendenz zu Lösung, Eskalation oder Verhärtung.
Üblicherweise wird die Aufgabe von Führung im Konfliktmanagement, also im Bearbeiten aktueller, eskalierter Konflikte gesehen. Diese Sicht greift allerdings meines Erachtens deutlich zu kurz, um der Bedeutung dieses Themas gerecht zu werden. Methaphorisch ausgedrückt: „Ist das Kind in den Brunnen gefallen, wird es manchmal ziemlich eng, um es zu retten. Andererseits, geht das Kind nie zum Brunnen, kann es evtl. verdursten.“ Also was tun?
Es gibt vier zentrale Handlungsfelder, die aus der Führungsperspektive im Umgang mit dem Phänomen Konflikt je nach Lage der Dinge beachtet und bearbeitet werden müssen.

Handlungsfelder von Führung im Bezug auf Konflikte

Handlungsfelder von Führung im Bezug auf Konflikte



Prophylaxe
heißt aus der Führungsperspektive, vorbeugende Strukturen zu schaffen, die dabei helfen, Interaktionen so weit als möglich konfliktarm zu gestalten. Dazu gehören definierte Erwartungen aneinander, Werte, Regeln, Normen, effektive Prozesse, aber auch teamfördernde Maßnahmen wie Teamentwicklung, Schulung etc. So kann z.B. in einer Retrospektive das Thema Konflikt gezielt angesprochen und bearbeitet werden. Welche Vorstellungen habe die einzelnen Teammitglieder, wenn es zu Konflikten käme, und wie wünschen sie sich, dass damit im Ernstfall umgegangen wird?
Früherkennung. Die genaue Wahrnehmung kritischer sozialer Prozesse im Umfeld ist besonders wichtig. Im Kontakt und im Gespräch mit den Mitarbeitern, Kollegen, dem eigenen Chef, können Konfliktsignale wahrgenommen und eingeordnet werden. Sich mit diesen direkten oder indirekten Signalen konfliktträchtiger Situationen, z.B. bei Besprechungen aller Art, auseinanderzusetzen, hilft bei der Früherkennung. Führungskräften sollte bewusst sein, wie der eigene Bezug zu diesem Thema ist. Bin ich eher „konflktscheu“, tendiere ich evtl. dazu, unbewusst Signale zu übersehen/überhören und setze gerne die rosarote Brille auf? Konflikte generieren Emotionen aller Art, das gehört dazu, ist beherrschbar und oft heilsam. Angst vor Gefühlen, der Versuch, immer alles rein auf der Sachebene regeln zu wollen, hindert daran, sich Konflikten „echt“ zu stellen. Ganz gleich, ob selbst beteiligt oder als Führungskraft in „neutraler Posisition“, wichtig ist es, Verantwortung für Konfliktsituationen zu übernehmehn. Das gehört zur Fühungsaufgabe.
Bearbeitung. Wenn eine Konfliktsituation bereits akut geworden ist, hat die Führung die Aufgabe, einzugreifen und konkrete Maßnahmen für eine Konfliktklärung anzustoßen. Führungskräfte können je nach Eskalationsstufe selbst agieren oder externe Konfliktmanager engagieren. Wichtig, und nicht immer ganz einfach, ist dabei, den richtigen Zeitpunkt und das funktionalste Vorgehen zu erwischen. Bin ich zu früh, „leugnen“ die Mitarbeiter den Konflikt oder unterschätzen die Eskalationsdynamik. Bin ich zu spät, hilft oft nur noch Machteinsatz. Und das hinterlässt meist verbrannte Erde, sollte aber deswegen kein Tabu sein. Auch eine Trennung kann eine Lösung sein. Es stellt sich die Frage, in welcher Funktion will ich intervenieren. Als

Stimulierung. Ein Arbeitskontext ohne jeglichen Konflikt oder zumindest ohne jegliche Auseinandersetzung (eine Vorstufe mit Konfliktrisiko), in dem ständig nach Harmonie gestrebt wird, ist häufig eingeschränkt kreativ und mittelmäßig leistungsfähig. Man spricht dann etwas zynisch von „Schönwetterführung“. Deshalb kann und muss es bei Bedarf auch Führungsaufgabe sein, Mitarbeiter zu ermutigen, konfliktbereiter zu sein und Auseinandersetzungen, wenn sinnvoll, auch zu riskieren und einzugehen. Einzelgespräche, Coaching, Teamentwicklung, Seminare sind z.B. Instrumente zur Stimulierung. Stimulierung muss immer offen betrieben werden. Keine Maßnahmen „von hinten durch die Brust ins Auge“, damit die Mitarbeiter mal sehen wie „feige“ und „harmoniesüchtig“ sie sind. Das ist aus meiner Erfahrung äußerst kontraproduktiv. Also das Thema bei Bedarf direkt ansprechen, Mut machen, Hilfestellung geben, Kommunikationsräume schaffen (einzeln und im Team).
Also ran an die Konflikte! Wenn sie schon keine „Lust“ sind, dann sollten sie auch keine „Last“ sein, sondern funktionaler Teil der Aufgabe, Teams in ihrer Selbstorganisation zu begleiten und zu führen.
Tipp: Führungskräfte können den Umgang mit Konflikten lernen – zum Beispiel mit dem Scrum Supplement “Konfliktlöser”

Feedback geben können oder warum auch ein alter Hut gut aussehen kann

Von Menschen eine Rückmeldung über sein Tun zu erhalten oder selbst anderen das Erlebte widerzuspiegeln, ist ebenso alltäglich wie gängig. Richtig eingesetzt ist Feedback die Voraussetzung für eine zielgerichtete Verhaltensänderung. Wer wirkungsvolle Rückkopplungsprozesse einleiten möchte, sollte anstelle von Problemanalysen besser Lösungswege anbieten, um sein Gegenüber zu ermutigen, Veränderungen voller Vertrauen, Mut und Experimentierfreude (vgl. Scharmer, 2007) anzupacken, nicht zuletzt, weil es einzig und allein die Perspektive der Lösungsorientierung schafft, Eigenverantwortung zu stärken und die selbständige Bewältigung neuer Herausforderungen zu fördern. Leider verhält es sich mit Feedback geben wie mit Medizin: das falsche Mittel oder die falsche Dosis selbst vom richtigen Mittel können fatale Folgen haben.

Warum noch ein Blog zum Thema „Feedback“?

Erstens kann man von wichtigen, lebenserleichternden Dingen nicht oft genug erzählen. Zweitens erlebe ich in meinem Alltag immer noch mehr schlechte als gute Beispiele für Feedback. Drittens kann eine inspirierende Auffrischung mit der Aufforderung zum Ausprobieren nie schaden.
Vorab ein paar Hinweise, was man beim Feedback geben vermeiden sollte und lieber stattdessen tun sollte.

Do´s and dont´s für den Feedbackgeber

Ein Feedback sollte…

Feedback annehmen ist nicht immer leicht

Feedback ist keine Einbahnstraße. Wer ein Feedback erhält, hat natürlich ebenfalls die Chance, eine Reaktion darauf zu zeigen. Nicht selten erlebe ich hierbei ein Spektakel biblischen Ausmaßes: Auge um Auge, Zahn um Zahn. Es ist definitiv nicht nur eine Kunst, Feedback zu geben, sondern es ist ebenso schwierig wie wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, dass man auch als Feedbacknehmer eine Verantwortung für die sogenannte Anschlusskommunikation trägt.
Erhalte ich Feedback, dann sollte ich…

Puh. Da gibt es ja jede Menge, was im Rahmen eines Feedback-Loops Beachtung verdient. Und nun? Was mache ich jetzt? Und vor allem wie? Der Feedback-Powerburger, ein in Trainer- und Coachkreisen wirklich alter, aber renommierter und anwendungsfreundlicher Hut, gibt Antworten.

