Von Löwen und dem Mut, sich auf Scrum einzulassen

Verschränkte Arme, kritischer Blick und einen spöttischen Zug um den Mund – so steht er mal wieder in unserem Sprint Planning 2. Manchmal lauert er auch wie ein Löwe, lauert auf die nächste Gelegenheit zum Angriff. Er ist schon sehr lange dabei. Er weiß, wie der Laden läuft und er ist Experte auf seinem Gebiet. Stolz wie ein Löwe nutzt er nur zu gerne jede Gelegenheit, um zu präsentieren, wie bisher alles gemacht wurde und welche Erfolge er dabei verzeichnen konnte. Wozu er jetzt mich – diesen sogenannten ScrumMaster – brauchen sollte, der ihm sagt, wie er noch effizienter arbeiten kann, versteht er nicht. Warum er ständig an diesen Meetings teilnehmen muss und transparent machen soll, woran er gerade arbeitet, versteht er noch weniger. Und was ist eigentlich dieses Scrum? Wer hat sich das schon wieder ausgedacht? Er beobachtet argwöhnisch jeden meiner Schritte und gibt mir zu verstehen, dass ich ein Eindringling in seinem Herrschaftsgebiet bin.
Jeder kennt sie, diese Art von Kollegen. Veränderung fällt ihnen schwer. Sie können sich nicht so leicht wie die anderen darauf einlassen. Eine neue Methode wie Scrum in den Arbeitsalltag zu integrieren, ist eine solche Veränderung. Manche Menschen können damit umgehen, manche nicht. Was man dabei immer im Hinterkopf behalten sollte: Jede Veränderung bringt auch einen größeren oder kleineren Verlust mit sich. Und jeder Mensch begegnet diesem Verlust unterschiedlich.

Verlust verstehen mit den fünf Phasen der Trauer

Mir hat die Beschreibung der fünf Phasen der Trauer von Elisabeth Kübler-Ross – Verleugnung, Verärgerung, Verhandlung, Depression und Akzeptanz – dabei geholfen, die möglichen Reaktionen auf Verlust und damit die unterschiedlichen Reaktionen von Menschen auf Veränderungen besser zu verstehen. [vgl. Kübler-Ross, Kessler 2005, S. 7-24] Das Leugnen der Veränderung hilft uns durch den ersten Schockzustand, indem wir uns nur so weit auf die Realität einlassen, wie wir es im Moment aushalten können. Der Ärger, den wir fühlen, sobald wir das gesamte Ausmaß der Veränderung realisieren, kann auf ganz unterschiedliche Ziele gerichtet sein: Kollegen, Management oder auch die Familie. Manchmal versuchen wir, über die Folgen der Veränderung zu verhandeln, um einen Ausweg aus der Situation zu finden. Eine typische Frage, die für mich die Unsicherheit in der Depressionsphase deutlich macht, lautet: „Warum soll ich mich denn überhaupt noch anstrengen, ergibt das noch Sinn?“ Und irgendwann gelangen wir an den Punkt, an dem wir die Veränderung Stück für Stück akzeptieren können und lernen, mit ihr zu leben.
Anzunehmen, dass jede einzelne Phase linear durchlaufen wird und Wochen ja vielleicht sogar Monate fortwährt, ist falsch. Wir reagieren in diesen Phasen auf Gefühle, die Stunden oder auch nur Minuten andauern und sich an keine vorgeschriebene, rationale Abfolge halten!

Wie ScrumMaster durch den Verlust führen können

Doch zurück zu unserem Löwen. Wie helfe ich ihm als guter ScrumMaster jetzt durch diese Situation? Mein erster Impuls bei einer solchen ablehnenden Haltung ist immer, den Kollegen darauf anzusprechen. Ich möchte verstehen, was das Problem ist, es aus der Welt schaffen und ihn dazu befähigen, sich auf diese Reise in die Agilität einzulassen. Doch genau das ist es, worauf der Löwe wartet: Wertschätzung im Sinne von Aufmerksamkeit zu erhalten und dadurch in seiner ablehnenden Haltung bestärkt zu werden.
Wieso also sollte ich ihm genau das geben, was er möchte und ihn wertschätzen, wo er sich doch dem ganzen Team gegenüber respektlos benimmt? Deshalb konzentriere ich mich auf die Teammitglieder, deren motiviertes und offenes Verhalten zum Erfolg des Projekts beiträgt. Getreu dem Motto: Ich konzentriere mich auf die Einstellung, von der ich mehr möchte. Ich ignoriere den Löwen auf der anderen Seite des Raums und schenke dem restlichen Team meine Aufmerksamkeit. Ich bestärke die Haltung des Löwen nicht und signalisiere ihm, dass er die Phasen der Trauer weiter durchlaufen muss. Dadurch versuche ich, ihn dazu zu bringen, über sein Verhalten zu reflektieren und er lernt, dass nur jene Teammitglieder eine Belohnung in Form von Aufmerksamkeit bekommen, die mir und der Methode offen begegnen und respektvoll miteinander umgehen. Jedoch achte ich wachsam darauf, wann er sich der Methode und dem Team gegenüber öffnet. Dann bin ich da, um ihm dabei zu helfen, wieder zum Team aufzuschließen – inhaltlich, aber auch emotional. Ich beantworte seine Frage und nehme ihn mit auf unsere Reise. Und dabei ist mir stets bewusst, dass man einen wilden Löwen nie ganz zähmen kann.

