Meetings: Vorbereitung ist alles!

Folgende Situation spiegelt sich  in unserem Projektalltag häufig wider: Für ein zentrales Thema in der strategischen Ausrichtung wird ein vierstündiges Meeting einberufen. Die Einladung erfolgt dabei wie üblich per E-Mail und hat circa 40 weitere Empfänger im CC. In der E-Mail selbst wird auf vier Seiten und mit weiteren Dokumenten im Anhang versucht, die Situation vage zu schildern sowie spezifische Aufgaben an Personen zu adressieren. In Summe eine nicht zufriedenstellende Ausgangssituation, die nur zu einem ineffizienten Meeting führen kann.
Szenenwechsel – wir steigen in das Meeting ein. Eine Person erhebt sich und steigt mit den Worten „Wie schon in der E-Mail gesagt …“ in das Meeting ein. Schon jetzt wird der Fahrplan für die nächsten vier Stunden ersichtlich: Es gibt keine Vision, keine Agenda, keine Zielsetzung. Also klappen 60 Prozent der Teilnehmer die Laptops auf, lesen E-Mails und koordinieren weitere Meetings. Weitere 30 Prozent überprüfen in kurzen Zyklen die Uhr auf ihren Mobiltelefonen. Die restlichen zehn Prozent werfen wahllos Fragen und hilfesuchende Blicke in die Runde. Was ist hier passiert? Ist die Thematik für die Teilnehmer nicht relevant oder nicht nachvollziehbar? Betrifft es die Teilnehmer nicht? Klar ist, es scheitert an der Vorbereitung des Meetings.

Vom Durcheinander zum Miteinander

Was braucht es also, damit ein Meeting nicht nur vergeudete Zeit ist und zum unorganisierten Durcheinander wird? Es bedarf einer klaren Struktur, die den Teilnehmern von Beginn an kommuniziert werden muss. Konkret heißt das: Thema, Ziel und Annährung an das Ziel werden von Anfang an transparent gemacht. Warum das eine wichtige Voraussetzung ist, liegt auf der Hand. Die Teilnehmer sollten verstehen, warum es für sie auf persönlicher Ebene sinnvoll ist, am Meeting teilzunehmen. Die Struktur vermittelt Orientierung über den Ablauf und sorgt für Sicherheit: Was passiert wann? Hier ist eine exemplarische Agenda, die zeigt, wie man die Aufmerksamkeitspanne der Teilnehmer vergrößern kann und somit deutlich mehr Laptops geschlossen bleiben:

  1. Wir starten mit der Begrüßung und einem kurzen Check-in. Grundlegend dient dieser Einstieg lediglich dazu, die Teilnehmer aus dem Kontext, der sie aktuell beschäftigt, herauszuholen und die Fokussierung auf die kommende Zeit zu erleichtern.
  2. Fahrplan. Im Anschluss daran sollte, wenn notwendig, das Meetingformat bzw. die Spielregeln erläutert werden. So wissen die Teilnehmer, was von ihnen erwartet wird und wann sie sich wie am Meeting beteiligen können.
  3. Für das Thema des eigentlichen Meetings gilt: den Inhalt und das Ziel des Termins klar benennen. Am besten distanziert man sich vom „Vortanzen“ oder vom „PowerPoint-Kino“. Im Fokus sollten die Key Facts des jeweiligen Themas stehen stehen. Vertiefende Informationen liefert gegebenenfalls ein Handout, das am Ende nachgereicht werden kann. So wird sichergestellt, dass sich die Teilnehmer auf den Präsentierenden konzentrieren.
  4. Abschluss mit Fazit. Am Ende der Veranstaltung ist es notwendig, dass der Moderator angefangene Themen auch wieder schließt. Er oder sie zieht ein Fazit des Termins.
  5. Nächste Schritte. Allen sollte schlussendlich klar sein, welche Ergebnisse der Termin gebracht hat, wie sich das Thema in den Gesamtkontext einordnet und was gegebenenfalls die nächsten Schritte sind.

P.S.: So banal es klingt, auch Pausen spielen eine wichtige Rolle. Nach spätestens 90 Minuten Meeting sollten 15 Minuten Pause berücksichtigt werden, da sonst die Konzentration stark abnimmt.
In jedem Fall gilt: Preparation is King!

Dieser Beitrag ist im Pair Writing mit Sebastian Truthän entstanden.

Das Vieraugengespräch ist der Feind des agilen Arbeitens

Tagein tagaus werden wir Führungskräfte in Vieraugengespräche verwickelt. Wir bekommen E-Mails, werden am Gang angesprochen, haben Meetings und Telefonate – jeweils mit Einzelpersonen. Das ist anstrengend, kostet Zeit und eure Teams und Abteilungen, die ihr führt, haben etwas Besseres verdient als eine Führungskraft, die sich darin aufreibt, das Bottleneck der Kommunikation und damit der Entscheidungen zu sein.

Von der Schattenorganisation zu transparenten Organisation

Agile Organisationen, ob Teams oder ganze Firmen, schreiben sich “radikale Transparenz” auf die Fahnen. Das betrifft alle Informationen eines Unternehmens. Und was ist an dem Austausch unter vier Augen transparent? Richtig, nichts. Da Organisationen nichts anderes sind als Systeme aus Kommunikationen, ist also das Vieraugengespräch im Grunde der Aufbau einer Schattenorganisation. Eigentlich müsste man jedes dieser Gespräche sofort notieren und an das gesamte Team, die gesamte Abteilung zur Kenntnisnahme schicken. (Achtung: Es geht nicht um Infos wie „da hat jemand angerufen, ruf bitte zurück“ oder „wie war das Wochenende?”) Nicht nur auf den ersten Blick sehr unpraktisch. Schlicht undurchführbar.
Doch es gibt eine Lösung: Wieder haben uns Software-Entwickler gezeigt, wie man die Kommunikation im Team radikal transparent hält. Sie haben einen Weg gefunden, der Organisation und damit der Kommunikation – denn eine Organisation ist ein System aus Kommunikationen – eine Gestalt zu geben. Man setzt öffentliche Chatrooms (oder Channels) ein und kommuniziert so gut wie alles über dieses Medium. Jeder kann ständig mitlesen, ist auf diese Weise immer informiert — und die Organisation wird sichtbar. Applikationen wie Slack, MS Teams und andere folgen diesem Prinzip.
Doch ich erlebe viele Führungskräfte, die noch immer fleißig Vieraugengespräche suchen oder E-Mails und Direct Chat Messages verschicken, obwohl ihre Teams die öffentliche Variante nutzen. Das ist kontraproduktiv. Diese exklusive Kommunikation erzeugt Misstrauen, weil exklusive Informationsbeziehungen entstehen. Das verlangsamt den Kommunikationsprozess und damit die Wertschöpfung.