Der Feedback-Powerburger

Wie ein handelsüblicher Burger besteht auch der Feedback-Powerburger aus zwei Brothälften (Boden und Deckel) sowie drei Lagen dickem Fleisch mit jeweils viel Soße und Salatblättern zwischen dem Fleisch.
Den Boden des Burgers bilden die positiven Details. Sie sind das Fundament für ein wirksames Feedback und beleuchten für den Feedbackgeber, worauf dieser sich in seinem Handeln jederzeit verlassen kann, auf welche Fähigkeiten/Fertigkeiten er immer bauen kann und was andere an ihm besonders zu schätzen wissen. Du-Botschaften sind angemessen und absolut erwünscht.
Eine kurze Anmerkung zum Thema „Lob“: Beim Lob scheiden sich, für mich leider vollkommen unverständlich, die Geister. Dirk Baecker, Soziologe, charakterisiert ein Lob als zudringlich, als Geste der Infantilisierung und bezeichnet sie sogar als obszön oder beleidigend, wenn sie vom Falschen kommt. Für Reinhard Sprenger, Autor der Bestseller „Mythos Motivation“ und „Radikal Führen“ ist ein Lob ein Risiko für Führungskräfte, weil es als „gesprächstaktische Seife“ verstanden werden kann, die als „Fast-Food-Zuwendung“ genutzt wird, um dem Nächsten, der darauf hereinfällt, eine Zusatzaufgabe geben zu können. Ich kommentiere das nicht – zumindest nicht jetzt und hier. Doch, ich kann nicht anders: Lobt! Lobt! Lobt bis die Schwarte kracht! ABER tut es von Herzen. Seid überzeugt von dem, was ihr sagt. Tragt nicht dick auf, keine Schnörkel, lobt nur, wenn ihr euch nichts davon versprecht, lasst nichts weg und lasst in Gottes Namen eure Herzen sprechen. Der Gegenüber wird sich davon das für sich nehmen, was er braucht und ihm/ihr gut tut. Also traut euch und traut es auch dem anderen zu!

Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch

Nach dem Fundament geht es ans Eingemachte. Es gilt, das konkret beobachtete Verhalten des Feedbacknehmers aufzuzeigen. Hier schildere ich einzig und allein meine Wahrnehmung (z.B. Hypothesen). Wichtig ist, dass die Wahrnehmungen ausschließlich als Ich-Botschaft (z.B. Ich habe wahrgenommen, dass…) formuliert wird. Im nächsten Schritt verknüpfe ich meine Hypothese mit der Schilderung, wie das konkret beobachtete Verhalten auf mich gewirkt hat und offenbare, wie dieses oder jenes bei mir ankam. Die Beschreibung einer Wirkung eignet sich u.a., um dem Feedbacknehmer Einblick in meine Gefühlswelt zu geben. Schließlich äußere ich als Wunsch formuliert, was ich mir an Verhalten stattdessen gewünscht hätte oder wie das Verhalten zukünftig aussehen könnte. Den Abschluss des Feedbacks liefert der Nutzen. Ich sage dem Feedbacknehmer, was er von der gewünschten Verhaltensänderung hat, welche Wirkung das haben kann und gebe ggf. Hinweise, wie diese Änderung zu realisieren ist.

Feedback-Powerburger – das kann jeder!

Nehmt euch in den nächsten Tagen Zeit und beobachtet Menschen, wenn sie sich Feedback geben. Ich garantiere euch, dass ihr nur wenig von dem wieder finden werdet, was in einen richtigen Powerburger gehört. Ihr werdet Hypothesen hören, Du-Botschaften, Anklagen, Vorwürfe, Aber-Botschaften und und und. Treffen meine Hypothesen zu, dann fühlt euch eingeladen, euch selbst zu üben und auszuprobieren. Gebt Feedback. verteilt Feedback-Powerburger und achtet darauf, was es bei euch und bei anderen Menschen macht.
Guten Appetit!

Führung ja, nein, jein?

Das Thema Führung hat in Unternehmen und Organisationen in den letzten Jahren eine erstaunliche und erfreuliche (scheinbare?) Renaissance erfahren. Man scheint auf breiter Basis erkannt zu haben, dass Führung – und ebenso Hierarchien – zentrale Elemente sozialer Systeme sind. Viele Dynamiken der vergangenen Jahrzehnte, wie Globalisierung, neue Technologien und vor allem die Herausforderungen permanenter und schneller Change-Prozesse, verlangen nach Orientierung, Sicherheit und Entscheidungen – also Führung. Was allerdings häufig noch fehlt: diese Erkenntnis auch stringent in die Unternehmenspraxis umzusetzen. Denn das heißt schlicht: Aufwand, Zeit und Kosten.
Reinhard K. Sprenger ist überzeugt, „dass die Aufgaben von Führung Universalien sind…“ („Radikal führen“ Campus Verlag 2013). Damit ist gemeint, dass Führung ein gegebenes, natürliches und unverzichtbares Element für Unternehmen ist. Dem ist uneingeschränkt zuzustimmen. Es kann also in diesem Sinne nicht mehr darum gehen, das Führen als Funktion und Rolle in Frage zu stellen, sondern darum, wie Führung ihre Aufgaben wirkungsvoll und effektiv erbringen kann. Zweifellos kostet schwache oder dysfunktionale Führung viele Unternehmen jährlich eine Milliardensumme. Ablesbar ist das u.a. an mangelnder Leistung, zahlreichen Krankenständen, Konflikten und hoher Fluktuation.
Führung ist zum einen das gezielte Gestalten von Interaktionen zwischen Führenden und Geführten (Mitarbeiterführung) und zum anderen das Steuern und Managen der Organisation (Unternehmensführung), beides meist in einer Rolle. Es braucht auf der einen Seite Führungspersönlichkeiten mit Ausstrahlung, sozialen Kompetenzen und Freude an der Führungsrolle. Auf der anderen Seite professionelle Werkzeuge und Instrumente zur Umsetzung in die Führungspraxis. Sache ist also, dass jedes Unternehmen höchsten Wert auf die Auswahl, Ausbildung und Pflege ihrer Führungsmannschaft legen muss. Und zwar nicht als Alibifunktion, um etwas getan zu haben, sondern als hoch priorisiertes, strukturiertes und nachhaltig umgesetztes strategisches Kernanliegen.
Dies gilt genauso, oder gerade, für laterale Führungsrollen, also Führung ohne disziplinarisches Mandat. ScrumMaster, Product Owner, Projektleiter, Teamkoordinator, Supervisor, Arbeitsplatzsteurer, oder wie immer sie auch fantasievoll tituliert werden, findet man immer häufiger in lateraler Führungsverantwortung. Gerade diese, oft neu definierten Rollen, haben meist eine ungünstige Ausgangssituation. Zum einen wird ihnen jede Menge Verantwortung übertragen und zugeschoben, zum anderen fehlt ihnen aber die echte Legitimation, gezielte Ausbildung und Weiterentwicklung und vor allem Unterstützung von oben. Ist die disziplinarische Führung schwach, zu wenig präsent, sich ihrer Unterstützungsfunktion nicht ausreichend bewusst, geraten die lateralen Funktionen in eine schwer lösbare Sandwichsituation. Im Scrum-Kontext wird das dann auch noch mit dem „Prinzip der Selbstorganisation“ verbrämt. So kann man die wertvollsten Mitarbeiter mittelfristig frustrieren oder gar ausbrennen.
Konsequenz für das Unternehmen – siehe oben: Führung als strategisches Kernanliegen betrachten, HR-Abteilungen stark machen und entsprechend investieren.
Konsequenz für betroffene Führungskräfte, insbesondere in lateraler Position: offensiv Legitimation von oben fordern und transparent machen, entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten nutzen und vor allem dazu stehen, dass ihre Führungsfunktion für Teams und Unternehmen elementar ist und ein genuiner Teil von Selbstorganisation.
Tipp: Die eigene Führungskraft stärken – mit dem Wissen aus den Scrum Supplements

Führung: Emotionale Intelligenz fragt nach dem "Wie"