[Kübler-Ross, Kessler 2005]
Kübler-Ross, Elisabeth; Kessler, David: On Grief and Grieving: Finding the Meaning of Grief Through the Five Stages of Loss. Simon and Schuster 2005.
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Regeln und Prozesse im agilen Umfeld? Nein! Doch! Oh!

In vielen selbstorganisierten Umfeldern gibt es zwei böse Wörter: das R-Wort und das P-Wort. Benutzt man diese Worte, kann man sich auf einen wilden Mob und viel Widerstand einstellen. Wild ist der Mob vielleicht nicht, aber er ist bereit, sich mit allen Mitteln gegen die Regeln und Prozesse zu wehren. Denn die vielen Freigeister fühlen sich durch das R-Wort auf einmal eingeengt und ihrer Freiheit beraubt. Meiner Meinung nach brauchen wir aber Regeln und Prozesse. Ein selbstorganisiertes System endet schnell im Chaos, wenn es keine Regeln und Prozesse gibt. Die Effizienz sinkt und die Produktivität geht in den Keller. Aus unternehmerischer Sicht ein Desaster.
Vorweg sei also gesagt: Auch in der agilen Welt brauchen wir Regeln und Prozesse. Es kommt aber darauf an, um welche Regeln und Prozesse es sich handelt und wie viele es davon gibt. Hier greift ein bekannter Satz: So wenig wie möglich, aber so viel wie nötig! Der Inhalt ist wichtiger als die Menge. Jede Organisation sollte daher ihre eigenen Regeln und Prozesse genau analysieren und auf folgende vier Aspekte untersuchen:

  1. Nutzen: Eine Regel, die keinen Nutzen stiftet, ist eine schlechte Regel. Beschützt die Regel etwas, was beschützt werden muss? Ja – super, diese Regel behalten wir! Nein – diese Regel kann weg. So einfach können Sie Ihre Regeln aussortieren.
  2. Nachvollziehbar: Eine Regel muss nachvollziehbar sein. Was bringt mir eine Regel, die von den Mitarbeitern nicht verstanden wird? Sie bringt Widerstand. Besonders in selbstorganisierten Organisationen kann dieser groß werden. Die Kollegen werden die Regel hinterfragen und sich zur Wehr setzen, also gestalten Sie die Regel transparent und kommunizieren sie den Nutzen (s.o.), damit der Angestellte sie verstehen und vor allem akzeptieren kann.
  3. Effizienz: Eine Regel oder ein Prozess muss effizienzsteigernd sein. Was bringt mir ein Nutzengewinn durch einen Prozess, wenn ich diesen wesentlich schlanker gestalten könnte und somit effizienter arbeiten könnte? Genau, er bringt Opportunitätskosten mit sich und einen Effizienzverlust! Übrigens: Ist ein Prozess nicht effizient, wird er in der Regel nicht akzeptiert, weil er nur bedingt nachvollziehbar ist!
  4. Flexibel: Eine Regel oder ein Prozess muss agil sein. Ist diese(-r) nicht anpassbar, werden alle drei Punkte zuvor nicht erfüllt. In einem dynamischen Umfeld ist es also unabdingbar, sich regelmäßig mit seinen Regeln und Prozessen auseinanderzusetzen.

Das Wichtigste, was Sie über Regeln wissen müssen, ist die folgende Regel: Reden Sie im Unternehmen regelmäßig über Ihre Regeln. Sorgen sie für Verständnis, stellen Sie den Effizienzgewinn dar und passen Sie dann bei Bedarf ihre Regeln an. Kommunizieren Sie ständig und immer weiter Ihre Regeln. Es muss deutlich werden, dass diese Regeln nicht da sind, um den Freigeistern Ihre Freiheit wegzunehmen, sondern um sie zu schützen oder um ihre Produktivität zu erhöhen. Nur durch Kommunikation kann ein harmonisches und effizientes Miteinander in einer Selbstorganisation mit Regeln und Prozessen garantiert werden.
Ein relevantes und aktuelles Beispiel gefällig? Bitte sehr: Auch wir bei borisgloger consulting haben Regeln und Prozesse, an die sich meine Kollegen und ich halten müssen. Gerade aber neue Kollegen verstehen die Regeln nicht immer und wollen sie in Frage stellen. Was passierte also speziell bei uns? Einige Kollegen versuchten eine Regel zu umgehen, weil sie sich um Teile ihrer Freiheit beraubt fühlten. Sie sahen in dieser Regel vor allem eine Hürde, bedachten aber gleichzeitig nicht, dass die Regel einen tieferen Grund hatte. Dieses Nichtwissen kann man ihnen gewiss nicht vorwerfen, denn der Grund der Regel wurde ihnen nie wirklich nahegebracht. Was dann aber passierte, ist unserer lebendigen Diskussionskultur zu verdanken. Regelaverse und regelfreudige Kollegen diskutierten miteinander. Das Ergebnis: eine Anpassung der Regel und vor allem eine klare Kommunikation der Regel. Gut, dass wir darüber gesprochen haben!

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Agil trotz Überlastung: Wie man die Freiwilligkeit rettet

Die folgende Situation kommt Ihnen eventuell bekannt vor: Der Product Owner oder das Management haben das Prinzip der Agilität noch nicht vollständig verinnerlicht und überladen die Teams mit Aufgaben, die ihre Kapazität um das Doppelte übersteigen. Die Folge sind unzählige Meetings, lange Abende und wenig Motivation für alles, was den ständig wachsenden Stapel auf dem Schreibtisch nicht direkt verkleinert. Dazu gehören auch die morgendlichen Dailys, lange Sprint Plannings und ganz beliebt: die vermeintlich überflüssige Retrospektive. Gerade Letztere erzeugt selten einen sofort messbaren Mehrwert, weswegen sie gerne einmal gekippt wird, wenn ein Team zu ausgelastet ist. Was also tun, um dem Team zu helfen, Agilität zu verstehen, seine eigene Effizienz zu steigern und Zeit dafür zu finden? Und wie kann man den Weg dorthin auch noch auf dem Prinzip der Freiwilligkeit beruhen lassen?