“No One2Ones” bei borisgloger consulting

In meinem eigenen Unternehmen und in unserer Beratungspraxis versuchen wir dem mit dem Merksatz „No One2Ones!“ entgegenzuwirken. Ich achte darauf, dass ich so gut wie keine One2Ones mit meinen Kollegen habe. Es gibt natürlich, wie immer, Ausnahmen. Darunter fällt zum Beispiel das Coaching-Gespräch, also wenn ein Kollege eine tiefe Reflexion über einen Sachverhalt benötigt, oder auch mal ein kurzes Brainstorming dazu, wie es weitergehen könnte. (Das ist allerdings schon grenzwertig, denn die Ergebnisse müssen ja wieder mitgeteilt werden, und hätten alle mitgedacht, oder die, die es interessiert …). Natürlich gibt es die One2One-Abstimmung, ob wir gemeinsam diesen Flieger nehmen oder einen anderen. Doch ansonsten achte ich darauf, dass ich immer mindestens zwei Personen bei einem Gespräch oder bei einer E-Mail anspreche. Diese Kommunikationspraxis wird bei uns noch lange nicht durchgängig gelebt und das muss auch gar nicht sein. Der Anspruch ist nicht, dass es gar keine One2Ones mehr geben soll, sondern nur, dass es in diese Richtung geht. Wir wollen die Kommunikation so transparent wie möglich halten.
Unternehmen, die sich in diese Richtung bewegen, werden mit der Entwicklung einer offenen Kultur belohnt. Wie geht das mit 50 Menschen? Genau so: Es gibt Channels, die alle lesen, es gibt Channels, die nur wenige lesen, diese sind dennoch öffentlich, und es gibt immer weniger One2Ones.
Was habe ich als Führungskraft davon? Es entsteht eine offene Kommunikationskultur und viel weniger Arbeit. Dinge müssen nur einmal geschrieben oder in einem Online Call gesagt werden.
Was braucht es dazu? Ein modernes Chatsystem, wenn das Team verteilt arbeitet. Das Vermeiden direkter Nachrichten, wenn man gemeinsam in einem Raum sitzt, und im persönlichen Kontakt so wenige Vieraugengespräche wie möglich.

Neues Führen – die Basis des Erfolgs in Plattformökonomien

Im Kontext von Agilität und wenn es um das neue Führen in Unternehmen geht, beschäftigen wir uns in der Regel mit Verhaltensänderung. Diese Betrachtung geht vor allem davon aus, dass man mit Mitarbeitern neu und anders umgehen muss, sozusagen einen anderen Führungsstil entwickelt. Wir bewegen uns also auf der vertikalen Achse von Führung. Top down.
Dabei ist der Ansatz des neuen Führens noch viel radikaler. Die Betrachtung und Veränderung vertikaler Führung ist eigentlich irrelevant oder zumindest nur für kurze Zeit interessant: nämlich am Übergang unserer Wirtschaft von der analogen Maschine zur digitalen Plattformwirtschaft. Viel entscheidender ist, wie sich Führung angesichts veränderter Wertschöpfungsprozesse konstituieren und ausgestalten muss.

Vertikal ausgerichtete Führung ist von gestern – horizontale Führung prägt die Zukunft

Die Entwicklung geht von linearer Wertschöpfung bzw. linearen Wertschöpfungsprozessen hin zur Plattform- und Netzwerkwertschöpfung. Das verändert schon heute sichtbar das Zusammenspiel von Unternehmen und Mitarbeitern im organisationsübergreifenden Zusammenwirken. Ansteuerung und Führung bleiben als wichtige Funktionen erhalten, müssen sich aber strukturell komplett neu aufstellen. Vertikal organisierte Führung ist in Netzwerken nicht mehr opportun und produktiv. Ich würde sogar behaupten, dass das vertikale Führungssetup stark dysfunktional wirkt und die Wertschöpfung mindert. In der Gegenwart und Zukunft ist laterale Führung also Führung auf Augenhöhe unter Gleichberechtigten – eine horizontale Führung, bei der nicht mehr (per Position/Organigramm) klar ist, wer wen führt, sondern situativ entschieden wird, wer welche Führungsfunktion in dem jeweiligen Kontext auszuüben hat, damit das Zusammenspiel funktioniert. Dieser Führung gehört der Erfolg, und eben diese Führung gilt es zu lernen. 

Situativ selbst führen und sich führen lassen – die Kernkompetenz agiler Teams

Im St. Galler Management-Modell wird von Führung als reflexiver Managementpraxis in Management Communities gesprochen. Im Kontext digitaler Plattformökonomie und Netzwerkunternehmen ist die Management Community als die Gemeinschaft der Managenden zu verstehen, nicht als das Gremium der als Manager benannten. So müssen wir Führung neu verstehen und diese Reflexionsarbeit sowohl vertikal als auch horizontal bis hin zu diagonal erneuern.
Agile Teams leben das schon heute. Product Owner oder ScrumMaster und Development Team sind Teil des Scrum Teams. Oft ist zu beobachten, dass Unternehmen zuerst einmal der höchsten Hierarchiestufe – einem Team- oder Abteilungsleiter – die Rolle des Product Owners zuschreiben, wenn sie agile Vorgehensweisen etablieren oder einführen. Die nächste Hierarchiestufe bekommt den Job des ScrumMasters und das Team wird eben zum Scrum Team. Damit re-inszeniert das Unternehmen die klassische Hierarchie mit neuen Namen unter dem Deckmantel der Agilität.
Richtige agile High-Performance-Teams sind anders organisiert. Product Owner, ScrumMaster und Development Team rangieren gleichwertig auf einer Ebene. Sie repräsentieren die drei grundlegenden Führungsfunktionen und Management-Aufgaben, die für die erfolgreiche Produktentwicklung nötig sind:

Wer führt nun wen? Ganz einfach: Jeweils der, dessen Aspekt gerade gefragt ist, führt die anderen. Mal ist es der ScrumMaster, mal das Development Team oder ein Vertreter daraus, oder eben auch der Product Owner. Und die anderen ordnen sich dieser Führung unter. Führen und sich führen lassen. Das ist die Fähigkeit agiler High-Performance-Teams.

Die Reorganisation von Führung

Entscheidend ist nun: Wenn wir über neues Führen sprechen, adressieren wir nicht nur einen Führungsstil, wir sprechen nicht nur über neue Erfahrungen, Umgangsformen und Instrumente, sondern greifen konsequent auch die Organisationsstrukturen an und verändern sie. Horizontale Führung funktioniert nur dann richtig, wenn sie auch in horizontal ausgerichteten Netzwerkorganisationen gelebt wird.
Einige Organisationen unserer Kunden haben damit begonnen, große Pools oder Schwärme zu installieren, die ohne wirkliche Hierarchie im Raum oder in der Organisation auskommen. Sie organisieren sich rund um Aufgaben, legen dann in der jeweiligen Arbeitsstruktur im Arbeitsmodell fest, welche Rollen gebraucht und welche Führungsfunktionen aus welchen Rollen geliefert werden. In seiner sozialen Bedeutung ist Führung damit nicht mehr ein Verdienst, nicht eine Auszeichnung oder ein Recht. Führung wird zu dem, was es ist: eine Funktion in einer Arbeitsgruppe, in einem Team, in einem Unternehmen.