In letzter Zeit setzt sich immer stärker die wissenschaftlich belegte Erkenntnis durch, dass der Schlüssel zu wirksamer Führung die Emotionale Intelligenz (EI) einer Führungskraft ist. Also die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle wahrzunehmen, richtig zu interpretieren und zu beeinflussen. Nicht mehr was eine Führungskraft tut, sondern vielmehr von entscheidender Bedeutung ist, wie sie ihr Handeln bewerkstelligt. Warum das so ist, zeigt ein genauerer Blick auf die Anatomie des menschlichen Gehirns. Ich möchte die Aufmerksamkeit auf das limbische System lenken, weil dieses (im Speziellen die Amygdala) Herausragendes in puncto intuitiver Bewertung und Entstehung, Art und Dauer emotionaler Reaktionen zu leisten imstande ist. Das limbische System, unser Emotionszentrum, wird als „offene Schleife“ (Goleman, et. al., 2012, S. 22) bezeichnet. Während beispielsweise der Blutkreislauf ein selbstregulierendes System ist, also geschlossen ist (d.h. was im Blutkreislauf von Person A passiert, wirkt sich nicht auf Person B aus), ist die Schaltzentrale unserer Gefühle offen. Was ist mit „offen“ gemeint? Unsere Stimmung und unser Befinden hängen direkt vom Kontakt mit anderen Menschen (Kollegen, Mitarbeitern, Chefs, etc.) ab. Damit versetzt es uns in die Lage, uns gegenseitig (interpersonal) emotional zu (unter)stützen.
In ihrem Buch „A General Theory of Love“ beschreiben Lewis, Amini und Lannon (2000) die unzähligen Möglichkeiten dieser interpersonalen limbischen Regulation: Sie belegen, dass ein Mensch die Fähigkeit besitzt, Signale an einen anderen Menschen zu übertragen, die beispielsweise dessen Hormonproduktion oder Immunsystem merkbar verändern können (z.B. zwei Verliebte, die durch die Ausschüttung von Oxytocin ein wohltuendes Gefühl verursachen). So schafft das soziale Miteinander hinlänglich Gelegenheiten, unsere körperlichen Konstitutionen gegenseitig zu beeinflussen. Nicht zuletzt, weil „sich unsere Emotionen automatisch an die Person angleichen, mit der wir gerade zusammen sind. Der Aufbau unseres limbischen Systems als offene Schleife bringt es mit sich, dass andere Menschen unsere Physiologie verändern können – und damit auch unsere Emotionen“ (Goleman, 2012, S. 24). Einer meiner Kollegen fing in einem sehr angespannten und kontroversen Meeting über den Sinn und Unsinn strategischer Mittel und Wege ohne Vorwarnung an, einen Witz zu erzählen. Er sagte, er fände, dass das Gespräch sich gerade im Kreis drehe und allen täte sicher eine kurze Ablenkung gut. Er stand dazu sogar auf. Während des Witzes lachte er sich ständig halb tot und verwies darauf, dass er die Pointe gar nicht abwarten könne. Ich beobachtete die Teilnehmer des Meetings. Alle ließen sich darauf ein. Lachende, offene Gesichter, gespannte Kinderaugen und die Pointe war ein Kracher! Ein Knoten war geplatzt. Kaum zu glauben, aber die Wirkung des Lachens hielt bis zum Ende des Meetings an. Man fand einen echten Kompromiss. Die Arbeit war natürlich nicht getan und die zu bewältigenden Probleme waren noch da, aber eines wurde durch das Momentum “Witz” erreicht: Annäherung auf einer anderen Ebene.

Anführer haben fast immer die besten Chancen

„…,dass andere Menschen unsere Emotionen verändern können“. Daniel Goleman richtet in seinem Zitat sein Augenmerk auf die Gruppe der Führungskräfte. Er sieht vor allem sie als diejenigen an, die den stärksten Einfluss und damit eine Veränderung auf die limbischen Systeme anderer (z.B. ihrer Mitarbeiter und Kollegen) ausüben können. Schließlich orientieren sich (erstmal) alle an ihnen, an den Anführern. Ihre jeweilige Haltung oder Stimmung, die sie verbreiten, wirkt sich (und dazu müssen sie manchmal nicht mal anwesend sein) auf die Mitarbeiter aus, die dies wiederum weitergeben (Betriebsklima). Besonders wichtig ist der Gruppe die Ansicht ihres Anführers. Er hat die Macht, eine bestimmte Situation auf seine (subjektive) Weise auszulegen und auszugestalten. Damit lenkt er die emotionale Reaktion und Haltung der Gruppe. Dazu braucht es nicht immer einen Witz im Köcher. In erster Linie braucht man dazu die Klarheit und Ausgestaltung der inneren Haltung. Immer wieder erlebe ich Anführer, die die Wertschätzung für andere vermissen lassen, die beim Führen immer ihr Pokerface aufsetzen oder gar keine Entscheidung treffen und damit Unsicherheit vermitteln.
In meiner Hitparade der wirksamen inneren Haltungen auf dem Weg zu einem erfolgreichen “Wie” stehen drei Puzzleteile in den Top 3:

Auf Platz 4 steht schließlich die Selbstverantwortung (Verantwortung als Vorbild vorleben und gleichzeitig die Mitarbeiter in (Eigen-)Verantwortung bringen, um ihnen als selbständige, mündige Menschen zu begegnen und sie mit herausfordernden, Sinn stiftenden Aufgaben zu konfrontieren).
Es soll übrigens nicht unerwähnt bleiben, dass der offizielle Anführer einer Gruppe oder eines Teams nicht zwangsläufig der emotionale Leader sein muss. Fehlt die Glaubwürdigkeit, die Leidenschaft oder ist die Dosierung die falsche, dann dauert es nicht lange, bis das Vertrauen in und der Respekt für den offiziellen Anführer schwinden. Die Gruppe wird sich auf kurz oder lang einen neuen (emotionalen) Leader suchen. Ich kann daher jedem Anführer ans Herz legen, sich selbst zu hinterfragen: Was sind meine Werte? Was ist mir im Umgang mit anderen Menschen wirklich wichtig? Wofür kämpfe ich, worauf kann ich leicht verzichten? Was sollen Menschen von mir sagen und empfinden, wenn ich nicht im Raum bin (Achtung: hier geht es mir nicht darum, gut dazustehen oder “everybody`s darling” zu sein)? Welche Erwartungen haben Menschen an mich, wie sie geführt werden möchten? Was werden Menschen am meisten vermissen, wenn ich sie nicht mehr führe?

Emotionale Intelligenz ist vierdimensional

Auf der Suche nach den emotionalen Anführern, der Führungsgeneration von Morgen, empfehle ich das von Daniel Goleman konzipierte EI-Modell. Es fußt auf vier Dimensionen: Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement. Die vier Dimensionen Emotionaler Intelligenz (EI) und die damit verbundenen Fähigkeiten unterteilen sich in zwei Kompetenzbereiche: persönliche und soziale (a.a.O., S. 61).

PERSÖNLICHE KOMPETENZ Wie gut managen wir uns selbst
Selbstwahrnehmung
  • sich der eigenen Gefühle und ihrer Wirkung bewusst sein
  • bei Entscheidungen das eigene Bauchgefühl als Ressource nutzen
  • angemessenes und realistisches Selbstbild (eigene Stärken und Potenziale kennen)
  • Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Werte
Selbstmanagement
  • die Kontrolle über schlechte Emotionen behalten können (Self-control)
  • Vermittlung von Aufrichtigkeit, Integrität und Vertrauens-/Glaubwürdigkeit
  • flexibler Umgang mit Veränderungen und kreatives Überwinden von Impediments
  • positiv denken – optimistisch eine Problemsituation bewältigen
  • initiatives und aktives Handeln
  • Bestreben, die eigene Leistung zu verbessern
SOZIALE KOMPETENZ Wie gut managen wir Beziehungen
Soziales Bewusstsein
  • Empathie – die Gefühle anderer wahrnehmen, ihre inneren Landkarten verstehen lernen und interessiert an ihren Anliegen sein
  • Organisationsbewusstsein
  • Stewardship – Bedürfnisse von Teammitgliedern, Kollegen, Kunden, Vorgesetzten wahrnehmen und erfüllen
Beziehungsmanagement
  • Inspiration – voller Motivation in Richtung einer überzeugenden Vision lenken
  • Einfluss – Überzeugungsarbeit betreiben
  • Entwicklungsförderung – mithilfe von Beobachtung und Feedback die Potenziale anderer erkennen, wecken und fördern
  • Change Agent – wie ein Katalysator agieren, Veränderungen in Gang bringen, Change-Management betreiben und steuern
  • Konfliktmanagement – Meinungsverschiedenheiten klären und Lösungen (Kompromisse) finden
  • Netzwerken – starke und schwache Beziehungen aufbauen, pflegen, erweitern, Menschen zusammenführen
  • Teamwork und Kooperation – Führung als Wege der gemeinsamen Zusammenarbeit definieren, Teamentwicklung, Teambildung