  1. Freiwilligkeit betonen. Ich handhabe dies gerne, indem ich das Gesetz der zwei Füße anbringe und zum Standard in allen Meetings erhebe. Freiwilligkeit zu betonen und vor allem zu leben, ist von enormer Bedeutung, da das Team lernen soll, selbstbestimmt zu arbeiten. Langfristig wird es eine intrinsische Motivation für Agilität aufbauen, wenn es den Mehrwert darin erkennt.
  2. Mehrwert schaffen. Nichts überzeugt mehr als Mehrwert. Wenn jedes Teammitglied nach einem Meeting das Gefühl hat, dass die Zeit gut investiert war, fällt es leichter, auch am nächsten Meeting teilzunehmen und sich langfristig auf Agilität einzulassen. Mehrwert zu schaffen, liegt in der Verantwortung des ScrumMasters.
  3. Meetings koppeln. Was aber, wenn die Teammitglieder aufgrund ihrer Auslastung zum Beispiel nicht einmal zur ersten Retrospektive zu bewegen sind? Hier hat es sich für mich bewährt, Kombinationsmeetings anzubieten. Statt zu einer Stunde Backlog Refinement und einer Stunde Retrospektive einzuladen, lade ich einfach zu zwei Stunden Refinement und Retro in einem Termin ein. Klingt simpel? Ist es auch. Sind die Teammitglieder erst einmal an einem Ort und gestaltet der ScrumMaster einen guten Übergang, hat die Retro schon voll begonnen, bevor das Team merkt, dass es bereits die Axt schärft. Tipp: Zu Beginn kann das Kombinationsmeeting auf eineinhalb Stunden angesetzt werden, um die Hemmschwelle zu senken.
  4. Brokkolimethode einsetzen. Als Kind mochte ich, heute unverständlicherweise, keinen Brokkoli. Meine Oma fragte mich dann am Mittagstisch, mit der Kelle Brokkoli bereits in der Hand, ob ich denn zwei oder drei Stücke Brokkoli möchte. Ich nahm natürlich zwei Stück und aß sie brav auf, da ich das Gefühl hatte, die Entscheidung selbst getroffen zu haben. Wie wohl meine Antwort ausgefallen wäre, wenn meine Oma gefragt hätte: „Möchtest du Brokkoli? Ja oder nein?“ Übertragen wir die Methode meiner Oma auf ein Meeting: „Wollt ihr die Retrospektive lieber um 14.00 Uhr oder um 16.00 Uhr machen?“ Ask the team. Danke Oma!
  5. Jedes Zweiglein greifen. Ein guter ScrumMaster hört zu. Jederzeit und mitdenkend. So fallen ihm auch Zweiglein auf, die das Team fallen lässt und die er aufheben muss, um die Arbeit des Teams zu verbessern. Beispielsweise ließ in einem Sprint Planning ein Tester den Kommentar fallen, wie schade es sei, dass niemand im Team Wissen zu einer bestimmten Datenbank hatte. Nach fünfminütiger Diskussion war klar, dass drei Teammitglieder dieses Wissen sehr wohl hatten und der besagte Tester dies erst jetzt, sechs Wochen nach Projektstart und unzähligen Abstimmungsschwierigkeiten, erfahren hatte. Das Zweiglein greifend, stellte sich heraus, dass es alle gut fänden zu wissen, welche Fertigkeiten und Wissen die anderen Teammitglieder hatten (welch Überraschung). Einmal zu dieser Erkenntnis gekommen, fiel es nicht schwer, einen Skills-Workshop auf die Beine zu stellen: Einerseits wurden die Skills der Teammitglieder samt selbstorganisierter Fortbildungsmaßnahmen entwickelt und andererseits wurde mein Arbeitsmodell für das Projekt gefüllt. Also mein Tipp: Hört genau zu, fragt nach und nutzt die mäeutische Methode von Sokrates.

Zusammenfassend gibt es aus meiner Sicht mehrere Möglichkeiten, die Effizienz eines Teams zu steigern und das Prinzip der Freiwilligkeit zu leben und zu fördern, auch wenn das Team stark ausgelastet ist. Das bedeutet zu Beginn viel Aufwand, Motivationsarbeit und den einen oder anderen Kniff. Dabei sollte nie vergessen werden, das Prinzip der Freiwilligkeit zwar explizit zu erwähnen, es jedoch ab und zu durch aktives Nachdenken direkt erkennbar werden zu lassen.

Die Kalinić-Lektion – Grundwerte sind unverhandelbar

Scrum kennt mit Mut, Offenheit, Transparenz, Respekt und Commitment fünf grundlegende Werte. In Unternehmen, die sich auf den agilen Weg machen, kommen diese Werte im Allgemeinen ganz gut an. Ja, es gibt den ein oder anderen Konjunktiv oder rhetorischen Weichmacher. Manchem entkommt auch ein mildes, wohlwollendes Lächeln. Werte, na klar, sind jedenfalls schon mal super und wenn es hart auf hart kommt, findet sich immer irgendwie eine Lösung. Haben Sie den rhetorischen Weichmacher, die opportunistische Öffnung des Handlungsspielraums im vorherigen Satz entdeckt?