Neues Führen am Beispiel borisgloger consulting

Ich möchte hier ein Beispiel aus unserem eigenen Unternehmen anführen und erzählen, wie es uns damit geht. Wir sind ein Beratungsunternehmen mit knapp 50 Mitarbeitern. Ein Team aus Beratern, Trainern, Coaches, Geschäftsführung, Buchhaltung, Vertrieb, Marketing, HR und Administration. Wie sind wir organisiert? Würde man ein klassisches Organigramm für uns zeichnen, dann hätte man ein zweistufiges Modell: die Geschäftsführung, eine Stabsstelle, die zentrale Prozesse aufbaut (organisiert als Team), einen CEO für Marketing, Sales, Finance und Recruiting und dann die Berater der Company alle auf gleicher Ebene.
Wie sieht unsere Struktur aber wirklich aus? Wir gruppieren uns nicht im Sinne eines Organigramms, sondern in einer zentralen Ausrichtung rund um unsere Vision. Rund um diese Vision etablieren wir unsere Services (Beratung, Training, Coaching) in Form von Teams, die autonom organisiert sind. Mit Unterstützung unserer Zentralfunktionen leisten die Teams von Marketing, Sales über Beratung, Training, Coaching bis hin zum Recruiting alle unternehmerischen Aufgaben selbstständig.
Für die Koordination haben wir unterschiedliche „Gremien“ (so würde man im klassischen Sinne sagen), in denen wir uns organisieren. Diese sind für alle im Unternehmen zugänglich und mitgestaltbar. Technisch lösen wir das über Microsoft Teams. Alle Informationen werden für alle im Unternehmen transparent gemacht, damit jede der ausgeübten Führungsfunktionen in jedem Team zu jedem Zeitpunkt handlungs- und führungsfähig ist.
Diese Informationsinfrastruktur und -architektur spielt im neuen Führen eine zentrale Rolle. Sie ermöglicht uns, Führung auf jeder Ebene in jedem Erfahrungslevel zu jeder Aufgabe zu verorten und miteinander zu verhandeln. Damit sind wir sehr erfolgreich. Wir managen komplexe Kundenprojekte, unser beständiges Wachstum und unseren wirtschaftlichen Erfolg. Und das bei extremen Freiheitsgraden, niedrigem Strukturanteil und wenigen Regeln im Sinne einer Corporate Governance.

Unser Geheimnis des Erfolgs

Warum funktioniert das? Nun, die erste Vermutung wäre, dass wir ein starkes Führunginstrumentarium besitzen – schließlich sind wir auch Methodik-Experten. Eine weitere Vermutung wäre, dass wir vielleicht eine Struktur etabliert haben oder abgestimmte Routinen fixieren konnten. Ein Stück weit ist das auch richtig. Viel entscheidender aber ist der Umstand, dass wir eine stringente starke Unternehmenskultur ausgeprägt haben und leben, die die Führung ausrichtet. Wir haben so etwas wie ein implizites, unausgesprochenes Übereinkommen, wie Führung passiert und wir verhandeln das laufend neu.
Alle zwei Monate trifft sich die gesamte Company für zwei Tage zum Austausch. Natürlich arbeiten wir an Inhalten und Fragestellungen. Aber vor allem nehmen wir uns Zeit dafür, miteinander in den Austausch zu kommen, unsere Kultur zu pflegen, voneinander zu lernen und miteinander zu sein. Das ermöglicht uns, im Alltag Führung zu leben. In dieser Zeit prägen wir Führung jedes Mal neu aus. Sowohl in der aktiven Funktion von Führung als auch in der zweiten, passiven Form von Führung – zu folgen, sich unterzuordnen. Erst in diesem eingeübten Zusammenspiel, bei dem jeder beide Formen gleichermaßen praktiziert und verinnerlicht, also nicht festgelegt ist, können wir laterale Führung tatsächlich etablieren. Und das braucht eben Zeit.
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass neues Führen in einer lateralen Ausrichtung, die vertikal, horizontal und diagonal wirkt, auf drei Erfolgsfaktoren aufbaut:

  1. Auf einem signifikanten Purpose, einer Vision, die stark ist und den Menschen anspricht.
  2. Auf einer Kommunikations- und Informationsinfrastruktur, die vollflächig Transparenz ermöglicht.
  3. Auf einer Kultur, die wirksam ist, die gelebt wird und die die Basis für alles Führen bildet und natürlich auch Werte und Prinzipien enthält.

Veränderungen – eine Frage von dürfen, wollen und können

Als ich in den letzten Wochen in Gesprächen von meinem Job erzählte, drehten sich irgendwann alle um das Thema Veränderungen im Allgemeinen und Übernahme von Verantwortung im Speziellen. Es fielen die typischen Sätze wie „Das geht bei uns aber nicht“, „Meine Leute kriegen das nicht hin“, „Das ist echt so anstrengend“ oder auch „Ist es das denn wert? Geht doch auch so“.
Tut es das? Aus dem systemischen Coaching mag ich folgende Frage sehr: „Was passiert, wenn nichts passiert?“ Wenn wir aufhören, uns zu verändern. Geht das überhaupt? Und wie geht das eigentlich genau mit der Veränderung – kann man das lernen? Meine bisherigen Erfahrungen zeigen, dass es dabei nicht um die Methode – zum Beispiel um Scrum oder Kanban – geht. Die Prozesse sind klar, sind erprobt und funktionieren. Ist es also der menschliche Faktor, der Veränderungen ermöglichen oder verhindern kann?
Im agilen Kontext werden drei Faktoren beschrieben, die in meinen Augen nicht nur auf Mitarbeiter, sondern auch wunderbar auf „den Menschen in Gänze“ anwendbar sind: Dürfen. Wollen. Können.

Diese drei Faktoren bedingen sich gegenseitig. Wenn der Mensch nicht will, bringt es nichts, wenn er könnte oder sogar darf. Wenn er nicht darf, bringt es nur Frust, wenn er wollte und könnte. By the way: Natürlich muss man längst nicht alles wollen, was man kann.
In lang gelebten und erlernten Strukturen ist womöglich jedoch die Erlaubnis „von oben“, aus der Chefetage heraus, eine der Voraussetzungen für die Umsetzung von Veränderungen beim einzelnen Mitarbeiter. Denn: das Wollen kann über das Dürfen gefördert werden, davon bin ich überzeugt. Erst langsam und zaghaft, ähnlich einem scheuen Wesen, das noch nicht weiß, welche Gefahren vielleicht in dem Raum lauern, der sich da plötzlich auftut. Ich durfte mehrfach erleben, wie sehr Mitarbeiter aufblühen, wenn sie sich ausprobieren und Verantwortung übernehmen dürfen, ohne Angst vor etwaigen Folgen haben zu müssen, wenn etwas schiefgeht. Das ist für eine Führungskraft ein tolles Erlebnis.
Was bräuchte es dafür also konkret?