Du möchtest mehr über die vier Dimensionen erfahren? Du willst noch mehr über das “Wie” wissen? Mehr demnächst.
Literatur
Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2012). Emotionale Führung. Ullstein

Vorbild!? Ein Begriff ohne Wertung

Es hat einige Jahre in der Mitarbeiterführung gebraucht, bis ich verstand, dass der Begriff „Vorbild“ kein grundsätzlich positiv besetzter Begriff ist. Ein Vorbild ist, was es ist. Nicht mehr, nicht weniger. Laut Wikipedia ist ein Vorbild eine Person oder Sache, die als richtungsweisendes oder idealisiertes Muster oder Beispiel angesehen wird. Ich möchte mich der Rolle des Managers widmen, der im Scrum-Umfeld nach wie vor eine gewisse Macht, sprich Weisungsbefugnis besitzt, um ein starkes Wort zu verwenden. Viele dieser sogenannten Manager beschäftigt, warum all die Mitarbeiter nicht immer das tun, was ihnen aufgetragen wird. Das kann natürlich mehrere Gründe haben, einen der naheliegendsten möchte ich betrachten.

Practice what you preach

Viele Manager leben nicht genügend vor. Teilweise sind sie nicht mal präsent oder greifbar. Schauen wir uns ein einfaches Beispiel an. Der Manager einer IT-Firma erwartet von seinen Mitarbeitern, dass diese den Kunden nach jedem abgeschlossenen Gespräch zur Tür begleiten und freundlich für den Kunden aufhalten. Selber sitzt er aber nur in seinem Büro und begleitet die Kunden nicht zur Tür, sollte er doch einmal einen Kunden bedienen. Hier wird sehr klar, was es mit dem Begriff „Vorbild“ auf sich hat. Auch dieser eben beschriebene Manager ist ein Vorbild, natürlich kein gutes. Der Begriff Beispiel beschreibt es daher treffender, da er völlig wertfrei ist.
Wundern muss sich der Manager in unserem Beispiel jedenfalls nicht, wenn seine Kunden nicht konsequent zur Tür begleitet werden. Schon gar nicht, wenn er ohnehin nicht präsent ist und die Zeit in seinem Büro verbringt. Ein Vorbild ist zunächst einmal nur ein Beispiel, an dem sich andere orientieren. Jeder, der mal eine Führungsrolle bekleiden möchte, sollte sich also fragen, ob er auch bereit ist, seiner Rolle als positives Beispiel gerecht zu werden und die Dinge vorzuleben, die er von seinen Mitarbeitern erwartet. Falls nicht, sollte er oder sie ehrlich mit sich selbst sein und sich fragen, ob er/sie als Führungskraft geeignet ist. Wenn nicht, ist das kein Beinbruch. Und, einer Entscheidung, die auf solcher Selbsterkenntis beruht, gebührt Respekt. Nicht jeder muss ein Häuptling sein. Es braucht auch Krieger.
Im Bezug zu Scrum wird deutlich, dass Entwicklungsteams sehr selbstorganisiert arbeiten, wenn Scrum erstmal erfolgreich implementiert ist. Aber, Selbstorganisation braucht einen Rahmen. Das bedeutet nicht nur, dass ich zu einer bestimmten Uhrzeit in einem bestimmten Gebäude sein muss, sondern z.B. auch, dass da eine Führungskraft präsent ist und mich dies einerseits im positiven Sinne antreibt, mir andererseits aber auch meinen Rahmen im Sinne meiner Grenzen zeigt. Wenn Sie also in Ihrem Projekt eine tatsächliche Führungsposition innehaben, darf ich Sie dazu einladen, sich selbst zu hinterfragen. Bin ich präsent? Lebe ich genügend vor? Oder wenn nicht: Fühle ich mich wohl in meiner Rollel? Tun Sie sich und anderen den Gefallen und seien Sie ehrlich mit sich selbst. Die Mitarbeiter brauchen Sie!
Das Schöne ist, dass die Befähigung einer Führungskraft aus Mitarbeitersicht häufig über Dinge wie Präsenz – also: ist mein Chef greifbar, ist er geistig anwesend, hat er ein Ohr für meine Anliegen – beurteilt wird und weniger auf fachlicher Eignung beruht. Die Anerkennug der Mitarbeiter ist Ihnen also sicher. Wenn Sie spürbar für sie da sind.

Effektive Wege, um Entscheidungen im Team zu treffen

uote author = “Karl Kraus”]”In zweifelhaften Fällen entscheide man sich für das Richtige.”[/quote]
Die Neuroforschung und alle Arten von Beratungen (z.B. das Coaching) befassen sich zur Zeit sehr intensiv mit der Frage, wie individuelle Entscheidungen zustande kommen und wie man privat, vor allem aber als Führungskraft, damit umgeht. Weniger Fokus liegt dagegen darauf, wie man in Teams effektiv Entscheidungen herbeiführt und schnell und zielorientiert kollektiv entscheidet.
Gruppen- oder Teamentscheidung – das klingt zuerst mal nach “alle reden mit”, nach langen Diskussionen oder gar Debatten (das sich aus “battere” – “schlagen” herleitet) in den Meetings und dann nicht selten mit Ergebnissen, hinter denen nicht alle stehen. Es gibt aber Strukturen, die uns helfen, die jeweiligen Entscheidungssituationen bereits im Vorfeld genau zu prüfen und einzuordnen, um dann den optimalsten Entscheidungsweg zu nutzen. Das kann der jeweils verantwortliche Moderator, der Teamleiter, ScrumMaster, oder auch das Team tun.