Mit unverhandelbaren Werten schafft man es ins Finale

Wie weit man es bringen kann, wenn Werte unverhandelbar sind, hat in diesen Wochen die kroatische Nationalmannschaft bei der Weltmeisterschaft in Russland mit dem Einzug ins Finale gegen Frankreich gezeigt. Nikola Kalinić hat im ersten Gruppenspiel der Kroaten gegen Nigeria in der 85. Minute beim Stand von 2:0 für Kroatien seine Einwechslung verweigert. Er habe Rückenschmerzen, ähnlich wie schon Tage zuvor im Freundschaftsspiel gegen Brasilien. Kurz nach dem Spiel gegen Nigeria sprach der kroatische Trainer Zlatko Dalic davon, dass es keine Verletzung, sondern nur ein Problem gäbe. Zwei Tage später war Kalinić nicht mehr Teil des kroatischen Kaders. Es heißt, er sei enttäuscht darüber gewesen, dass Mario Mandzukic den Vorzug im Sturmzentrum erhalten habe.
Nikola Kalinić war ein wichtiger Spieler im Kader der kroatischen Nationalmannschaft. Ein international erfahrener Stürmer, der erst diesen Sommer für eine zweistellige Millionensumme zum AC Mailand gewechselt war und einst als eines der größten Talente des Landes galt. Ein Land, das gerade etwas mehr als vier Millionen Einwohner zählt, ein Land, dessen größter fußballerischer Erfolg mit dem dritten Platz bei einer Weltmeisterschaft bereits 20 Jahre zurückliegt und ein Land, das im Finale in Moskau die Möglichkeit hatte, den größten Triumph im Fußball zu erringen – den Weltmeistertitel.
Zlatko Dalic hat das alles erreicht, obwohl er die Mannschaft im ersten Moment geschwächt hat, indem er einen Spieler nach Hause geschickt und sich selbst einer wichtigen Option im weiteren Turnierverlauf beraubt hat. Er hat sich gegen die vermeintliche Angst vor mangelnden Alternativen in der späteren Phase entschieden. Er hat konsequent seine Grundwerte verteidigt – gerade dann, als es hart auf hart kam. Zu Beginn des wichtigsten Turniers einer goldenen Generation.

An erster Stelle steht das Wohl des Teams

Das zeigt, wie wichtig Grundwerte sind. Es belegt, dass ein funktionierendes Team bei jedem Zusammenwirken von Menschen die oberste Priorität hat – ob auf dem Platz oder in Unternehmen und erst recht im agilen Kontext. Das gilt es zu verteidigen, auch wenn es im ersten Moment wie eine Schwächung aussieht und Konsequenz auch mal als Kälte interpretierbar ist. Es zeigt sich erneut, dass ein funktionierendes Team mit starken, gelebten Grundwerten in der Lage ist, auch bei suboptimalen Rahmenbedingungen Erfolge zu feiern und das Maximum aus sich herauszuholen.
Auf der anderen Seite sehe ich auch den Menschen Nikola Kalinić. Ich möchte mir gar nicht vorstellen, wie es aktuell in ihm aussieht, die Gedanken, die ihm in den Sinn kommen, das Stigma, „der Eine“ gewesen zu sein. Wenn man aus dieser Tragik noch etwas Positives ziehen möchte, dann ist es diese Lektion, die uns Nikola Kalinić mitgibt: Es lohnt sich einfach nicht, sich für unverzichtbar zu halten. Weder im Moment, noch in der Vita. Die Welt dreht sich weiter. Ein funktionierendes Team geht seinen Weg.
Persönlich wünsche ich Nikola Kalinić, dass er sich von diesem persönlichen Tiefschlag erholt. Ich hoffe, dass er den Mut findet, seine Geschichte zu erzählen und dass es sein Triumph wird, Menschen dazu zu inspirieren, in jenen Augenblicken reflektiert zu handeln, in denen das Leben von jetzt auf gleich eine Wende nimmt.

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Visualisierung: Behübschung oder Mehrwert für den Scrum Flow?

Überall dort, wo Menschen aufeinandertreffen, um miteinander Dinge zu erarbeiten, zu besprechen und zu planen, ist Visualisierung sinnvoll – zum Beispiel bei Meetings, Tagungen, Konferenzen, Seminaren, Trainings und Workshops. Obwohl es unzählige Möglichkeiten gibt, verstehen viele unter „Visualisierung“ noch immer nur PowerPoint-Präsentationen und vergeben sich damit die Chance auf einen nachhaltigen Eindruck. Was bleibt nach der x-ten PowerPoint-Präsentation in Erinnerung? Endlose Folienschlangen, dicht bepackt mit Zahlen, Daten und Fakten – kaum etwas davon bleibt erwiesenermaßen im Gedächtnis der Zuhörerschaft hängen.
Auch die Wissenschaft zeigt: Visuals schaffen es deutlich besser, die Zuhörer und Zuschauer zu binden. Laut einer Studie der Universität von Minnesota gemeinsam mit der 3M Corporation, die den Einfluss visueller Hilfen im Präsentationssetting untersuchte, kann das menschliche Gehirn Visualisierungen bis zu 60.000 mal schneller verarbeiten als reine Textinhalte. Da 90 Prozent der vom Gehirn absorbierten Informationen visueller Natur sind, können im Anschluss visualisierte Inhalte wesentlich besser abrufen werden.