Dürfen

Es braucht Führungskräfte, die sich selbst hinterfragen und hinterfragen lassen. Die ihre Mitarbeiter nicht als Erfüllungsgehilfen für den nächsten Bonus sehen, sondern als Mitstreiter an ihrer Seite auf dem Weg zum zufriedenen Kunden, einem erfolgreichen Projekt oder Produkt. Ein Mensch, der anderen Menschen etwas zutraut und ihnen erlaubt, selbst zu denken und zu handeln.
Jemand, der Vertrauen in sich selbst und seine Mitstreiter hat und loslassen kann. Eine Chefetage, die Fehler erlaubt und sie sogar begrüßt, denn durch Fehler generiert man im Mindesten neues Wissen, wenn nicht sogar neue Ideen und Produkte. Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter und deren Erfolge feiert und wahrnimmt. Die ein positives Menschenbild hat und bereit ist, Wissen zu teilen, Fehler zu verzeihen, Mut zu fördern und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen all dies möglich sein kann.
Aber: Führungskräfte sind tatsächlich auch nur Menschen, die den gleichen inneren und äußeren Herausforderungen gegenüberstehen wie jeder andere auch. Das vergessen wir nur manchmal gern und erwarten, dass sie alles sofort richtig machen. Auch für sie sollte also gelten: Fehlermachen ist erlaubt und gewünscht.

Wollen

Wenn die Führungsebene die ehrlich gemeinte Einladung zur Veränderung ausspricht, dann braucht es den Willen der Mitarbeiter, diese Einladung auch anzunehmen. Auch hier sind Selbstreflexion, Veränderungsbereitschaft und Mut nötig. Es hilft immens, wenn die Mitarbeiter sich selbst, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten kennen oder kennenlernen wollen. Sich selbst Fehler zu erlauben, ist manchmal gar nicht so einfach. Aber mit der Zeit kann man das lernen. Mitarbeiter sollten neugierig sein und Lust haben, Dinge auszuprobieren. Auch sie sollten bereit sein, ihr Menschenbild zu überprüfen und den Führungskräften die Chance und Zeit zur Veränderung geben. Das bedeutet also nicht nur Nachsicht mit sich selbst bei Rückschlägen, sondern auch mit den Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen und/oder Hierarchien.

Können

Der Faktor des Könnens ist wohl derjenige, der am ehesten über Trainings, Weiterbildungen und Kompetenzentwicklung veränderbar ist. Hier kann und darf die HR-Abteilung zeigen, was sie draufhat und die Mitarbeiter in ein neues miteinander Arbeiten begleiten. Fachliches Know-how über Veränderungsprozesse und verschiedene Methoden, Coachings durch die Führungskraft oder einen „agile Coach“, das Schaffen von Räumen und Rahmenbedingungen, um die neuen Erkenntnisse zu testen, sind hier nur einige Dinge, die es braucht, um die Kunst der Veränderung zu lernen. Neben der Unterstützung durch HR und andere Formate müssen Mitarbeiter und Führungskräfte sich jedoch auch selbst um ihre Weiterbildung kümmern wollen.
„Eine schlechte Angewohnheit kann man nicht einfach aus dem Fenster schmeißen. Man muss sie Stufe für Stufe aus dem Haus begleiten“, habe ich irgendwo gelesen. Und ich kann aus eigener Erfahrung sagen: Die wehren sich. Die einen mehr, die anderen weniger. Aber alle tun es. Es dauert, macht definitiv nicht nur Spaß, kann und darf zwischendurch wehtun. Vielleicht wie bei einem Training für einen Marathon? Aber: Es darf Spaß machen und manche Angewohnheiten hüpfen die Treppen freiwillig runter, sobald Sie sich die Erlaubnis gegeben haben, die Tür aufzumachen. Und gegen den Schmerz helfen die kleinen Erfolge, die sich recht schnell einstellen.
Klar ist: Es erfordert großen Mut von allen Beteiligten, sich auf dieses Wagnis der Veränderung einzulassen. Einen Vorschuss an Vertrauen und das Verlernen der gemeinsamen Vorgeschichte sowie der Denkweisen, an die man sich so schön gewöhnt hat. Das Unbekannte und Neue macht erstmal Unsicherheit und Angst. Und das geht allen so, egal, ob Sie Chef sind oder nicht.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg, Durchhaltevermögen und auch Spaß daran und ziehe meinen Hut vor allen, die allein schon darüber nachdenken, sich auf diesen Weg zu machen.

ScrumMaster: Schaff wieder Raum für Begeisterung!

Vor Kurzem habe ich im Rahmen eines Trainings zu Selbstorganisation und Führung das folgende, kurze Video von Gerald Hüther gezeigt: “Wie Lernen am besten gelingt”.  [Bitte zuerst das Video ansehen, dann weiterlesen].
Was Hüther beschreibt und was bei Kindern beobachtbar ist, entspricht in etwa dem Zugang, den jene dynamischen, erfolgreichen Scrum Teams hatten und haben, die ich kenne. Sie sind mit Neugierde an das Scrum Framework herangegangen, haben ausprobiert, damit freudig gespielt und gelernt. Sie haben Erfahrungen gesammelt und sie haben gelernt. Es ist diese Perspektive „Die Welt ist voller Möglichkeiten für mich – es gibt viel zu entdecken“, die diesen Teams zu eigen war. Eine der grundlegenden Motivationen in der Entstehung der agilen Bewegung war: wieder Freude an dem zu empfinden, was man macht – gemeinsam mit den Menschen, mit denen man arbeitet. Jeff Sutherland rät deswegen nicht ohne Grund: „Macht Scrum mit Teams, die Scrum machen wollen.“
Aus der agilen Bewegung, die Ende der 1990er und Anfang 2000er Fahrt aufgenommen hat, ist inzwischen aber sowas wie „Corporate Agile“ geworden. Vor allem die letzten drei Jahre haben die Bewegung nachhaltig verändert – sie wurde in die Industrie inkorporiert. Damit geht einher, dass mitunter, vielleicht sogar sehr oft, Teams zur zielgerichteten Selbstorganisation verpflichtet werden. Kurzer Reality-Check: Bitte schau Dir jetzt das Video von Gerald Hüther nochmal an.
Selten befinden sich Teams in diesem „Flow“. Macht nichts. Ist halt gerade nicht der Fall. Aber vielleicht möchtest du das wieder erleben und mit deinem Team, deinen KollegInnen und MitarbeiterInnen zurück in den Flow? Vielleicht weil ihr gerade eine Restrukturierung, eine Transition to Agile oder Ähnliches durchlebt? Dann lade ich dich auf eine Entdeckungsreise ein.