  1. Kontextentscheidungen, die von außen vorgegeben werden und umgesetzt werden müssen. Hier empfiehlt es sich, den Grad der Verpflichtung und den Spielraum genau zu checken und keine wertvolle Zeit darauf zu verwenden, breit zu diskutieren oder zu klagen, wenn es nicht weiterführt. Informieren, akzeptieren und umsetzen heißt die Devise. Dafür sollte die Führung sorgen und Transparenz, Sinn und Eindeutigkeit herstellen.
  2. Führungsentscheidungen (Teamleiter, ScrumMaster, ProductOwner, Projektleiter) müssen sich auf die entsprechende Verantwortung und Legitimation beziehen. Sie können je nach Ausgangslage begründet vorgegeben, oder müssen überzeugend verkauft werden. Für die führungsverantwortliche Person ist für die Umsetzung wichtig, das Akzeptanzlevel der Führungsentscheidung im Team zu eruieren. Teams sollten lernen, diesen schnellen und effektiven Weg zu Entscheidungen zu kommen, zu akzeptieren. Am besten funktioniert das über eine solides Vertrauen in die Führung und entspricht dann dem agilen Prinzip der Selbstorganisation, wenn die Führungsentscheidung legitimiert ist.
  3. Mehrheitsentscheidungen sind ein häufig und oft zu schnell praktifiziertes Vorgehen. Sozusagen der Klassiker. Über Information, Austausch und Argumentation bildet sich die Basis für eine Abstimmung. Sinnvoll ist hier der Einsatz visuell gestützter Techniken wie Punktabfragen etc. Zu beachten ist, dass Mehrheitsentscheidungen immer einen Aspekt von Sieg und Verlieren haben. Oft akzeptiert die unterlegene Minderheit das Ergebnis nur bedingt und das kann die Umsetzung schwächen. Bei Mehrheitsentscheidungen ist daher der Kontrollbedarf oft hoch. Die Frage, wer wie kontrolliert, sollte geklärt werden.
  4. Expertenentscheidungen delegieren die Entscheidung auf die hohe fachliche Kompetenz aus Wissen und Erfahrung einzelner Teammitglieder oder Teilgruppen. Auch hier ist transparente Information entscheidend wichtig und das Vertrauen aller in den Fachmann die Fachfrau. Bei dieser Form der Entscheidungsklärung ist es im Teamprozess wichtig, immer Feedback über die (gelungene) Umsetzung des Ergebnisses zu kommunizieren, um allen Sicherheit zu geben, die der Expertenmeinung zugestimmt haben.
  5. Konsensentscheidungen gelten als der “Königsweg” selbstorganisierter Teamentscheidungen. “Das Wort Konsens wurde in der Kanzleisprache im 15. Jahrhundert vom lat. consensus im Sinne von Übereinstimmung, Zustimmung entlehnt. Consensus gehört zu lat. con-sentire, das zusammenstimmen, übereinstimmen, zustimmen bedeutet. Den Titel Consensus tragen jene historischen Urkunden und Schriften, in denen eine erzielte Übereinstimmung bei dogmatischen Streitigkeiten dokumentiert ist.” (Wikipedia) In der Praxis bedeutet das eine Win-Win-Situation für alle am Entscheidungsprozess beteiligten Teammitglieder, die im Dialog erarbeitet wurde und in der Regel als hoch befriedigend erlebt wird. Häufig wird das Streben nach Konsens als zeitraubend, langwierig und extrem aufwendig eingeordnet und die vordergründig  „schnellere“ Mehrheitsentscheidung per Abstimmung gewählt. Sind Gruppen und Teams jedoch in der dialogischen Kommunikation geübt (siehe auch Blogbeiträge “Die wertvolle Meetingzeit sinnvoll nutzen (1)” und “Die wertvolle Meetingzeit sinnvoll nutzen (2)”, ist ein Konsens meist sehr schnell erreicht und unterstützt wirkungsvoll das Klima im Team sowie die Umsetzung und Nachhaltigkeit von Teamentscheidungen. Manchmal kann auch ein bewusster und transparenter Konsens im Dissens hilfreich sein, d.h. alles sind sich einig, dass aktuell die Unterschiede nicht aufzuheben sind und man sich in der Sache nicht einig ist. Muss jedoch unbedingt eine Entscheidung her, einigt man sich auf eine Führungs-, Experten- oder  Zufallsentscheidung (z.B. Los), die dann von allen angenommen und umgesetzt wird.

Zum Schluss noch ein paar Tipps für den konkreten Umgang mit Entscheidungen im Team:

Bewusste und selbstbewusste Führung formt starke Teams – lernen, wie es funktioniert: Scrum Supplements

Von heiligen Herrschaften, Makaken und Erfolgsfaktoren einer Transition

Wer Scrum im Unternehmen implementieren und etablieren möchte, sollte sich bewusst sein, dass dies nicht per Knopfdruck geschieht. Scrum ist, anders als vielerorts verstanden, keine Methode oder besser nicht nur. Scrum ist ein Management-Framework. Natürlich geschieht ein erster Schritt zur Veränderung mit der Einführung einer Methode und damit einem Eingriff in die Prozesswelt der Menschen. Damit ist aber mitnichten eine Lösung gefunden. Im Gegenteil. Scrum schafft auf diese Weise Transparenz und Transparenz ist in vielen Firmen wenig willkommen, weil es einen offensichtlichen Angriff auf die von Wüthrich postulierten „ewigen Säulen: Heilige Herrschaften, Misstrauen und Rollenspiele“ (3) bedeutet. In meinem Artikel möchte ich die Säule der Heiligen Herrschaften näher beleuchten und meine persönliche Scrum-Sicht darin verweben.

Angriff auf die heiligen Herrschaften

Der Übergang zu Scrum beeinflusst nicht nur die Ablauf-, sondern auch die Aufbauorganisationen. Die Angst, seinen mühsam verdienten Platz und damit Status und damit gegebenenfalls (zumindest subjektiv) sein Gesicht zu verlieren und sich mit der Frage konfrontiert zu sehen, wer und/oder was man ab dem Zeitpunkt „Scrum“ (vielleicht nur noch) sein wird, führt zu Widerständen in allen Führungsebenen. Weg von der Entscheidungszentralisation (= wenige Wichtige entscheiden über die wichtigen Dinge), um stattdessen in Zukunft durch das Involvement Direktbetroffener bislang ungenutztes und ungeahntes Kreativpotential nutzbar zu machen, wird beim Übergang zu Scrum aus unterschiedlichen Motivationen heraus als „Zukunftsschock“ (Toffler, 1970, S. 4) interpretiert und mit entsprechender Ablehnung wahrgenommen. Die einen, also die, die bislang die wichtigen Entscheidungen treffen durften oder sollten, fürchten um ihren gefährdeten Status. Die anderen, die Direktbetroffenen, stehen plötzlich vor der Herausforderung, das tun zu sollen, was man ihnen bislang weitestgehend verwehrt hatte: nämlich eigenständig Entscheidungen treffen zu können.
 
Im Besonderen – aber das möchte ich betonen: nicht ausschließlich – für die erst genannte Gruppe, die (ehemaligen) Alleinentscheider, die in der Hierarchie weiter oben agieren, möchte ich eine Analogie aus der Tierwelt anführen, die das Beschriebene bildhaft illustriert:
 
Makaken, eine Pavianart, agieren miteinander in einer strikten hierarchischen Struktur. Die Rangreihenfolge bei den 50 bis 100 Mitglieder starken Gruppen orientiert sich am Alter oder der Abstammung. Die Gruppe wird von einem Alphamann geführt, dem wiederum eine Hand voll erwachsene Tiere folgen (erst die Männer, dann die Frauen), die unter sich jeweils viele Jungtiere vereinen. Es obliegt einzig und allein dem Alphamann, welche und wie lange Futterquellen genutzt werden. Fortpflanzung ist ausschließlich den Makaken vorbehalten, die im Rang ganz oben stehen. Auch äußerlich ist zu erkennen, welche hierarchische Stellung das jeweilige Tier in der Gruppe innehat. So erkennt man ein männliches Führungstier beispielsweise an seinem auffällig breiten Brustumfang und der Körpergröße. Das Alphatier verfügt als einziges über einen silberfarbenen Streifen auf dem Rücken.
 
Bei einem Experiment wurde die Paviangruppe mit Kartoffeln gefüttert. Der Spieltrieb eines Jungtieres hatte zur Folge, dass eine Kartoffel zufällig in ein Wasserbett rollte. Das Tier lernte auf diese Weise, Kartoffeln ohne Sand zu fressen. Von diesem Tag an wusch dieses Jungtier jede Kartoffel, bevor es sie verzehrte. Die gemachten Erfahrungen gab es euphorisch an die anderen Jungtiere und Geschwister weiter. Ein Jahr nach dem Zufallserlebnis „waschen auch ältere, allerdings ausschließlich der Verwandtschaftsgruppe der Pionierin angehörende Makaken ihre Kartoffeln. Drei Jahre später bringt erstmals ein Makakenweibchen seinem Jungen die neue Technik bei. Zehn Jahre später fressen die ranghöchsten Männchen, darunter der Silberrücken, ihre Kartoffeln nach wie vor voller Sand oder spucken diese mühsam aus.“ (3)
 
George Bernard Shaw bringt die Affenanalogie und die damit einhergehende Resistenz gegen Veränderungen treffend auf den Punkt, wenn er sagt: „Manche halten das für Erfahrung, was sie zwanzig Jahre lang falsch gemacht haben.“ Die Scrum-Kultur, geprägt von Aspekten wie der Selbstorganisation oder dem Pull-Prinzip, entlarvt moderne Organisationen von heute in ihrem Stillstand und ist bestrebt, sie von tradierten, verkrusteten Dynamiken wie Entscheidungszentralisation, Problemrückdelegation, entantwortlichten Mitarbeitern oder Informationspathologien zu befreien.
 