Visualisierung

Beispiel einer unterstützenden Visualisierung zum Thema “Methodenevolution” während einer interaktiven Meetingform

Das ist ideal für den agilen Kontext, der von der Interaktion, der Freiwilligkeit und Bereitschaft im Team lebt, gemeinsam an Produktlieferungen zu arbeiten. Visualisierungstechniken schaffen es, die Menschen in Arbeitssitzungen und Lernumgebung stärker zu aktivieren. Als Visual Facilitator kann ich hier komplexe Inhalte und unterschiedliche Perspektiven sichtbar machen, dem Team Impulse für den Dialog geben, Gedanken strukturieren und schließlich wichtige Ergebnisse sichern. Neben den zahlreichen Vorzügen zeigen sich in der Unternehmenspraxis allerdings auch einige Herausforderungen, die man beachten sollte, wenn man die Vorzüge der Visualisierung im agilen Kontext nutzen will:

  1. Halten Sie eine lebendige Präsentation. Gehen Sie nicht mit vorgefertigten Flipcharts in eine Präsentation. Als Live-Zeichner sollten Sie die Darstellung im Laufe der Präsentation entwickeln, um die Zuhörer abzuholen, den Erinnerungswert zu steigern und Publikumsfeedback direkt einfließen lassen zu können. Der Zuhörer und Betrachter wird dadurch zweifach kognitiv stimuliert – der Erinnerungswert steigt.
  2. Vermeiden Sie die Ornamentierung von Scrum. Auch wenn Prozess, Inhalte und Ergebnisse in visueller Sprache, d.h. in Kombinationen von Text, Bild und Containern gut sichtbar gemacht werden können, schlägt im Zweifel der Inhalt die Form. Konzentrieren Sie sich auf die Präsentation und nutzen Sie Visualisierungshilfen nur zur Unterstützung Ihrer Kernaussagen.
  3. Lassen Sie sich als ScrumMaster nicht auf die Rolle des Facilitators reduzieren – ein mit bunten Visuals geschmückter Scrum-Meeting-Raum ist keine Garantie für einen funktionierenden Change Prozess. Dem Team und den Stakeholdern hilft die Transparenz, die durch Visualisierungen in Meetings, von Artefakten und auf Boards entsteht. Übernehmen Sie aber nicht alle zeichnerischen Leistungen, sonst werden Sie schnell auf die Rolle des Visual Facilitators reduziert – als ScrumMaster haben Sie noch wesentlich wichtigere Aufgaben!

Nicht nur, aber besonders im agilen Umfeld bieten ausdrucksstarke Visualisierungen die Möglichkeit, den Wert und die Wichtigkeit von Aussagen zu unterstreichen und klarer zu machen. Vom Teammeeting bis zur Großgruppenveranstaltung mit mehreren Hundert Teilnehmern haben Sie ein kraftvolles Tool in der Hand, wenn Sie die damit verbundenen Herausforderungen ernst nehmen.

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Circle Way – eine zeitgemäße Form von Führung

Ich habe bereits viele Meetings, Workshops und Trainings gehalten. Alle in meist ganz klassischen Formaten: U-Form, Gruppentische oder Block. An den Kreis habe ich mich selten getraut. Zu nah, zu neu, zu viele Vorurteile.
Als Teil einer Facilitation-Ausbildung habe ich mich intensiv mit dem Format der Kreisarbeit auseinandergesetzt. Meine Vorurteile? Verschwunden. Der Kreis spiegelt eine Urform menschlicher Kommunikation wider. Saßen unsere Vorfahren bereits um ein Lagerfeuer, erzählten sich Geschichten, wärmten sich und hatten eine Gemeinschaft für Vertrauen und Sicherheit geschaffen, machen wir heute eben genau das in der Kreisarbeit.
The Circle Way, eine Methode ohne viele Regeln und Rollen. Ganz unaufgeregt.
Der Kreis beschreibt drei klare Grundregeln:

  1. Aufmerksames Zuhören
  2. Intentionales Sprechen
  3. Beitragen zum Wohle der Gruppe

Der Check-in

Ein Willkommen an die Gruppe.
Die gemeinsame Absicht jedes Teilnehmers transparent machen.
Die Einstiegsrunde ist für die Qualität der anstehenden Gespräche von Bedeutung.

Die Mitte

Die Mitte des Kreises ist zentrales Element der Kreisarbeit.
Die Mitte ist Symbol für den Grund des Kreises. Warum sind wir zusammengekommen? Welches Thema oder welche Frage treibt uns an?
In der Kreismitte finden unsere Augen und unsere Gedanken einen Anker. Die Mitte lässt und innehalten und inspiriert zu neuen Gedanken.

Der Check-out

Die Kreisteilnehmer reflektieren in der Gruppe über Gehörtes, Gelerntes, Gesprochenes. Was nehme ich persönlich aus dieser Gruppe mit? Der Check-out ist Symbol für die Verabschiedung und die Auflösung des Kreises.
Der Kreis lässt viele Hierarchien verschwinden. „A Leader in every chair“, haben es die Neuentdecker der Kreisarbeit, Ann Linnea und Christina Baldwin, beschrieben. Jeder hat eine Stimme und jede Stimme ist es wert, gehört zu werden. Jeder hat das Recht seine Meinung zu teilen und jeder Teil inspiriert das große Ganze.