Wie du den Flow zurückholst

Zuallererst nimm einen Stift und Papier zur Hand und reise gedanklich durch dein Leben – zu jenen Momenten, in denen du genau dieses Gefühl und diese Neugier gespürt hast. Wo und wann hast du dich im Privaten und/oder im Beruf schon mal so gefühlt? Verweile kurz in Gedanken dort und hole dir dieses Gefühl bewusst ins Gedächtnis. Schreibe ein Stichwort auf und reise weiter. Wenn du einen zweiten solchen (oder auch mehrere findest), notiere auch diese. Verbinde die Worte miteinander, so entsteht eine Stationenkarte deiner besonderen Momente. Mein inneres Bild dazu:

Für mich heißt das: Ich habe zumindest drei Referenzpunkte in meinem Leben, die ich nachfühlen kann. Und an diese Orte meiner Geschichte reise ich, wenn ich mich darauf vorbereite, mit meinem Team oder Kunden etwas Neues anzugehen.
Nimm dir ein paar Minuten Zeit, deine besonderen Momente der Neugier und der kompletten Potentialorientierung aufzuspüren, aufzuschreiben und miteinander zu verbinden.
Gratuliere! Präge dir die Stationen und Gefühle gut ein, das ist dein Wegweiser zum Flow. Vielleicht ist dir ja das eine oder andere aufgefallen, das dir auf deiner Reise dieses Gefühl des Flow gegeben hat.

Bist du begeistert genug, um zu führen?

Bevor Du nun zu Deinem Team zurückgehst, prüfe dich. Bist du bereit, dein Team zu führen? Trägst du die Begeisterung, die du bei deinen KollegInnen sehen möchtest, in dir? Wenn nicht, dann reise zu den Stationen, wo du schon mal begeistert warst und gelernt hast. Frage dich: „Was möchte ich heute in der Zusammenarbeit mit meinem Team lernen? Was könnte für mich drin sein?“
„Mache Scrum mit Teams, die Scrum machen möchten“ bedeutet auch und vor allem: Mache Scrum mit deinem Team, wenn du selbst es erleben und agil arbeiten möchtest (nicht nur anleiten und vermitteln). Als ScrumMaster bist du Teil des Scrum-Teams. Deine Rolle ist halt eine, die auch Methodisches vermittelt. Vorrangig bist du aber ein Teammitglied auf einer gemeinsamen Erkundungsreise mit deinen Teammates.
Eine Kundin, Kommunikations- und Change-Expertin aus der Strategieabteilung einer Konzern-IT, hat vor einigen Jahren im Zuge der Einführung von Agilität nach wenigen Wochen Zusammenarbeit das vielleicht aufschlussreichste Statement gemacht: „Agile kann man nicht managen, das muss man (er)leben.“
Dem habe ich nichts hinzuzufügen. Verwalte als ScrumMaster nicht die Agilität, sondern bleib dabei, sie zu leben und mit deinen Teammates jeden Tag aufs Neue zu erkunden. Bleib neugierig. Auch wenn es bedeutet, mal die Regeln zu verletzen und Scrum oder andere agile Frameworks nicht „richtig“ zu machen.
Und wenn du dich mit deiner Rolle und Aufgabenstellung in „Corporate Agile“ gefangen fühlst, dann bring wieder Bewegung rein. Mach es für dich und dein Team wieder zur agilen Bewegung. Und Bewegung heißt ja: sich bewegen. Ganz nach diesem Motto wünsche ich dir viel Freude, Neugier und Begeisterung in der lateralen (Aus-)Führung. Eine Inspiration, wie es zurück in die Bewegung gehen kann, bietet dieses Video.

Der Weg zu agilen Betriebsvereinbarungen

Also ist der Change beschlossen. Und sofort kommen Management und Betriebsrat zusammen, um die Rahmenbedingungen für die Change-Maßnahmen im Detail auszuhandeln und in Betriebsvereinbarungen (BV) zu manifestieren.
Obwohl der Change-Prozess von viel Unsicherheit geprägt ist und viele Maßnahmen für beide Parteien Neuland sind, werden bereits jetzt verbindliche Regelungen beschlossen. Die Verhandlungen können dabei, je nach Größe des Konzerns, länger dauern als das Projekt selbst. Der Grund dafür sind recht häufig politische und somit unsachliche Interessen der verhandelnden Parteien. Positionen werden in erster Linie preisgegeben, um im Sinne eines quid pro quo Futter für eine Gegenposition zu sammeln. Doch es geht auch anders. Wie kann man gemeinsam zu Betriebsvereinbarungen gelangen, die einen agilen Change-Prozess wirklich unterstützen?

Welche Rahmenbedingungen braucht ein agiler Change-Prozess?

Ein im Wesentlichen unbekannter Change-Prozess braucht flexible Rahmenbedingungen, die sich diesem Prozess anpassen können und nicht Regelungen, die der Produktivität der Teams und lustvollem Arbeiten zuwiderlaufen. Als Kernelement sollten Betriebsvereinbarungen daher Entwicklungsspielräume enthalten, die es ermöglichen, aus gemachten Erfahrungen zu lernen, statt den Lernprozess durch starre Regelungen zu hemmen. In diesem Zusammenhang hat es sich bewährt, die Geltungszyklen von BVen zu verkürzen und ein Konsequenzenmanagement für den Fall einzubauen, dass keine neue Regelung getroffen wird. Für den Fall, dass keine Neuregelung gefunden wird, ist eine zweifelsfrei zu Gunsten des Mitarbeiters gehende Vereinbarung als gültig zu vereinbaren.

Auch Betriebsvereinbarungen können modular sein

Bei der Erstellung von BVen hat es sich als hilfreich erwiesen, die einzelnen Regelungen zu entkoppeln. Es werden also nicht Verhandlungen über eine allumfassende Betriebsvereinbarung geführt, sondern lediglich über einzelne Themen (bspw. Thema Arbeitszeit, Thema Arbeitsplatz, Thema Staffing, Thema Arbeitsweise). Die Themen können sogar noch weiter aufgebrochen werden, sodass pro Verhandlungsrunde wirklich nur ein Regelungspunkt behandelt wird (bspw. zu Thema Arbeitszeit: Regelungspunkte Vertrauensarbeitszeit, Überstundenausgleich, Urlaub). Dieses Vorgehen ist weitaus effektiver, als gremienorientiert alle Themen mit einem Gremium nach dem anderen abzuklären.

Wie sollten die Rahmenbedingungen ausgehandelt werden?