Ich möchte hinsichtlich der Makakengeschichte noch auf etwas hinweisen und eine für die Transferleistung in den agilen Alltag zu berücksichtigende Anmerkung machen: Resistenz gegen Veränderungen ist ein Phänomen, das keinesfalls nur dort zu Tage tritt, wo das Management sitzt. Veränderungswiderstand findet sich ebenso, nur anders geäußert, auf der Teamebene (z.B. Kopfmonopole, graue Eminenzen). Change betrifft daher alle, eine ganze Organisation und erfordert von jedem Rädchen im Gesamtwerk seinen Beitrag zur Wirksamkeit von Veränderung. Denn Worte allein sind ohne Taten Schall und Rauch. Sie sollen vor allem nicht über die Tatsache hinwegtäuschen, dass ein Übergang zu Scrum, eine Transition eines Unternehmens, hochkomplex ist und mit vielen Hürden verbunden ist. Ich sehe es tagtäglich. Ein Übergang zu Scrum dauert und verlangt ein Höchstmaß an Sensibilität.

Fünf von ganz sicher viel mehr “Dingen”, die auf dem Weg zur erfolgreichen Transition mit Sensibilität zu beachten sind



Ding 1 – Scrum ist nicht gleich Scrum ist nicht gleich Scrum
Man sollte nicht Scrum machen und es den aktuellen Um- oder besser Missständen des Unternehmens anpassen. Vielmehr sollte das Unternehmen Scrum by the book machen. Ein bekannter Footballtrainer fragte seine Spieler zu Beginn einer Trainingseinheit, nachdem diese festgestellt hatten, dass ihr Coach ohne Spielgerät erschienen war, wie viele Spieler zu einem Footballteam gehören. Sie antworteten ihm, dass es elf sind. Der Coach fragte sie weiter, wie viele Spieler während des Spiels gleichzeitig den Ball haben. Sie antworteten ihm: einer. Der Trainer sah seine Spieler an und sagte: Und wir trainieren heute das, was all die Spieler tun, die nicht den Ball haben. Wer eine erfolgreiche Transition schaffen möchte, der muss sich mit den Basics beschäftigen und diese ausüben, sie lernen, sie beherrschen: erst die Pflicht, dann die Kür.
 
Ding 2 – dynamisches Zielbild
Das Zielbild einer Organisation ist emergent. Es wächst dynamisch, es verändert sich und es muss nicht am Tag 1 bereits in Stein gemeißelt sein und den Weg ausleuchten. Der Blick über den Tellerrand i. S. von „Wie machen es andere“ ist hierbei nicht nur erlaubt, sondern sogar gewünscht. Allerdings muss jedes Unternehmen seinen Weg finden. Nichts ist gefährlicher als Äpfel mit Birnen zu vergleichen und auf der Grundlage von Best Practises in die nächste Routinefalle zu treten. Wer einen Standard für das Beste hält, was er tun kann, der beendet jede Möglichkeit der kontinuierlichen Verbesserung (1).
 
Ding 3 – doing as a way of thinking
Doing as a way of thinking. Die Menschen in den Unternehmen haben aufgehört, eigene Entscheidungen zu treffen. Die Überzeugung von der Kraft des Commitments braucht Zeit und erste kleine Erfolge. Man plant und plant und vergisst dabei, zu tun. Fehler müssen tolerierbar sein und als Leistung verstanden werden: Wenn etwas nicht funktioniert, dann macht man etwas anderes.
 
Ding 4 – starke Rollen
Ein Übergang zu Scrum funktioniert nur dann, wenn die Scrum-Rollen nachhaltig gelebt und etabliert werden. Man braucht z.B. nicht die besten ScrumMaster, man braucht die richtigen. Richtig sind sie dann, wenn sie ausreichend Einfluss haben, mit einem starken Image versorgt sind, Entscheidungen treffen dürfen und als Person stark genug sind, Menschen ohne Autorität zu führen. Es gilt, die Scrum-Rollen zu stärken und ihnen den Rücken freizuhalten, um Prozesssicherheit zu erlangen und Erfolge erkennbar zu machen.
 
Ding 5 – zeig, was du tust und sprich davon
Tue Gutes und sprich darüber. Alles, was mit Scrum zu tun hat, muss transparent gemacht werden. Damit steht und fällt der Ruf von Scrum. Jeder im Unternehmen muss wissen, dass sich etwas bewegt, dass Veränderungen passieren. Kleinste Erfolge müssen veröffentlicht werden. Scrum muss überall sein. Es darf nicht nur die betreffen, die gerade direkt damit zu tun haben. Scrum betrifft jeden.
 
Literatur
(1) Cohn, M. (2010). Agile Softwareentwicklung. Mit Scrum zum Erfolg. Addison-Wesley.
(2) Toffler, A. (1970). Der Zukunftsschock. Scherz.
(3) Wüthrich, H. A., Winter, W. & Philipp A. F. (2001). Die Rückkehr des Hofnarren. Einladung zur Reflexion nicht nur für Manager. Gellius.

Wie viel Standing braucht ein ScrumMaster?

Der Stare down, das Blickduell, ein spektakuläres Ritual. Zwei Boxer stehen sich Tage vor ihrem Kampf für ein paar Augenblicke gegenüber. Auge um Auge. Kein Ausweichen. Elektrisierende Spannung. Regloses Anstarren, keine Miene verziehen. Wer den Blick senkt, hat sich eine Blöße gegeben und gilt als der Schwächere. Über dem anderen stehen, ihn im Status überragen, ihm zu verstehen geben, dass man überlegen, besser, mehr ist und bereit, den Kampf jederzeit aufzunehmen.
 
Das Thema “Status” (= Stand, Stellung in einer Gruppe oder Gesellschaft) und im wahrsten Sinne des Wortes seinen Mann oder seine Frau stehen, spielt ähnlich wie in dem Beispiel oben auch im beruflichen Alltag eine tragende Rolle. Fragen wie “Wer steht über wem?”, “Wie viel bin ich, wenn ich wie viel Menschen führe oder plötzlich nur noch halb so viele?”, “Hab ich einen eigenen Firmenparkplatz?”, “Ist mein Bürostuhl in meinem Einzelbüro mit Lehne ausgestattet oder noch ohne?” Petra Klapps umschreibt “Status” in ihrem Buch Das Kolibri-Prinzip – leicht und spielerisch Ressourcen stärken als “soziales Niveau. Das ist die Art und Weise, in der wir unseren eigenen Wert zu anderen Menschen in Beziehung setzen. Status ist immer von Werten und Spielregeln einer Gruppe oder einer Kultur abhängig. Nicht nur im Berufsleben, auch im Alltag stellen wir zu Menschen unbewusst oder auch sehr gezielt ein Statusverhältnis her. Dieses Verhältnis beeinflusst gravierend, wie wir (…) uns zueinander verhalten. Wir platzieren uns ständig auf einer Werteskala im Verhältnis zu unserer Umgebung. Wir nehmen keinen festen Platz ein auf dieser Werteskala, sondern wir wechseln unseren Status und unser Sozialverhalten (…). Jeder Mensch verhält sich anderen Leuten gegenüber entsprechend seinem eigenen Status. Wir signalisieren die ganze Zeit über unseren Platz in der Hierarchie, indem wir anderen gegenüber einen höheren oder einen niedrigeren Status einnehmen” (a.a.O., S. 136). Klapps postuliert, dass beinahe jede Kommunikation mit unserem Gegenüber etwas mit Konkurrenz zu tun hat und der Klärung der Frage, die einem (Status-)Kampf gleich kommt: Wer wird wen verändern?

Verhaltensweisen, die Status sichtbar machen können – ein Must für gute ScrumMaster

Ich halte es für eine herausragende Fähigkeit, Statusverhalten wahrzunehmen. Gerade ScrumMaster in ihrer besonderen Rolle als Servant Leader, als Führungskraft ohne Anspruch auf Autorität, brauchen hierfür äußerst sensible Antennen. Wie wirke ich in der Rolle als ScrumMaster? Wie sehen mich andere? Was verschafft mir meinen Status im Team, gegenüber anderen ScrumMastern, gegenüber dem Linienmanagement? Es gibt eine Vielzahl von Informationsquellen, die sich ein ScrumMaster zunutze machen kann, wenn er herausfinden möchte, welchen Status er in einer Interaktion gerade einnimmt. Dazu sollte er den Fokus seiner Wahrnehmung in erster Linie auf sich richten und überprüfen, was seinen Status wirklich ausmacht. Alles hat und zeigt eine Wirkung und kommt beim Gegenüber an.
 