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"Ja, genau. Was für eine Chance!" oder wie Sprache Wirklichkeit schafft

In unserer täglichen Arbeit in Unternehmen verschiedener Größe und Art begegnen uns immer wieder Sätze wie folgende:

Kennen Sie diese Sätze aus Ihrem eigenen Arbeitsalltag, nutzen Sie diese vielleicht manchmal selbst ganz automatisch oder sogar gern? Da sind Sie nicht allein. Wir hören sie sehr oft und immer wieder, sie nisten sich in unserem Sprachschatz ein. Lesen Sie diese Sätze noch einmal und hören Sie in sich rein. Neben dem wiedererkennenden Augenrollen merken Sie vielleicht, was diese Sätze noch auslösen: Grenzen. Enge. Unverbindlichkeit. Resignation. Hilflosigkeit. Unbeweglichkeit und Fremdbestimmtsein. Wie stehen wohl die Chancen, in einem solchen Umfeld neue Dinge zu probieren? Sich weiter zu entwickeln? Lust zu bekommen, die Verantwortung für sein eigenes Handeln wieder zu übernehmen?
Sprache schafft Welten. Ich bin als Kind mit Bastian und Fuchur durch Phantasiewelten geflogen, habe mich mit Momo vor den grauen Herren versteckt oder mit Michel aus Lönneberga im Schuppen geschnitzt. Vielleicht haben Sie ähnliche Erinnerungen und lächeln gerade, weil Sie daran denken? Dann geht es Ihnen wie mir. Und das alles durch Sprache. Sie als Führungskraft sollen eine Wirklichkeit schaffen. Sie haben eine Vorbildfunktion, spannen und geben einen Rahmen, haben eine Vision und motivieren Ihre Mitarbeiter. Sprache und Kommunikation können Ihnen dabei einen nicht unerheblichen Dienst erweisen. Es liegt in Ihrer Hand, Ihre Umgebung mitzugestalten und das nicht nur, aber definitiv auch über die Kommunikation. Was bedeutet das für Ihre tägliche Arbeit? Achten Sie ausreichend auf Ihre Kommunikation? Wie können Sie Sprache einsetzen, um eine produktivere Arbeitsumgebung zu schaffen?

Welche Wirklichkeit wollen Sie für sich und Ihre Mitarbeiter schaffen?

Wenn Sie frei wählen wollen, welche Kommunikation aus Ihnen heraus passiert, wenn Sie adressatengerecht und gezielt kommunizieren und Ihr Team auch über Kommunikation führen möchten, habe ich hier ein paar Tipps für Sie. Doch tragischerweise gilt wie bei so vielen Dingen: Beginnen Sie bei sich selbst. Gleichermaßen sind diese Hinweise auch auf Ihr Team anwendbar.

1. Sprache ins Bewusstsein holen durch Zuhören

Gönnen Sie sich den Spaß und beobachten Sie Ihre Kommunikation einen Tag lang. Wie oft sagen Sie wundervolle kleine Worte wie „man“, „eigentlich“, „ja, aber…“ oder verwenden den unverbindlichen Konjunktiv? Hören Sie also zu. Sich selbst und anderen. Denn das Tückische ist: Wir HÖREN diese Worte nicht mehr bewusst, und doch landen sie in unserem Bewusstsein und tun dort ihre Arbeit im Verborgenen. Zerren Sie sie wieder ans Licht, indem Sie darauf achten. Bitten Sie Ihre Mitmenschen, Sie auf die Nutzung dieser Worte anzusprechen, am besten direkt in der Situation, in denen es ihnen auffällt. Erst, wenn Sie sich Ihre Sprache ins Bewusstsein holen, können Sie an ihr etwas verändern. Wenn es Ihnen auffällt, halten Sie inne und korrigieren Sie sich selbst laut. So lernt Ihre Umwelt direkt etwas mit. Vielleicht machen Sie im Team direkt eine Tagesaufgabe daraus, um alle einzubeziehen? Zusammen mit anderen lernt es sich ja doch leichter und lustiger.

2. Bedürfnisse kennen – Was will Ihnen Ihre Kommunikation sagen?

Jeder Mensch handelt in jeder Situation für sich selbst sinnvoll. Und jede menschliche Handlung ist darauf ausgerichtet, ein Bedürfnis zu befriedigen, das in ihrem System eine Rolle spielt. An diesen Aussagen kommen Sie nicht vorbei, wenn Sie sich selbst reflektieren – was wiederum unvermeidlich ist, wenn Sie Ihre Kommunikation ins Bewusstsein holen und verändern möchten. Fragen Sie sich so oft wie möglich: „Welches Bedürfnis bediene ich gerade mit dieser Wortwahl? Welche Aussage steckt wirklich dahinter?“ Lassen Sie sich davon überraschen, was Sie dabei über sich selbst lernen werden. Können Sie eine bestimmte Sache nicht, oder wollen Sie das vielleicht gar nicht? Und wenn dem so ist, was heißt das für Sie, welche Konsequenzen hat das? „Das müsste man eigentlich mal machen …“ Nutzen Sie den Konjunktiv, weil Sie nicht alle Informationen haben, um sich zu committen? Nutzen Sie das „man“, um zu signalisieren, dass Sie es – aus welchen Gründen auch immer – auf keinen Fall machen wollen?