Bei der Erstellung von Betriebsvereinbarungen sollten die verhandelnden Parteien Disziplin üben und fokussiert jede Vereinbarung end-to-end treffen. Das bedeutet in diesem Zusammenhang: Jeder Punkt wird einzeln und abschließend verhandelt, indem alle Stakeholder der Betriebsvereinbarung gemeinsam an einem Tisch sitzen, anstatt bilateral und zu mehreren Punkten gleichzeitig zu verhandeln. Sobald die Themen nicht mehr für das politische Taktieren missbraucht werden, wird die Argumentation sachlicher und nachvollziehbar. Befindlichkeiten können offen besprochen werden. Es entsteht Transparenz und so wird es einfacher, eine Lösung im Sinne der gemeinsamen Vision zu finden.
Ein wichtiger Punkt: Die handelnden Personen sollten entscheidungsbefugt sein, um Feedbackschleifen über Entscheidungsträger zu vermeiden. Das verkürzt den Verhandlungsmarathon und fördert gleichzeitig die Motivation der Verhandelnden. Für die verhandelnden Parteien ist es wichtig, dass sie sich fokussieren können. Eine externe Moderation (und in schwierigen Fällen ggf. Mediation) der Verhandlung ist daher sehr hilfreich. Außerdem sollte ein Zeitraum festgelegt werden, in dem die Verhandlung beendet sein soll.

Iterative Entwicklung von Betriebsvereinbarungen

Der Deming-Cycle bildet die Grundlage bei der Erstellung von agilen BVen, denn auch Betriebsvereinbarungen lassen sich iterativ entwickeln. Das folgende Schema zeigt beispielhaft auf, wie der Erstellungsmodus einer BV aussehen könnte.

  1. Festlegung des Verhandlungsmodus und Commitment aller Beteiligten zu diesem Modus.
  2. Erstellung und Priorisierung eines Backlogs über die Punkte, die zum jetzigen Zeitpunkt regelungsbedürftig erscheinen. Die einzelnen Punkte können als User Stories formuliert werden, um den Nutzen und den Adressaten herauszustellen. Bsp.: „Ich als Mitarbeiter wünsche mir eine Regelung der Arbeitszeit, um keine unbezahlten Überstunden zu leisten.“ Oder: „Ich als Unternehmen wünsche mir eine Regelung, die es mir erlaubt, innerhalb von einem Tag Mitarbeiter in Teams zu entsenden, um kurzfristigen Arbeitsbedarf zu decken und meine Mitarbeiter möglichst effizient einsetzen zu können.“ Für die Priorisierung können die Beteiligten, je nach Bedarf, die einzelnen Punkte nach deren Nutzen schätzen, um die wichtigsten Regelungspunkte als erstes zu behandeln.
  3. Festlegung eines Zeitraums, in dem die einzelnen Regelungspunkte der BV fertiggestellt sein sollen.
  4. Verhandlung der einzelnen Themen (oder Regelungspunkte) nach folgendem Vorgehen:

a. Thema 1 verhandeln (Plan)

b. BV zu Thema 1 abschließen (Do): Der Abschluss eines Regelungspunktes vor der Verhandlung des nächsten Themas ist wichtig, damit die Themen nicht vermischt werden. Gleichzeitig ist es einer der häufigsten Fehler, schon mal mit dem nächsten Thema zu beginnen und eine Entscheidung zu vertagen. So entsteht genau jene Komplexität, die man vermeiden will. Erst wenn das jeweilige Thema abgeschlossen ist, sollte mit dem nächsten Verhandlungsabschnitt begonnen werden.

aa. Thema 2 verhandeln (Plan)
bb. zu Thema 2 abschließen (Do)

c. Feedback zu Thema 1 einholen (Check) oder

aaa. Thema 3 verhandeln (Plan)
bbb. zu Thema 3 abschließen (Do)

d. Thema 1 beibehalten/anpassen/entfernen (Act)

cc. Feedback zu Thema 2 einholen (Check)
dd. Thema 2 beibehalten/anpassen/entfernen (Act)

5. Anpassung des Backlogs: Manche Themen können sich zu diesem Zeitpunkt bereits erledigt haben, andere aufgekommen sein. Daher bietet es sich ebenfalls an, das Backlog nach jeder Verhandlungsrunde zu aktualisieren.

Diese Modularisierung und Priorisierung der Verhandlungspunkte ermöglicht ein gezieltes Abarbeiten und Evaluieren das Backlogs und nimmt die Komplexität aus dem Prozess.
Ist die Komplexität erst einmal reduziert, können sich die Parteien auf die richtigen Fragen konzentrieren. Sie können wichtige Impulse setzen und insbesondere für den Betriebsrat bietet sich die Chance, sich als Treiber des Changes zu etablieren.

Betriebsrat 2.0 – Arbeitermitbestimmung im agilen Kontext

Agiles Arbeiten zieht in die Arbeitswelt ein und ist in vielen Branchen bereits Standard oder zumindest fester Bestandteil der Arbeitsorganisation. Der Weg dorthin ist aber nicht immer einfach – nicht nur wegen des Change-Prozesses an sich, sondern weil auch der Betriebsrat manchmal seine liebe Not mit dem „neuen Arbeiten“ hat.
Das Zielbild des agilen Arbeitens klingt kaum oppositionswürdig: Alle Beteiligten streben danach, sich gemeinsam einer Vision zu nähern, Lieferfähigkeit herzustellen und damit das Bestehen des Unternehmens am Markt zu sichern. Das Management lebt im Idealfall die Vision vor, setzt die Rahmenbedingungen und führt so die Teams zur Selbstorganisation. Die Teams übernehmen Verantwortung und liefern kontinuierlich (DevOps). Work-Life-Balance ist ebenso Bestandteil des agilen Arbeitens wie flache Hierarchien und das Verständnis, dass Fehler natürliche und notwendige Vorgänge in einer lernenden Organisation sind.
Und dennoch stoßen viele Unternehmen auf die Einwände von Arbeitnehmergremien, die sich auf Regeln der Arbeitermitbestimmung berufen und den Change Prozess ins Stocken geraten lassen. Dabei ist es gerade der Betriebsrat, der in agilen Organisationen in Zukunft eine bedeutende Rolle einnehmen kann, um den Change zu unterstützen und im Sinne der Arbeitnehmer mitzugestalten. Es ist eine einmalige Chance für Betriebsräte, ihre zukünftige Rolle in Unternehmen zu definieren und zu stärken.