So logisch das klingt, so wichtig ist es, es sich bewusst zu machen. Dabei geht es auch weniger darum, ob man mit seinen Verhaltensweisen richtig liegt. In erster Linie zählt die Selbstwahrnehmung und die mögliche Wirkung auf andere. Ich verstehe dabei insbesondere die Wahrnehmung des eigenen Handelns als echten Quantensprung. Wie ist mein Gang? Wer berührt wen (Körpernähe – oftmals ist nur der Person mit dem höheren Status gestattet, berühren zu dürfen)? Wer nimmt mehr Raum ein (Sitzposition, Redeanteil, etc.)? Wie wird mit dem Thema Zeit verfahren (wer lässt wen warten, werde Zeiten eingehalten, wer überschreitet die Timebox)? Wie ist der Tonfall in einem Gespräch, wie ist die Wortwahl, gibt es Unterbrechungen und wer unterbricht wen? Wie stehe ich im Raum (über anderen, weit entfernt)?
Wie ist nun mein Standing im Team? Welchen Status genieße ich als ScrumMaster? Informationen gewinnt man darüber am besten, indem man konsequent und ehrlich hinterfragt, mit welcher Haltung man anderen Menschen begegnet und wie die Art und Weise von Kommunikation gesehen wird. Man unterschiedet hierbei

  • einen positiven/natürlichen Hochstatus, mit dem man Begriffe verbindet wie Freundlichkeit, Klarheit, Einfühlvermögen, Bescheidenheit, Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit oder Geduld. Vereinen sich viele dieser Attribute in der inneren Haltung und der Art und Weise der Kommunikation, dann wird diesen Menschen oftmals Anerkennung, Wertschätzung und Respekt von ihren Interaktionspartnern entgegen gebracht.
  • einen negativen Hochstatus, mit dem man Attribute wie Egoismus, Eitelkeit, Arroganz, Ungeduld oder Launenhaftigkeit verknüpft, erzeugen eher Widerwillen und (versteckte) Aggressionen beim Gegenüber.
  • einen positiven Niedrigstatus, der sich in Hilfsbereitschaft, Flexibilität, Zuverlässigkeit oder Kreativität wiederfindet oder
  • einen negativen Niedrigstatus, der das Ergebnis von Unzuverlässigkeit, Gleichgültigkeit, Widerwillen, Unnachgiebigkeit oder Sturheit ist.

Natürlich stehen diese vier Statuserläuterungen und die beschrieben Typologien nicht für stereotype Definitionen und kommen darüber hinaus fast immer in Mischformen vor bzw. sind ebenso situationsabhängig. Es sind dennoch Orientierungspunkte, die eine Idee vermitteln sollen, welchen Einfluss Verhalten auf den Status innerhalb einer Gruppe, einem Team haben kann. Wer nun einen Vorgeschmack darüber erhalten möchte, welches Standing Teammitglieder untereinander oder aber ein ScrumMaster im Team hat, vielleicht auch, welches Standing man selbst genießt, dem empfehle ich als Startpunkt die nachfolgende Übung.
 

Wie ist mein Standing? 

Teilnehmerzahl: je mehr umso besser
Vorbereitung: Es braucht eine kleine Freifläche, die als Bühne genutzt werden kann. In der Mitte der Bühne wird ein X auf dem Boden markiert. Alle Teilnehmer sitzen mit Blick zur Bühne (Kinobestuhlung). Neben der “Bühne” ist eine Sitzgelegenheit (Warteposition). Darüber hinaus braucht es einen Moderator.
Material: Kreppband für Markierung, Kinobestuhlung
Ziel: Die Teilnehmer
 
Ablauf: Der erste Teilnehmer betritt die Bühne und nimmt auf dem Stuhl neben der Bühne (Warteposition) Platz. Wenn er/sie für sich selbst entschieden hat, bereit zu sein, tritt der Teilnehmer auf die Bühne und stellt sich auf das markierte X. Er nimmt mit seinem Blick Kontakt zum Publikum auf und steht dort solange bis der Moderator nach 30 bis 40 Sekunden zu dem Teilnehmer gewandt sagt: “Ja, bitte?” Der Teilnehmer nennt seinen Namen. Im Anschluss daran applaudiert das Publikum und der Teilnehmer nimmt wieder auf dem Stuhl neben der Bühne Platz.
Das Publikum gibt dem Teilnehmer zu seinem Auftritt bzw. “Standing” Feedback. Das Feedback sollte wertschätzend sein und keine Negationen enthalten (z.B. du sollst nicht mehr). Sprecht euer Feedback in Ich-Form aus (z.B. ich habe beobachtet/wahrgenommen, dass…).
 

Das Wichtigste kommt meist zu kurz: das Debriefing in sechs Schritten

Die Übung soll natürlich nicht für sich alleine stehen, sondern einen gewinnbringenden Abschluss haben. Auf der Bühne stehen ist das eine, ein Feedback erhalten inkl. Debriefing das andere und ebenso Wichtige (= die gemeinsame Beschreibung der Erfahrungen, die das Team in der Übung gemacht hat. Dies beinhaltet ebenso die Auseinandersetzung mit deren Gedanken, Gefühlen und Reflexionen zur Umsetzung ins Business). Häufig kommt genau das in Übungen viel zu kurz. Eine Übung sollte nie für sich alleine stehen.
 
Eine gute Struktur für ein aufschlussreiches Debriefing kann so aussehen:
 
Schritt 1: Wie hast du dich gefühlt? (Beschreibung der Emotionen während der Übung. Es wird deutlich, wie unterschiedlich die gleiche Situation empfunden und/oder bewertet werden kann)
Schritt 2: Was ist geschehen? (Austausch von Wahrnehmungen und Beobachtungen)
Schritt 3: Was hast du gelernt? (Identifikation der Erkenntnisse und Schlussfolgerungen)
Schritt 4: Wie hängen die Übung und die Realität zusammen? (Transfer zwischen Übung und Realität. Achtung! Unterscheidung, ob das Verhalten aus der Übung zufällig oder einmalig war oder in Beziehung zur Realität und dortigen Handlungsmustern steht)
Schritt 5: Was wäre gewesen, wenn? (hypothetische Szenarien – optionaler Schritt: Spekulation über hypothetische Szenarien)
Schritt 6: Wie geht es nun weiter und was mache ich mit den neuen Erkenntnissen? (Festlegung von eindeutigen, machbaren, messbaren Zielen und Maßnahmen für das zukünftige Verhalten inkl. Mechanismen für Feedback und/oder Follow ups)
 
Viel Spaß beim Ausprobieren. Eure Kommentare zum “Standing”, wenn ihr euch mal in eurem Team ausprobiert habt, würden mich brennend interessieren.
 
 
Literatur
Klapps, P. (2012). Das Kolibri-Prinzip. Leicht & spielerisch Ressourcen stärken. Kreuz

Von der Kraft der positiven Bilder oder wie Menschen ihre eigene Realität gestalten

[quote author = “Seneca”]”Es sind nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern unsere Sicht auf die Dinge.”[/quote]
Eine Szene aus einem Training für Manager im Scrum-Kontext. Auf der Themenliste aus der konkreten Führungspraxis stand der Satz: Wie motiviere ich mein überlastetes und gestresstes Team?
Im Fallgespräch erzählt der Teamleiter, der mit seinen vier Mitarbeitern für die Qualitätssicherung im Unternehmen zuständig ist, dass seine Mitarbeiter von den ständigen Unterbrechungen bei ihren täglichen Vorhaben genervt und immer mehr demotiviert sind. “Kaum eine Aufgabe können wir kontinuierlich zu Ende führen, immer gibt es höhere Prioritäten, durch Kunden, Management oder den Product Owner. Die Tage sind zerrissen durch spontane, unvorhergesehene Situationen, die es uns schwer machen, gute Arbeit abzuliefern. Der Druck ist groß und die Ressourcen sind knapp. Veränderungen aus dem Umfeld sind in absehbarer Zeit keine möglich. Und so quälen wir uns über die Runden und sehen irgendwie kein Land. Trotzdem machen wir immer noch einen guten Job, aber wie lange noch? Wie halte ich in so einer Situation meine qualifizierten und guten Leute bei der Stange, wie motiviere ich sie?
Während er mir und den anderen Teilnehmern seine Geschichte erzählt, wirkt auch der Teamleiter selbst gestresst, hilflos und deprimiert. Mehrere Kollegen kennen das Erzählte aus ihrer Praxis und bestätigen ihn verständnisvoll in seiner Not.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte

Ich fordere ihn auf, sich mal ein Bild, eine Metapher für sich und sein Team zu überlegen. Er braucht nicht lange und bringt als sein Teambild den Notarzt. Er beschreibt das Bild: „Wie wir muss der Notarzt permanent ohne Vorwarnung zum Einsatz. Manchmal von einem direkt zum anderen. Er hat immer Probleme vor sich, wenn er ausrücken muss. Trotz hoher Kompetenz sterben ihm oft die Leute unter den Händen weg, weil er nicht genug Zeit hat. Oder sie sterben trotz aller Bemühungen später im Krankenhaus. Irgendwie ist seine Arbeit doch meist Stückwerk. Dann muss er auch noch ellenlange Berichte schreiben und ist im schlimmsten Fall an allem Schuld. Das ist doch deprimierend und total unbefriedigend und genauso geht es uns“.
Immer noch ist er deutlich wahrnehmbar in seinem Defizitzustand, es geht ihm nicht gut, er wirkt ratlos und resignativ.
Ich bitte ihn nun, sich doch mal ein positives Bild zu seinem Team und der Arbeitssituation zu machen. Er überlegt lange hin und her, es arbeitet in ihm, aber er kann keine positive Bildmetapher entwickeln. „Mit fällt da wirklich nichts ein, ich bin völlig blockiert. Da gibts anscheinend einfach nichts Gutes bei uns“, ist sein Fazit.
Nun frage ich ihn, ob ich ihm ein positives Bild anbieten darf, das aus meiner Sicht auch eine Möglichkeit sein könnte seine Teamsituation zu betrachten und einzuordnen. Er stimmt, leicht skeptisch, zu.
Ich entwickle folgendes Bild für den Teamleiter:
„Stell Dir vor, Dein Team ist eine hochprofessionelle Bergführermannschaft, deren tägliche Aufgabe es ist, Menschen aller Art sicher auf hohe, steile, ja auch gefährliche Bergriesen aller Höhengrade zu begleiten. Alle Deine Spezialisten beherrschen ihr „Handwerk“ perfekt, sind optimal als Team aufeinander eingespielt und kennen ihren Job genau. Ihr liebt eure Aufgabe und eure Kunden. Gut vorbereitet und hoch motiviert beginnt ihr den Aufstieg. Ihr kennt die Routen genau und arbeitet routiniert. Trotzdem ereignet sich immer wieder Unvorhergesehenes. Das Wetter wechselt plötzlich und zwingt zum Biwak, gefährliche Gerölllawinen erfordern Routenwechsel, Kunden verletzen sich und müssen ins Tal zurückgebracht werden, oder sie geraten in Panik, sind unzufrieden und belasten die Gruppe, usw. Die geplanten Zeiten können nicht immer eingehalten werden. Manchmal kommt es zum Abbruch und es muss ganz neu gestartet werden. Dein Bergführerteam löst die Probleme kompetent und gelassen unter Deiner engagierten Leitung. Bei allen Hindernissen erreichst Du mit Deinem Team und den Kunden (fast) immer die Gipfel. Dann genießt ihr den „Sieg“, freut Euch über die Anerkennung der Kunden und seid immer aufs Neue begeistert vom herrlichen Ausblick auf all die Gipfel, die ihr in Zukunft noch bezwingen werdet. Ihr wisst, dass es kaum eine Situation gibt, die ihr nicht engagiert angehen und lösen könnt, wenn es darauf ankommt. Das zeichnet Euch als Spezialteam aus, das ist Eure Mission und darauf seid ihr auch richtig stolz. Ihr freut Euch auf die nächsten, sicher nicht einfacheren Aufgaben und gebt Euch untereinander Feedback, was läuft und was man verbessern könnte, um Euch als Team zu optimieren.”

Schon bei den letzten Worten meiner Bildbeschreibung wirkt der Teamleiter deutlich entspannter und kommt aus seiner negativen Haltung heraus. Folgender Dialog entsteht (leicht gekürzt):
Frage: „Wie ist das jetzt im Moment für Dich“?
Antwort (mit fester Stimme): „Das klingt ganz  gut, so kann man mein Team und seine Arbeitssituation tatsächlich auch sehen. Und vieles stimmt tatsächlich, wenn ich es genau betrachte.”
Frage: “Wie geht es Dir denn jetzt mit dem neuen Bild?”
Antwort: „Prima, ich fühle mich optimistischer und gestärkt, irgendwie ein ganz positives Gefühl.“
Frage: „Stell Dir vor, Du gehst mit diesem positiven „Bildgefühl“ an Deine Arbeit, was würde evtl. anders sein als vorher?“
Antwort: „Das hätte sicher einen gute Wirkung auf meine Mannschaft, ich lass mich immer wieder zu sehr runterziehen.
Frage: „Nimmst Du das Bild mit, und probierst mal aus, ob Deine neue Haltung tatsächlich seine Wirkung tut?“
Antwort: „Ganz sicher, ich denke ich hab was begriffen, was für mich als Führungskraft ganz wichtig ist. Und ich werde mir ein tolles „Bergbild“ als Merker besorgen.”
Innere Bilder – das sind all die Vorstellungen und Szenen, die wir biographisch (von Kindheit an) gespeichert haben und die unser Denken, Fühlen und bewusstes/unbewusstes Handeln in hohem Maße mitbestimmen. Wenn sich Menschen bildlich etwas vorstellen, sind die gleichen Hirnbereiche aktiv, wie wenn sie es tatsächlich tun. Im Sport wird das seit langem erfolgreich be- und genutzt. Innere Bilder sind im Gehirn abgespeicherte Muster, die wir meist unbewusst benutzen, um uns zu orientieren, Situationen zu analysieren, zu bewerten und unsere Handlungsimpulse danach auszurichten. Je länger sich Menschen z.B. in für sie negativen Bildervorstellungen aufhalten, umso mehr verfestigt sich dieses Bild und seine Auswirkung auf Denken, Fühlen und Handeln. Innere Bilder können uns blockieren, oder aktivieren, können uns ängstigen oder Mut machen und motivieren. Bilderprozesse sind auf alle Fälle eine wesentliche menschliche Ressource, um das Leben und seine Anforderungen zu gestalten.
In Anlehnung an einen Blogbeitrag von Boris Gloger vom 18. Februar 2013 kann gesagt werden: „Führungskräfte sind konstruktiv, nicht destruktiv.” Sie müssen um ihre besondere Wirkung auf ihr Team wissen und durch Selbstwahrnehmung, Selbstreflexion und ihre mentale Einstellung ihren Mitarbeitern gute, positive, stärkende „Bilder“ vermitteln, auch wenn es manchmal schwer fällt. Den Einfluss, den die mentale Verfassung von Führung auf Teams hat, wird in der Regel unterschätzt. Für Motivation, Engagement und Arbeitszufriedenheit, besonders in schwierigen Situationen, ist dies zweifellos oft entscheidend. Dieser Beitrag soll Mut machen, „das eigene Bild“ einer schwierigen Situation zu erkunden, dessen evtl. kritische Wirkung wahrzunehmen und sich ein neues, unterstützendes Bild zu gestalten und den Unterschied zu testen.
Übrigens: Der Teamleiter überlegte zum Ende des Trainings, dieses Bild mit seinem Team im nächsten Meeting zu besprechen. Er kann sich gut vorstellen, dass auch seine Kollegen eine neue Perspektive gewinnen und so mit einer anderen, lockeren Einstellung an die Arbeit herangehen.
Tipp: An der eigenen Einstellung arbeiten und mit dem Team zu neuen Erfolgen aufbrechen – Scrum Supplements sind die Krafttrainings für die Veränderungsarbeit mit Scrum. Nähere Infos und alle Termine gibt es hier.