3. Fragen stellen

Eine Hauptaufgabe meines Berufs schätze ich sehr: Fragen stellen – ob nun mir selbst oder meinem Gegenüber in Coaching- oder Beratungssituationen. Manchmal reicht nur die eine richtige Frage zum richtigen Moment, ein „ja, aber“ löst sich in Luft auf und eine neue, nie dagewesene Betrachtungsweise liegt auf einmal auf dem Tisch. Eine der wirksamsten Fragen in meinem beruflichen Alltag ist für mich: „Was bräuchte es denn, um …“ Viele Menschen sind so schnell in einem negativen Kreisel von „Das geht nicht, weil“, dass selbst mir schwindlig wird. Ein „Was bräuchte es denn, um …“ bremst den Kreisel ab und man kann die Umgebung wieder wahrnehmen und neue Wege sehen. Diese Frage ist nicht nur für das Gegenüber toll, sondern auch für Sie selbst. Was bräuchte ich denn, um … zu wollen, zu können, den Mut zu haben,…? Was fehlt noch, um …? Wen bräuchte es, damit wir…? Was ist uns nach der Veränderung möglich? Ich könnte stundenlang weitermachen, wie Sie merken …

4. Üben, üben, üben

Versuchen Sie es mal, sagen Sie: „Ich kann das nicht.“ Halten Sie inne und sagen Sie dann: „Ich kann das noch nicht. Was bräuchte ich, um es zu lernen?“ Merken Sie den Unterschied? Alle Sätze, die Ihnen begegnen, können Sie umformulieren. Wichtig ist dabei meiner Ansicht nach, dass die neue Formulierung einen Raum für Möglichkeiten öffnet, Handlungsfähigkeit zurückgibt und beweglich macht. Frei nach dem Motto: Handle so, dass sich die Anzahl deiner Möglichkeiten vermehrt.
Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr – so heißt es. Richten Sie also Ihre Aufmerksamkeit auf eine öffnende, positive, wertschätzende, Möglichkeiten aufzeigende Kommunikation und Sie werden mehr davon bekommen. Werden die Menschen um Sie herum zunächst vielleicht irritiert sein? Klar, das kann sehr gut sein. Und gleichzeitig geschieht dies dadurch, dass Sie das Kommunikationssystem Ihrer Mitmenschen irritieren und es darauf reagiert. Irritieren, Muster hinterfragen und verändern, Denk- und Lernprozesse in anderen Menschen anstoßen und mitgestalten … das ist alles möglich mit der entsprechenden Kommunikation. Und vor allem ist es notwendig für Veränderungen jeglicher Art.
Wollen Sie also in Ihrem Umfeld etwas verändern, schauen Sie sich Ihre eigene Kommunikation und die Ihrer Umgebung an. Und dann… fangen Sie an, entdecken Sie Ihre Sprache neu, nehmen Sie bewusst wahr und lernen Sie, sie einzusetzen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und auch Freude dabei. Wenn Sie Unterstützung benötigen, sagen Sie Bescheid, wir stellen dann gerne ein paar relevante Fragen.

Podcast: Selbstorganisation braucht Führung

Mit Leonid Lezner von Firmenfunk Podcast habe ich darüber gesprochen, ob Führung überhaupt noch notwendig ist, wenn in der agilen Welt alle selbstorganisiert arbeiten sollen. Wie kann die klassische Führung die Transformation zum neuen Paradigma vollziehen?
Viel Spaß beim Nachhören!
Hier geht es zum Podcast

ScrumMaster in a nutshell

Wenn wir uns in unseren Trainings der Rolle des ScrumMasters widmen, taucht in den Gesichtern der Teilnehmer meistens ein Ausdruck auf, der so viel sagt wie: „Das ist ja ziemlich klar“ oder „Diese Rolle kenne ich doch am besten, ich bin ja selbst jeden Tag ScrumMaster“. Doch bei der Diskussion über die umfassenden Aufgaben des ScrumMasters fällt auf: Das tägliche Doing in Worte zu fassen, ist gar nicht so leicht. Ein wirklich tiefes Verständnis seitens unserer Trainingsteilnehmer oder Projektmitglieder zu schaffen, ist aber eine wichtige Aufgabe. Auch wir Berater schärfen die Rolle des ScrumMasters durch unser tägliches Handeln nach und erfahren dabei selbst immer wieder aufs Neue, welche Herausforderungen diese Rolle mit sich bringt.
Die oberflächlichen Begriffe zu nennen, ist simpel: Ein ScrumMaster ist Leader, Facilitator, er ist Team Coach, Change Agent und Trainer. Er ist für die Produktivität des Teams zuständig. Diese Aspekte gehen weit tiefer als die Begrifflichkeiten – das liegt auf der Hand. Aber was bedeutet das konkret für den Alltag? Was muss ein ScrumMaster können? Was steckt hinter den Rollen?

Leader

Eine Rolle, die der ScrumMaster einnimmt, ist die laterale Führung des Teams. Selbstorganisierte Teams brauchen Führung, ganz besonders zu Beginn der Arbeit mit agilen Management-Frameworks. Dabei geht es konkret um das Verständnis verschiedener Führungsansätze: Es wird zum Beispiel zwischen Leadership im Sinne von „das Team befähigen und inspirieren“ (transformationale Führung) und „Führen mit Anreizsystemen und klaren Ansagen an das Team“ (transaktionale Führung) unterschieden. Ein ScrumMaster muss diese Führungsansätze kennen, verstehen und in der jeweiligen Situation richtig anwenden können. Er muss auch wissen, dass Laissez-faire keine Art der Führung ist. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, zu Beginn des Auftrags zu klären, unter welchen Bedingungen der ScrumMaster an das Team herantritt und mit ihm arbeitet. Dazu gehört eben auch, dem Team gewisse Dinge vorzugeben, in denen der ScrumMaster in diesem Fall der Experte ist.