Betriebsrat heute: gefangen in der eigenen Bürokratie

Die Arbeitermitbestimmung ist ohne jeden Zweifel eine der revolutionärsten und wichtigsten Entwicklungen in der Wirtschaftsgeschichte. In den Zeiten der Industrialisierung war der Arbeiter Mittel zum Zweck, Unternehmer und Arbeiterschaft standen sich unversöhnlich gegenüber. Keine Pausen, unbezahlte Überstunden, harte körperliche Arbeit, Arbeitsunfälle, keine oder nur kurze Urlaubsansprüche und willkürliche Entlassungen waren Umstände, unter denen Menschen in den Fabriken für ein spärliches Salär schuften mussten. Der Ausfall von Arbeitern war ärgerlich, aber nicht weiter tragisch – der körperlich monoton Arbeitende war beliebig ersetzbar. In Gewerkschaften solidarisiert, konnten die Arbeiter durch Streiks die Unternehmer endlich dazu zwingen, die Rahmenbedingungen zu verbessern.
Die Zeiten haben sich geändert und (fortschrittliche) Unternehmen haben einen Gesinnungswandel durchlaufen. Gesetze zum Schutz des Arbeiters definieren in weiten Teilen der (westlichen) Industrie und Wirtschaft die Grundlagen der Arbeitsorganisation. Zudem hat sich die Art der Arbeit fundamental zugunsten der Arbeitnehmer gewandelt, der Anteil der Wissensarbeit wird immer größer, und wo körperliche Arbeit geleistet werden muss, bilden strenge Schutzbestimmungen den Rahmen. Organisationen, die weiter denken, betrachten ihre Mitarbeiter nicht mehr als Kostenstelle, sondern als wertvollstes Kapital. Die Arbeit von Wissensarbeitern ist nicht beliebig reproduzierbar, sondern in höchstem Maße individuell. Mit der Qualität der Arbeitnehmer steht und fällt der Erfolg eines Unternehmens. Aus gutem Grund will es daher die Arbeitsumgebung für seine Arbeitnehmer so attraktiv wie möglich gestalten, um sie im Unternehmen zu halten und den Abfluss ihres Know-hows zu verhindern. Fähige Arbeitnehmer und Experten sind Mangelware, sie können nicht einfach so ausgetauscht werden. Unternehmen konkurrieren im Kampf um die besten Mitarbeiter und haben ein intrinsisches Interesse daran, sie zu behalten. Sie schützen ihre Arbeitnehmer von sich aus!
„Der Betriebsrat“, Hüter der Arbeitsbedingungen, auf der anderen Seite, ist zu einem Konstrukt gewachsen, bestehend aus vielen einzelnen regionalen Betriebsräten, Gremien, Gesamt- und Konzernbetriebsrat – Einheiten, die alle ihre eigenen Ziele und Interessen verfolgen. Dennoch können Abstimmungen und Vereinbarungen oft nur konsensual herbeigeführt werden und es dauert lange, bis ein solcher Konsens erreicht ist. Klare Vorteile und Anpassungen der Arbeitsweise an den Arbeitnehmer (bspw. Retrospektiven) werden aus sachfremden Gründen abgelehnt, um eine Verhandlungsposition bei der nächsten Verhandlung von Betriebsvereinbarungen nicht zu verspielen und die eigene Hidden Agenda zu verfolgen. Betriebsräte sind selbst ebenso träge, machtorientiert und komplex geworden wie einst die Unternehmen, aus denen sie hervorgegangen sind.

Alte Ansichten versperren neue Wege

Eine der größten Reibungsflächen zwischen Agilität und Betriebsrat ist die Frage, wie bestimmte agile Praktiken mit den Arbeitsschutzgesetzen zusammenpassen. Bevor sie sich noch richtig mit der Intention der Praktiken auseinandergesetzt haben, beharren sie auf Gesetzen aus einer prädigitalen Zeit, die für andere Kontexte geschaffen wurden und die heutige Arbeitsrealität nicht mehr richtig abbilden. Diese Gesetze sind heute also nicht mehr zwangsläufig das Beste für die Mitarbeiter. In agilen Transitionen stoßen wir beim Betriebsrat auf die verschiedensten Widerstände. Drei besonders häufige seien hier erwähnt:
Eine Retrospektive zum Beispiel ist kein Kontrollinstrument. Obwohl eine bessere Teamleistung und eine bessere Stimmung die Hauptanliegen der Retrospektive sind, reagieren Betriebsräte oft empfindlich auf dieses Format. In gewohnten Denkmustern verhaftet, stempeln sie die Retrospektive reflexhaft als Überwachung der Teamperformance ab. Bei der Einführung dieses Formats erleben wir den Betriebsrat wesentlich kooperativer, wenn vorab einige Maßnahmen gesetzt werden: Der Product Owner bleibt draußen, die Teilnehmer unterzeichnen Vertraulichkeitsvereinbarungen und das Management garantiert, dass sämtliche Äußerungen, die im Rahmen der Retrospektive getätigt werden, ohne persönliche Folgen bleiben.
Die Einführung von Vertrauensarbeitszeit erzeugt beim Betriebsrat hingegen ein wohliges Gefühl, denn damit wird das Überwachungsinstruments des Ein- und Ausstempelns aufgegeben. Tatsächlich kann die Vertrauensarbeitszeit bei pflichtbewussten, hochperformanten Angestellten in der Praxis zu einer Flut an unbezahlten Überstunden führen. Ausgleichstage, die diese Mehrarbeit auffangen sollen, decken die Überstunden des arbeitsintensiven Change-Prozesses oft nicht ab. Zudem haben die Ausgleichstage ein Verfallsdatum, und die Mitarbeiter müssen entscheiden, ob sie ihre Ausgleichstage noch kurz vor dem Projektende nehmen. Das erhöht wiederum die Arbeitsbelastung und den Druck auf die Kollegen – zähneknirschend verzichten dann einige auf die Ausgleichstage.
Noch ein Klassiker unter den Befindlichkeiten: die Um- oder Versetzung von Teammitgliedern in andere Teams. In agilen Organisationen finden idealerweise jene Teammitglieder zueinander, die am besten für das jeweilige Projekt geeignet sind. Vor allem wenn sich an anderer Stelle ein Engpass auftut, schaffen es Teams im Selbstorganisationsmodus, sich gegenseitig recht unkompliziert mit Teammitgliedern auszuhelfen. Beharrt nun der Betriebsrat auf seinem Mitspracherecht oder verzögert er jene Entscheidungen, die den Weg für die Um- oder Versetzungsmaßnahme ebnen, ist es meist zu spät, um den akuten Bedarf an Arbeitskraft an der richtigen Stelle zu decken.
Diese Beispiele illustrieren, dass festgefahrene Ansichten über Bord geworfen werden müssen, wenn man Rahmenbedingungen schaffen will, in denen sich Teams tatsächlich selbst organisieren können.

Die Vision: gemeinsam in die Zukunft!

Die stärksten Widerstände entstehen, wenn sich Menschen übergangen und geringgeschätzt fühlen. Vorbehalte entstehen, wenn keine Kommunikation stattfindet. Je früher man also die andere Partei in die Pläne einbindet und deren Meinung einholt, desto eher entsteht ein Gefühl von Wertschätzung und Verbundenheit. Der Kern einer positiven Kooperation ist das gemeinsame Verständnis, eine Vision, wohin der Change-Prozess steuern soll. Dass sich alle beteiligten Parteien darüber austauschen, ist dabei essenziell. Nur beim ersten Mal ist es vielleicht ungewohnt, wenn zur Vorstandssitzung auch Mitglieder des Betriebsrats eingeladen werden und umgekehrt. Wenn das Management den Betriebsrat frühzeitig einbindet und ein regelmäßiger (informeller) Austausch stattfindet, kann das zu einer starken Triebfeder im Change-Prozess werden. Das Management kann seine Ideen dem Betriebsrat zur Diskussion stellen und daraus wertvolle Informationen gewinnen. Ist das Change-Projekt angestoßen, sollten die Arbeitnehmervertreter aktiv am Projekt mitarbeiten – und das geht recht unkompliziert. Denn sind Teams erst einmal crossfunktional aufgestellt, bieten sich für Betriebsratsmitglieder an verschiedenen Stellen Möglichkeiten ihr Wissen konstruktiv einzubringen.