Team Trainer

Als Trainer vermittelt der ScrumMaster seinem Team die theoretischen Grundlagen. Er muss aber nicht nur die Methode kennen, er versteht auch die Probleme seiner Kunden und deren Branche. Er besitzt das nötige Domänenwissen und kann mit seinem Know-how über die Branche neue Lösungswege aufzeigen. Das bedeutet auch, dass er dem Kunden mit seinem Wissen immer eine Nasenlänge voraus ist. Er muss nicht besser entwickeln können als ein Entwickler, aber er muss wissen, wie entwickelt wird und was die Herausforderungen dabei sind.

Team Coach

In der Rolle des Team Coaches bringt der ScrumMaster das Team durch geschickte Fragestellungen von A nach B. Als Team Coach liegt sein Hauptfokus darauf, die Gesamtleistung bzw. das Können des Teams zu verbessern. Er erkennt und fördert Potentiale des Teams. Dabei können sowohl Stärken als auch Schwächen und Defizite im Team aufgedeckt werden, an denen gearbeitet werden muss.

Facilitator

Als Facilitator begleitet er das Team durch den Prozess und bringt eine Vielfalt an Methoden mit, mit der er Veränderung initiiert, begleitet, unterstützt und fördert. Die Moderationsskills an sich sowie Facilitation-Methoden wie Open Space, Appreciative Inquiry, The Circle Way oder Dynamic Facilitation sind dem ScrumMaster ebenfalls bekannt. Darüber hinaus muss er einige Soft Skills besitzen, um in seiner Rolle wirksam zu werden. Die Haltung, andere Sichtweisen zu akzeptieren und hinzunehmen sowie Authentizität auszustrahlen und das Team begeisternd durch den Prozess zu führen, zählt ebenso dazu, wie die ständige eigene Weiterentwicklung.

Change Agent

Und schließlich ist der ScrumMaster ein Change Agent im Unternehmen. Er trägt den Change ins Unternehmen und sorgt für Verständnis auf Seiten der Organisation (z.B. auch beim Betriebsrat und HR). Die große Herausforderung, neben seinen bisher genannten Fähigkeiten, noch die Grundsätze und Modelle des Change-Management-Ansatzes zu verstehen und je nach Situation einordnen zu können, vollendet das Bild dieser komplexen und anspruchsvollen Rolle, die eine hohe Kompetenz und Flexibilität zur ständigen Weiterentwicklung abverlangt.
Auch wenn die Ansprüche an die Rolle des ScrumMasters in allen Facetten wohl unmöglich zu jedem Zeitpunkt ausgefüllt werden können, bringt dies zugleich die Herausforderung mit sich, ständig weiter an sich selbst zu arbeiten. Die unterschiedlichen Tools und Methoden sind ein Handwerk. Und ein Handwerk kann man bekanntlich lernen. Für mich heißt das ganz konkret, dass die Rolle des ScrumMasters nicht nur für die betreffende Person selbst, sondern für die Organisationen in ihrer Gesamtheit ein unglaubliches Entwicklungspotential bereithält.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, ulleo

Das Impediment Board aus Sicht des Managers

Habt ihr euch als Manager schon mal gefragt, was der Nutzen eines Impediment Boards ist? Ein Impediment Board visualisiert Hindernisse, die euch oder eure Teams daran hindern, zu liefern. Das Board sollte möglichst öffentlich und für alle einfach einsehbar sein. Ideal ist daher ein haptisches Board, also eines zum Angreifen. Das stellt sicher, dass Probleme sichtbar bleiben, bis sie gelöst sind. Aber wie kann man sich so ein Impediment Board vorstellen? Die einfachste Variante sieht aus wie ein Taskboard. Es besteht von links nach rechts betrachtet aus drei Spalten: „Zu erledigen“, „In Bearbeitung“ und „Fertig“. Bei Bedarf kann ganz links noch eine Spalte mit „identifizierten Problemen“ hinzugefügt werden. Dort werden Hindernisse gesammelt, die entdeckt wurden und deren Beseitigung noch nicht vereinbart ist. Auch hier ist es sinnvoll, zu priorisieren.

Ziel ist, zu jedem Zeitpunkt einen Überblick darüber zu haben, wie weit die Beseitigung aktueller Probleme fortgeschritten ist. Das schafft

Das negative Gegenbeispiel wäre eine „Vorschlags-/Verbesserungsbox“, die sich „jemand“ von Zeit zu Zeit ansieht, und bei der unklar bleibt, ob und wann ein Problem angegangen wird. Das kann zu komplettem Frust und völliger Verweigerung führen („Hier ändert sich eh nie etwas“ oder „Mir hört ja eh keiner zu“).
Die Visualisierung kann euch helfen, Stück für Stück bessere Rahmenbedingungen zu schaffen – ganz genau das ist die Aufgabe des Managers. Der Aufwand, um das Board aufzubauen, ist sehr überschaubar; die einzige Voraussetzung ist, dass ihr wirklich an den hochkochenden Problemen arbeiten und sie lösen wollt. Das ist nicht immer selbstverständlich.
Man kann das Board dann noch beliebig ausbauen: Zum Beispiel mit einer Definition von „Problem gelöst“, mit einfachsten Kennzahlen, mit einer Einladung zur Beteiligung von Mitarbeitern/Kollegen, unterschiedlichen (Auswirkungs-)Klassen etc. Empfehlenswert ist jedoch, einfach anzufangen und bei Bedarf und stückweise Veränderungen am Board vorzunehmen.
Ihr seht, das Impediment Board ist ein ganz simples Hilfsmittel für die konsequente Beseitigung von Hindernissen. Probiert es aus! Wir freuen uns, wenn ihr eure Erfahrungen mit uns teilt.

Dieser Beitrag ist im Pair Writing mit Faruk Ince entstanden.