Nur beim ersten Mal ist es vielleicht ungewohnt, wenn zur Vorstandssitzung auch Mitglieder des Betriebsrats eingeladen werden und umgekehrt.

Vorbehalte lassen sich so von vornherein auf beiden Seiten minimieren, Vertrauen entsteht. Einen realitätsgetreuen Eindruck davon, was agile Arbeitsweisen für die Mitarbeiter wirklich bedeuten, wie sie die Transformation empfinden und Change-Maßnahmen annehmen, bekommen auch Betriebsräte nur, wenn sie nahe am Geschehen sind. Aber Achtung: Die in agile Keimzellen entsandten Betriebsratsmitglieder sollten behutsam mit ihrer Rolle umgehen und tatsächlich in den Teams mitarbeiten. Eine rein beobachtende Rolle schürt Vorbehalte und stört mehr als sie nützt. Das Betriebsratsmitglied wird so schnell zu einem nicht integrierten Fremdkörper und verzerrt das Feedback der Kollegen.

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Agilität als Chance für echte Arbeitermitbestimmung

Dem Betriebsrat eröffnen sich auch selbst neue Verhandlungsoptionen, wenn er die Change-Maßnahmen wirklich versteht. Zunächst müssen die Auswirkungen von Maßnahmen auf die Mitarbeiter abgewartet werden – werden sie zu früh in Betriebsvereinbarungen gegossen, kann sich die gute Absicht schnell ins Gegenteil verkehren. Sinnvoll sind also Pilotprojekte und auch hier sollten wieder die Betriebsräte an der täglichen Arbeit teilnehmen, um die Change-Maßnahmen selbst zu erleben. Statt sich auf kleine Verstöße gegen Arbeitsschutzgesetze zu stürzen, gewinnt der Betriebsrat an Einfluss und Respekt, wenn er darüber wacht, dass committete Veränderungsprozesse tatsächlich durchgeführt werden und keine leeren Versprechungen bleiben. Denn meistens sollen sie tatsächlich dazu dienen, die Arbeit angenehmer und produktiver zu gestalten und lustvolles Arbeiten zu ermöglichen.

Statt sich auf kleine Verstöße gegen Arbeitsschutzgesetze zu stürzen, gewinnt der Betriebsrat an Einfluss und Respekt, wenn er darüber wacht, dass committete Veränderungsprozesse tatsächlich durchgeführt werden und keine leeren Versprechungen bleiben.

Die gegenwärtigen Transformationsprozesse bieten Betriebsräten die einmalige Gelegenheit, sich völlig neu auszurichten, die Zukunft eines Unternehmens aktiv mitzugestalten und dadurch ihre zukünftige Rolle selbst neu zu definieren. Indem er nicht auf Positionen beharrt, sondern im Change selbst mitmacht und erst aus dem Erlebten ggf. nötige Maßnahmen ableitet, sichert sich der Betriebsrat seinen Einfluss für die Zukunft. Das neue Feld der Agilität ist ein Spielplatz, auf dem vieles ausprobiert werden kann, um die besten Praktiken zu finden und weiterzuentwickeln – wenn nötig, mit Unterstützung agiler Coaches.
Wir erleben die produktivste Zusammenarbeit mit Betriebsräten immer dann, wenn sie sich der Veränderungen in der Arbeitswelt bewusst sind und das Unternehmen dabei unterstützen, eine anziehende Arbeitsatmosphäre zu schaffen (siehe Alphabet). Machtdenken und das Schielen auf die nächste Betriebsratswahl sind fehl am Platz. Betriebsräte, die Zugeständnisse machen, wenn es sinnvoll und im Sinne der Arbeitnehmer ist, statt auf Prinzipien zu beharren, genießen hohes Ansehen unter den Kolleginnen und Kollegen.

Machtdenken und das Schielen auf die nächste Betriebsratswahl sind fehl am Platz.

Wir sehen diese positiven Beispiele in der Praxis durchaus: Betriebsräte, die sich auf der Vorstandsebene konstruktiv einbringen und kreativ bei der Erarbeitung von Konzepten für agiles Arbeiten mitmachen. Ist der Change-Prozess angestoßen, pocht der agile Betriebsrat auf schnelle Sachentscheidungen, wenn das Management diese vor sich herschiebt und so die Mitarbeiter ausbremst. In solchen Unternehmen hat der Betriebsrat die Möglichkeiten der Agilität und die Vorteile, die sie für den einzelnen Mitarbeiter mit sich bringen kann, erkannt und sitzt und dem Vorstand als treibende Kraft des Wandels im Nacken. Diese Betriebsräte zeigen und ebnen den Weg für die Arbeitermitbestimmung 2.0.

Video: Führen mit Appreciative Inquiry

„Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr.“ Diesen Führungsgrundsatz haben wir bereits kennengelernt. Es gibt ein tolles Instrument, mit dem man diesen Grundsatz einfach in den Alltag als Führungskraft einflechten kann und ich selbst möchte dieses Instrument nicht mehr missen: Appreciative Inquiry oder „wertschätzendes Fragen“. Wenn eine Organisation ein System aus Konversationen ist, genügt es oft schon, Diskussionen in Gang zu bringen, um eine Veränderung anzustoßen. Wie das mit Appreciative Inquiry funktionieren kann, erkläre ich in diesem Video.

 

Video: Führen mit Verstärkung

“Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr” – dieses Führungsprinzip kennen wir ja schon. Also sollten Manager ihre Kolleginnen und Kollegen einfach noch mehr loben, oder? Nun, das kann nach hinten los gehen, denn Lob ist meistens eine Beurteilung der Persönlichkeit eines Menschen. Wir wollen aber mehr von bestimmten Handlungen und Ergebnissen. Das ist ein Fall für die positive Verstärkung.
Was der Unterschied zwischen Lob und positiver Verstärkung ist und wie ihr die positive Verstärkung richtig einsetzt, erfahrt ihr in diesem Video.
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 

Video: Führungsgrundsatz # 1 – Stärken stärken

 

Unsere Gesellschaft ist darauf getrimmt, immer auf das zu schauen, was nicht funktioniert. Auch viele Manager lassen sich ständig von dem ablenken, was (noch) nicht rund läuft und stecken zu viel Energie in die Ausmerzung vermeintlicher Fehler und Schwächen. Dabei gibt es im Leben wie im Management ein einfaches, aber extrem wirksames Prinzip: Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr. Schaue ich ständig auf die Fehler, bekomme ich mehr Fehler. Schaue ich hingegen auf die Stärken und kommuniziere ich meine Beobachtungen an die Kollegen, werden sie diese Richtung beibehalten.

Mehr dazu in diesem Video.